1.4 信息系统规划与企业发展战略

1.4.1 信息系统规划的概念

信息系统建设是投资大、周期长、复杂度高的社会技术系统工程，如果规划不科学则导致的直接和间接损失将非常惊人。人们常说：如果一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就可能损失几十万元，一个计划的错误就可能损失几百万元，而一个规划错误的损失则可能达到千万元，甚至上亿元。所以信息系统的科学规划是信息系统建设成功的关键之一。

信息系统规划是信息系统实践中的主要问题，也是现在信息系统研究的主要课题之一。信息系统规划（ISP）是从组织的宗旨、目标和战略出发，对企业内外信息资源进行统一规划、管理与应用，从而规范组织内部管理，提高工作效率和顾客满意度，最终为企业获取竞争优势，实现企业的长远发展。它从企业全局出发，为了实现企业的长期发展战略，规划一个基本的信息体系结构，统一规划和利用企业的信息资源，利用信息控制企业行为，辅助决策，帮助企业实现战略目标。ISP也同样是一系列过程活动的集合，具体而言，它是识别基于计算机应用组合的过程，该应用系统将辅助企业执行规划，从而实现企业目标，或是为企业创造超过竞争者的优势。从建模的角度定义，ISP通过使用企业信息模型，评价系统实现的风险，考虑企业目前的需要和要求，分析出公司的信息和流程。信息系统建设必须进行整体规划，从而与企业战略规划匹配。信息系统规划中，应注意遵循以下几个方面的原则。

（1）与整个企业的发展战略保持一致，支持企业总体目标。

（2）整体上着眼高层管理，兼顾各管理层要求。

（3）着眼于企业过程，摆脱信息系统对组织机构的依存性。

（4）保证系统结构的完整性和信息的一致性。

（5）追求实效，便于实施。

1.4.2 信息系统规划内容

一个组织的信息系统的开发建设是一项复杂的系统过程，而信息系统规划是信息系统开发建设的一项极其重要的基础工作，其质量直接关系到整个系统建设的成败。信息系统规划内容非常广泛和丰富，关于它的主要内容框架，比较有影响力的是1983 年Bowman Brent J等人在大量实践活动指导下提出的ISP的三阶段过程框架模型。特别值得注意的是，在信息系统规划的问题上，不仅要关注技术，而且应该重视信息系统规划中业务、管理和组织的内容。可以将信息系统规划的主要内容归纳为4个方面，如图1.9所示。

1.信息系统的战略规划

信息系统战略规划是关于信息系统长远发展的规划，它的主要任务就是使信息系统的发展战略与整个企业组织的发展战略保持协调一致。在此阶段，将综合考虑企业发展方向，评估企业战略和目标，结合业务经营情况，设定业务流程改革与创新的目标和信息系统的发展战略。信息系统战略规划的核心任务就是战略目标的确定，一个科学、实事求是、切实可行的信息系统建设目标是组织信息系统建设成功的必要前提。例如，对于一个选定开拓市场为主战略的企业，信息系统建设必须以市场信息、客户信息的收集与利用为主攻方向。而对于以高新技术开发为主攻方向的企业，则必须对于技术信息、专利信息的收集给予更多重视。信息系统战略规划内容主要包括信息系统的总目标、发展战略、总体结构，对当前信息系统状况的了解，对相关信息技术发展的预测及近期发展的计划等。信息系统战略规划工作的好坏是信息系统成败的关键。

由于信息系统是技术与管理结合、人机结合的综合系统，它的有效运行必然受到环境的制约和影响。所以在信息系统战略规划中还需要评估企业组织内外部技术市场环境的变化（主要包括技术环境、管理环境和社会环境），如通过评价当前的企业环境、新技术、新机遇，结合分析内部的IS/IT能力、目前的应用组合、IT成熟度和IT人员技能等方面进行SWOT分析。最后根据企业SWOT分析的结果来进行战略选择，确定建设的基本策略、目标和战略内容。例如，策略方面是选择全面展开还是重点突破；是以自主开发为主，还是选择外包；是用生命周期法进行组织，还是按原型法开发等。这些战略问题都应该由高层领导来依据企业组织自身的人力、物力和资源条件等加以确定。

