第7章 愿景准则：你们想成为怎样的团队，你们就是什么样的团队(1)

风不会把没有方向的帆船吹向目的地。选择了一个团队，就是选择了一种态度。团队的愿景是一种回答和承诺，是“我们想成为什么，所以我们能成为什么”的最佳诠释。它既是员工的希望与方向，也是企业的灵魂。

要想成为一个高情商的团队，那就先要认定自身团队的潜质，有愿景、有目标、有计划。然后在共同愿景之下，分解式、渐进式地逐步去实现团队的愿景与想法。一个团队也只有具有共同的愿景，并为之去共同努力创造，才能实现飞跃与突破，这也才是团队高情商的表现。

卓越的团队是通过以下几个因素来奠定自身的情商基础、实现自身愿景的：

有具体的分解式目标；

敢想敢做；

立足创新；

实现有效合作；

把愿景当作使命；

学会在压力中成长。

有愿景，有目标

当团队成员都确信，他们每个人的努力都是致力于一项他们所深信的伟大事业时，他们就会全力以赴。

执行力问题作为团队工作中的关键部分，也是修炼团队情商要解决的必然问题。对于一个团队而言，提高执行力不是一句空头支票，需要切实的实践、动力与效力。而这动力与效力首先需要的就是愿景与目标。而且团队作战时，只有愿景还不够，还需要有进一步更具体的实施目标。

学习型组织之父——彼德·圣吉曾在《第五项修炼》一书中率先提出“共同愿景”这一概念，并具体指出：所谓的“愿景”即让团队成员拥有共同愿望的景象，从而形成一股强劲的感召力，使团队成员产生众人一体的感觉，这种感觉会被他们运用到每一项团队活动中，于是不同的力量融合到一处，便可产生“其利断金”的效果。这种管理理念一经提出，便得到了高明管理者们的认同，他们将其称之为“21世纪管理的圣经”。

其实，在一个团队里，假如成员无法明确工作的准则和目标，那么他们就不知道自己该做什么以及为什么而做，自然也就无法对自己的工作产生信心，更不可能全力以赴。也即，没有目标，团队空有热情，无的放矢；有了目标，大家知道自己为什么而做、要做到怎样的程度，才会更加斗志昂扬。在这样的积极氛围影响下，大家都愿意去挖掘自己的潜能，愿意为达成目标而去寻找行之有效的方法，那么，我们将会看到一支充满凝聚力、一往无前的铁血之师。譬如，柳传志带起来的联想团队。

早在创业之初，柳传志就为联想设定了这样一个目标——“办成一个长久的、有规模的高技术企业”，随后他又明确了更为清晰的团队目标——力争在2010年之前成为世界500强企业。这个目标深深根植于联想团队的每一名成员心中，它就像海上的灯塔一般，指引着全体联想人不断向前航进。

早年，柳传志在谈起人力资源管理时就曾一再强调团队目标的重要性，他表示，联想一个重要工作就是，打造一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的团队。事实上，柳传志的公司管理层一直在采取措施强化员工对企业文化的认同感，增强企业的凝聚力。接触过联想的人都知道，新员工进入联想以后，首先，就要接受“模式培训”，在这个过程中，员工会对联想的历史、现状有所了解，同时，也会被联想的企业文化所感染。其次，联想还会经常通过开会来统一思想，向所有员工强调企业文化、经营理念以及决策准则。这些从微处做起的措施切实起到了凝聚团队、激发斗志的作用。当然，这与柳传志非同寻常的个人魅力也是分不开的。他身上有那么一股磁场，能够将大家吸引到身边，将大家凝聚在一起，并指引着大家朝着共同的目标努力。

有了共同愿景，就有了无限的创造力，“2010年进入世界500强”——联想正是在这个共同目标的驱动下，一步步发展到了今天的模式。

每一个团队都应如此，都应该“通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就犹如磁石一样给别人一种凝聚的目标。要确定整体目标，须明确共同利益；组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标”。这便是著名的“汤普林定理”，很值得我们从中学习经验。

但我们也应当注意，共同愿景并不是单纯的、个人目标的叠加。假如说企业的发展只是以个人的愿景为指引，那么这不能称之为真正的企业文化。在不少企业有这样一种现象——一些管理人员完全以自己的愿望来指挥部门，一味要求下属达成自己的目标。如果只是采用这样的模式，那么较大的企业，就会形成形形色色的部门文化，这些部门文化很可能与企业文化相冲击，阻碍企业的发展；如果是一个小团体，可能就会导致团队成员各有所思，心不能往一处想，则力不能往一处使。

