1.3.5 旅游企业流程的总体设计

一个企业是一个复杂的总体，一般包括多个流程。每一个流程还可以继续向下分解，直到原子状态的动作。流程与流程之间、流程与活动之间、活动与活动之间的关系错综复杂，相互影响。此外，企业实际上是处在一个不确定的环境中，在实际运行中，还会遇到许多非常规情况的发生，处理这些非常规的情况也需要设计一些必要的应对流程，因此，实际的企业业务流程远比一般人想象的复杂得多。因此，在根据各种正常情况设计出必要的工作流程后，还必须进一步设计出应对可能发生的非正常情况的工作流程。最后，将所有的流程进行必要的梳理与整合，这就是企业业务流程最后所需要的总体设计。

一个企业的总体流程设计，有时可以分为前台与后台两个部分。在酒店业中，凡是与客户直接打交道的业务均为前台业务，如酒店的销售、前台、客房等部门的业务就属于前台；那些支撑前台业务开展的辅助业务或者间接为客户服务的业务就属于后台业务，如库房、维修、财务等。前台与后台之分并不仅仅存在于酒店业，而是存在于大多数企业中。企业总体业务流程设计的顺序应当是：首先设计前台的业务流程，然后根据前台业务流程的特点进行后台业务流程设计。先前后后的设计原则，是要使得企业的总体流程达到这样一个目标：一切以客户和市场的需求为转移。

关于业务流程的总体设计，Joe Peppard和Philip Rowland在《业务流程再造精要》一书中给出了一个按照顾客订单制造产品流程的实例：首先是招引顾客的营销子流程，然后是销售子流程与顾客签订合同。订货合同签过之后，顾客进入等待交货状态，但在此期间，顾客有时会有查询需求。组织必须保证准确跟踪订单完成状况，通常由一个订单管理子流程负责收集和更新有关信息，然后确定订单的优先级别和进行生产日程安排。根据开始生产时间商定原材料交货日期。制造完成后，产品要送到顾客手中，与此同时还要向他们交寄发票，索要货款。如果顾客对产品满意，就会向公司付款。同样，公司也要向供应商付款。对各个子流程之间的交货时滞管理、生产能力管理、库存管理、质量管理和绩效度量等都必须认真考虑，使它们形成一个完整的整体。

对于总体流程中的每一个子流程，还可以进一步分解，具体定出要完成的任务以及核实由谁来完成这些任务。Joe Peppard和Philip Rowland指出，在高层总体设计流程时还要考虑以下问题。

（1）交货时滞：需要多长时间完成订单？

（2）生产能力：资源是否充足但又不过剩？

（3）库存管理：存货应当放在流程中的什么地方？

（4）质量管理：在整个流程中应当如何管理质量？

（5）绩效度量：流程绩效如何？怎样改善？

实际上，在进行流程的总体设计时，除了需要考虑以上由Joe Peppard和Philip Rowland提出的问题以外，还有很多问题需要慎重思考，如组织结构调整、权利界定、制度制订、环境保护、社会关系维护等。

以上实例虽然不属于旅游行业，但在逻辑上与旅游企业的业务是类似的，可以作为旅游企业进行流程设计的参考。一般情况下，旅游企业流程的总体设计应当把握以下几个基本问题。

（1）在总体上把握和平衡不同流程之间以及不同作业之间的相互关系，追求企业总体上的最优。这种最优应当符合企业的战略目标。

（2）平衡流程和业务与企业资源之间的关系。企业资源不仅包括流程所需要投入的各种要素，而且包含渠道关系。

（3）需要对流程的灵活性和可变性进行评估，以适应技术和市场的发展变化。

（4）对流程的适应性和健壮性进行评估，以适应突发事件的影响。

（5）调整业务流程和组织结构、企业制度、社会环境之间的相互关系，使之达到最优状态。

总之，流程的总体结构反映的是企业的总体格局，它体现了一个企业内部各流程之间的基本的综合关系，从而在流程设计中占有突出的地位，应当给予充分的重视。