2.业务流程规划

业务流程是指一个组织在完成其使命、实现其目标的过程中必需的、逻辑上相关的一组活动。企业的业务流程体现了企业的核心能力，是企业完成使命、实现目标的基础。业务流程规划的主要任务就是选择核心业务流程并进行流程分析，识别出关键流程及需要再造的流程，并勾画重构后的业务流程图，直至流程再造完毕，形成系统的流程规划方案。

以往人们在做信息系统规划时更多关注企业管理的层次结构与职能结构，却往往忽略了与业务流程的优化组合。20 世纪90 年代以来，业务流程才在管理改革与信息系统建设中受到特别的关注。如果忽略了企业业务流程的发展规划，那么这样的信息系统规划实施后，就容易产生信息系统的孤立，难以适应企业业务流程的变化和发展。因此，在制定信息系统规划的同时，应该从企业战略出发，同时战略规划要与业务流程规划相结合，才能制定出适应企业发展的信息系统规划。

业务流程规划主要包含3个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀的流程，可能原先没有完全规范的，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，可以采用优化流程的方法进行业务流程改善（BPI）；对于一些完全无法适应现实需要的流程，就需要进行业务流程重组（BPR）或业务流程再造了。业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心，以关心顾客的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术和现代化的管理手段来最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面绩效的巨大改善。BPI和BPR都是“求赢”的工程，但BPR关注于更大范围的、更全面的业务流程。

3.总体结构规划

总体结构规划是信息系统规划的中心环节，这一环节的具体内容主要包括组织信息需求分析、系统的数据规划、功能规划与子系统的划分和主要开发计划的组合。

组织信息需求分析是总体结构规划这一环节的基础工作，主要是评估当前或计划中的组织信息需求以支持组织的运营和决策制定。它不同于通常意义上的系统分析，它是高层次的信息需求分析，主要目的是为企业开发完整的信息系统构架（ISA，Information Systems Architecture）。

系统的数据规划就是在流程重构的基础上识别和分类由这些流程所产生、控制和使用的数据。首先需要定义数据类，所谓数据类指的是支持业务流程所必需的逻辑上的相关数据。然后进行数据的规划，按时间长短可以将数据分为历史数据、年报数据、季报数据、月报数据、日报数据等，按数据是否共享可以分为共享数据和部门内部使用数据，按数据的用途可分为系统数据（系统代码等）、基础数据和综合数据等。

功能规划与子系统的划分是在对数据类和业务流程了解的基础上，建立数据类与过程的关系矩阵（U/C矩阵），对它们的关系进行综合，并通过U/C矩阵识别子系统，进一步进行系统总体逻辑结构规划，识别功能模块。

4.资源分配规划

资源分配规划将提供技术获取、人事计划、资金预算等的分析框架，它主要包括对信息系统规划实施中主要项目所需的软、硬件资源，即数据通信、设备、人员安排和资金等进行估计，从而提出整个系统建设的概算。

1.4.3 信息系统规划与企业发展战略关系

对于战略问题，有位美国学者曾经说过：“一个没有战略的机构就好像一条没有桅杆的船只，只能在原地打圈，又好像一条船期不定的航船，不知何时才能驶向终点。”这句话十分形象地描述了战略管理在企业管理中的核心地位，没有发展战略的企业是不可想象的。不管是在企业的战略设计阶段，还是在战略实施和战略评估阶段，信息系统都可以发挥巨大的作用，它能够提供连续的、规范化的、原始的或经过分析的企业内外部信息来为企业发展提供支持。因此企业的决策者们在制定企业发展战略时，应该将信息系统的建设放在重要的位置。