真正的共同愿景应该是一种统一的文化，无论团队大小，我们都应该统一思想，朝着一个目标努力，我们在展望未来时应该说“我们的团队将……”，而不是“我要怎样……”。

另外，团队工作除建立在共同愿景的基础之外，还应当有具体的实施目标。共同愿景，是整个企业、团队为之奋斗的总目标和理想，它是一种整体上对企业、团队未来的展望，是企业文化的重要组成部分和风向标。而具体到实际的工作中则要把这个共同愿景进行实时的由高级向低级的层层分解。在具体的分解过程中，要抓住关键问题，根据实际情况，制定切实可行的阶段目标。只有制定切实可行的阶段目标，让团队成员在经过共同努力后能够达到，才能不断激发员工的斗志，为下一阶段的目标实现奠定基础。

同时，在实现阶段目标的过程中，要适时盯紧员工的工作进度，保证阶段目标能在规定时间内按时有效完成。当出现新的变动时，要适时地对阶段目标进行调整与修改。

作为团队中的一员，我们要想在自己的工作岗位上、在自己的“领地”里，做出自己应当有的水平，要想让自己实现超越，就应当与团队和其他队员保持协调、一致，与团队共命运，共成长。这要求我们，首先应当尊重所在团队本身的企业文化，把企业、团队的共同愿景时刻放在心里，并以此为自己的工作奋斗目标。只有具有这样的责任心，才能以良好的态度去投身于工作。另外，还需要我们在实施具体目标时，服从领导安排，没有借口，保证按时高质量完成任务，决不拖团队的后腿。任何人都希望有对等的队友。所以，做好我们的分内工作，完成我们的职责所在，才是真正朝着企业、团队的愿景、目标努力。因为，我们的团队是由我们自己来建设的，我们想把自己塑造成怎样的团队，我们就会成为怎样的团队。

为使命工作

比尔·盖茨：我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。

常常听到一些人在抱怨，总觉得自己辛辛苦苦工作全是为了老板，拿最低的工资却要干最难的活儿等。其实，恰恰相反。我们的薪水来自我们自己，我们也不是在为老板工作，我们是在为自己工作。我们所赚的薪水来自于我们工作的态度、质量与成果。还有一些人在一开始进入团队的时候，就对自己抱有很高的期望值，觉得自己很有才能，自己一入行就应该受到重用，享受较优渥的待遇和报酬。但实际上，工作是需要拿结果来说话的，文凭和实际的工作能力没有太大的直接关系。而且，做工作是一个不断锻炼、实践的过程，需要慢慢磨合，在熟练的基础之上得到升华；也没有哪一个团队领袖会冒险将重要的任务交给新人。因此，一些人的期望短时间内自然无法得到满足，于是有一些人便开始抱怨。

然而，抱怨只会适得其反。这不仅会让自己更消极地去对待工作，还会形成恶性循环，让自己的工作更被动，更不能得到重用。这一点已经过无数的事实论证。事实上，一个卓越的高情商团队是由一个个优秀的团队成员来组成的。要想建造一个优秀的团队，需要每个人都拥有一个积极进行团队建设的心态与态度。我们想成为什么样的团队，这取决于作为内部成员的我们自身。当我们有了共同的愿景和目标时，想要实现目标、建造一个卓越的团队，还需要我们每个人都去尽力做到最好，为了团队的目标竭诚奋斗。这就需要我们把工作当使命来做，要将团队的事业当成自己的事业，这最终将形成一种共赢的局面，我们在给团队创造收益的同时，也能自己额外收获很多。

即便有些时候我们的待遇并不怎样，但也不要心生懈怠，要知道，团队支付的工作报酬固然是金钱，但在工作中我们得到的另类报酬——宝贵的经验、历练、才能的表现和品格的建立，才更为弥足珍贵。很显然我们不能拿它们去与金钱作比较，因为这些东西对于我们来说是无价的。所以在团队中，我们目前真正要考虑的并不是待遇的好坏，收入的多少，而应当认真思考：我有没有把工作当使命来做？我在工作中努力了多少、贡献了多少？我从中学习了多少？当自身的工作价值大幅提升的时候，待遇、收入这些问题自然而然就会跟上去，我们根本不必着急。