一般来说，信息工程方法将信息系统的开发周期分为8个阶段，如图1.10所示。信息系统开发的第一步就是进行企业战略规划，然后在企业战略规划的基础上再进行信息战略规划，即从企业目标出发来建立起一个基本的信息体系结构。作为信息系统生命周期的第一阶段，系统规划这一阶段的主要目标就是明确系统整个生命周期内的发展方向、系统规模和开发计划，从而建立一个广泛的、多功能的业务过程和通用的信息平台，为企业获取竞争优势提供支持。信息系统规划的核心问题之一，就是使信息系统的发展战略与整个企业的发展战略保持协调一致。这其实也是一项非常复杂的系统工程，当今很多企业之所以信息系统建设失败，在很大程度上可以归因于没有使信息系统的发展战略与整个企业的发展战略保持一致。哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身将并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”国内许多企业在确立信息系统地位时定位模糊，没有站在战略的高度看待信息系统，而仅仅从信息技术的利用、业务流程重组等管理战术层次来看，导致高层领导对信息系统重视不足，信息系统与企业发展战略关系体现不密切。因此企业管理者应从战略管理的角度出发，结合企业内外部环境变化，以企业长期利益实现为目标，结合企业当前的计划指标，从企业发展战略的角度更深层次地考虑信息系统规划中的问题，要注意信息系统规划与企业组织战略规划之间的协调关系。

信息系统规划是要实现企业目标、远景及战略的完整融合，是要明确企业信息化的目标与方向、IT体系结构、技术总路线、操作方法、信息化操作过程的内部标准等众多“软性”的规则，与此同时通过建立起战略管理体系去实现管理与操作。信息系统规划实际上是信息化战略的执行过程，是战略体系下具体系统的实现，是企业发展战略的重要体现之一。

1.4.4 信息系统规划的实施

信息系统规划是一项复杂的任务，难度大、不确定程度高，需要有科学的实施方法。用于信息系统规划的方法很多，主要有业务系统规划法（BSP，Business System Planning）关键成功因素法（CSF，Critical Success Factors）和战略目标集转化法（SST，Strategy Set Transformation），其他还有企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出/方法分析（E/MA）、投资回收法（ROI）、征费法（Chargout）、零线预算法、阶石法等，下面主要介绍前3种方法。

1.业务系统规划法

业务系统规划法（BSP，Business System Planning）是通过全民调查、分析组织信息需求、制订信息系统总体方案的一种方法，BSP方法的特点是全面地、正面地对企业或组织的基本业务活动进行分析，从而确定其信息需求，为有针对性地进行信息系统建设提供坚实的基础。它强调的基本思想是：企业或组织的结构和人员处于经常的变动之中，但是其基本功能（或基本业务）则是相对稳定的。因此，从长远来说，信息系统建设必须针对基本业务。把基本业务的流程（或过程）及其对信息系统的要求（包括信息的内容及信息服务的功能）切实理清，就能够使信息系统的建设得到切实的收效，并且能够适应机构、人员等不断变化的情况，保持信息系统的稳定和有效。

根据这样的基本思想，BSP方法的要点有以下几个方面。

（1）紧紧围绕企业的基本业务或核心业务。

（2）必须从全局出发，全面考虑各个环节、各个层次的管理过程与信息需求。

（3）信息系统必须对整个系统提供完整的、一致的信息服务。

（4）信息系统应当在组织的结构、人员发生变更时，保持其工作能力，只要组织的基本业务（或核心业务）不变，信息系统建设的成果就能够继承和积累。

BSP方法的工作流程如图1.11所示，它的实施可以按以下6个步骤进行。

（1）定义业务过程：业务过程是组织活动基本单元，是最基本、最核心的。定义业务过程可对组织如何完成其目标有深刻的了解，并且有助于定义系统的功能和信息的流程。

（2）定义数据类：分析为了完成基本业务，管理者需要哪些信息，将所有的数据分成若干大类。

（3）分析业务与数据的关系：弄清每项业务需要用到或产生哪些数据，每类数据要在哪些业务中得到使用，在业务之间、在业务的各个环节之间，哪些数据需要交流，哪些数据需要共享。