据说在美国，一个在“肯德基”工作的人，他的工作很简单也很乏味——就是煎汉堡。但纵然如此，他每天依旧很快乐地工作着。而且每每在煎汉堡的时候，他都格外认真、用心。他的一些同事对此感到不解，事实上他们对自己的工作已经有些厌烦，于是他们问他：“这份工作的环境并不好，又是这么的单调和乏味，可为什么我们总看到你能够如此愉快并保持充分的热忱呢？”

这个煎汉堡的人回答：“每当我煎汉堡的时候，我都会想到，假如顾客可以吃到一个精心制作的汉堡，那么他一定会很高兴，所以我必须用心工作，让吃汉堡的人能感受到我带给他们的快乐。其实每当我看到顾客用餐以后十分满足，并且神情愉悦地离开时，我都会由衷地感到高兴，那感觉就好像我又完成了一件非常了不起的事情。所以，一直以来我都把煎好汉堡当作我每天工作的一项使命，我只有尽全力做好它，我的心中才会感到满足。”

他的同事听了以后，不免有些惭愧，而他们之间的对话，恰巧也被一位顾客听到。这位顾客回去以后，将这件事讲给了自己的亲朋好友，甚至是客户和同事，于是一传十、十传百，有越来越多的人来到这家肯德基店，他们都抱着相同的目的——看看“快乐煎汉堡的人”，尝尝他用心制作的“快乐汉堡”。

这件事最终传到了公司管理层那里，他们来到这里了解情况，他们同样被他这种热情积极的工作态度所感染，领导们认为这个人值得奖励和栽培。所以没过几年，这个“快乐煎汉堡的人”便被提升为分区经理了。

日复一日地煎汉堡，或许我们之中的大多数人都受不了这份枯燥与乏味，但这个人却能把做好每一个汉堡并让顾客吃得开心，当作自己的使命。这份对待工作的心态，真的很值得我们学习。

作为团队的一员，如果我们都能像他一样，为了团队共同的愿景和目标，把团队分派的任务当作自己的使命，力求做得尽善尽美，那么在这个过程中，我们的成就感和信心就会越来越强，我们的工作将不会枯燥乏味，而是充满了价值和意义。而我们为团队所付出的一切，也都将得到最丰厚的回报。

一个真正具备团队情商的人，绝不会把工作只当成谋生的手段，他们一定会把它当作人生中一种快乐的使命来做，愿意为了团队这个宏伟的愿景和目标投入自己的精力和热情，对他们而言，工作从来都不是一件苦差事，而是一种乐趣，为团队工作的乐趣。一个人若是能够达到这种境界，那么他在团队中收获的日子也就不远了。

敢想敢做

如今世界上的穷人确实太多了，他们大多数只是甘于过穷日子，从来没有想过自己为什么这么穷，他们没有认清自己还有选择成功的余地。

人生就是一场奇幻漂流，不论是个人还是团队，都必须拥有属于自己的目标和梦想，因为有了目标和梦想，才会有追求的激情。在一个团队中，众人的小梦想倘若能够汇聚成远大的梦想，这必将是一个充满战斗力、竞争力的高情商团队。也只有心中极力所想，所向，并勇于为之奋斗，才有可能积极实现，闯出一片广阔的天地。

生存在这个竞争激烈的社会中，人人头顶一片天，脚踏一方土，谁想天高地阔，谁就要有登上泰山的魄力。这一点对于团队和其成员而言，更为适用。成功由志向而来，志向由不满而生，不满成就梦想。有了梦想，接着就努力去实现，这是每一个成功者、每一个成功团队都必经的历程。

在这个过程中，敢想是前提与基础，是我们与我们的团队迈向成功的第一步，无论是个人还是团队，只有迈出了这一步，才有可能在日后的机会中展示自己的实力，赢得别人的认可。

那些成功团队与失败团队之间的一个很大差别就是：成功的高情商团队其团队成员都具有一个良好的心态，他们敢于去直接挑战困难，他们敢去想也敢去做，他们中的每一个人都能够用最乐观的精神和最丰富的经验来感染自己的伙伴，他们愿意一起去创造团队的辉煌。

失败的团队则刚好相反，它的团队成员是受过去的种种失败与疑虑所引导和支配的。他们害怕再次失败，所以很多事情他们不敢去想，更不要说去做，它的成员总是那样死气沉沉，在他们身上看不到澎湃的激情，看不到对梦想的渴望。这样的团队，能够维持现状已实属不易，更别谈什么发展壮大。