（4）确定系统的总体结构：组织的信息系统是一个很庞大的、包括许多部分的复杂系统，它是由许多子系统组成的。因此系统总体结构的确定至关重要，是保证各方面人员，各时间工作能够构成完整的、统一的信息服务的必要条件。这个总体结构应当能够充分考虑和保证组织在一个较长的时期内的信息需求，能够为信息系统的建设提供总的蓝图和发展方向。

（5）定义信息结构：划分子系统，确定信息系统各个部分及其相关数据之间的关系，分析各子系统功能的轻重缓急，排出实施的优先顺序。必须充分认识信息系统建设的长期性和复杂性，从比较长远的角度去筹划，把长期的目标分解为较小的、阶段性的、比较容易实现的目标。

（6）完成规划报告，建立实施机制：形成正式的文档资料——规划草案，并以此作为与各方达成共识的基础。文字上的准确表达，对于规划能否真正成为组织内部各方的共识具有非常重要的意义。此外，在规划得到通过或认可时，还必须同时规定回顾的时间安排和修订的职权范围。

从以上的工作步骤可以看出，BSP方法突出了全面、突出了长远目标，从而能够帮助组织的领导理清信息化建设的指导思想与思路。类似的方法还有总体数据规划方法、信息系统工程方法等，都是试图从全局和基础上把握信息系统建设的全局和全过程，保证信息化进程的稳定有效。

2.关键成功因素法

1970年哈佛大学教授William Zani在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。10年之后，MIT教授Jone Rockart将CSF提高为MIS的战略。关键成功因素法（CSF）就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，与BSP方法相反，CSF方法的思路不是全面分析，而是重点突破。其基本思路是从组织内外的环境出发，找出影响信息系统建设、决定项目成败的方方面面及制约因素，通过调动各方面人员的知识与经验，用科学的方法找出其中的关键因素，针对这些因素，安排组织的资源和力量，做出信息化建设的战略规划。

CSF方法的基本步骤如图1.12所示，主要包括以下4步。

（1）识别组织的战略目标。

（2）识别组织战略的成功因素：与BSP方法不同，CSF方法是从环境入手，从宏观的、总体的角度去看待规划者所面对的问题。如何评价哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人通过树枝因果图选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。通常来说关键成功因素法在高层应用，一般效果较好。

（3）识别关键成功因素的性能指标及评估标准：在战略层次上，许多因素往往是定性的，比较笼统的。这种情况给进一步的分析带来困难与障碍。所以，需要尽量对这些因素进行分析，尽可能地使之具体化。这里所说的性能指标不一定是定量的，在条件不允许的情况下，利用分成若干等级或定性的判断来表示，也是常用的方法。在确定了性能指标之后还需要确定期望的标准，如基础设施的水平应当达到什么程度，人员的培训工作应当达到什么水平等。指出和消除这些标准与组织的现状之差距，就是规划中将明确提出的信息系统的建设任务。

（4）针对关键成功因素识别性能指标和评估标准的数据，产生数据字典。

3.战略目标集转化法

William King于1978年提出战略目标集转化法（SST），他把整个战略目标看成“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、改革习惯及重要的环境约束）等组成。信息系统的战略规划过程就是把组织的战略目标转变为信息系统战略目标的过程，如图1.13所示。

SST方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合，可以采用以下步骤。

（1）描绘出组织中各类人员的结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。

（2）识别每类人员的目标。

（3）对于每类人员识别其使命及战略。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应的信息系统战略约束，然后提出整个信息系统的结构。

以上介绍的三类方法各有特点。BSP方法比较全面，紧紧围绕着基本业务，适于对组织的工作状况建立完整的概念；但是从需要的时间和人力来说，是要付出较大代价的，存在着摊子太大，难以明确目标的风险。而CSF方法则重点突出，能够较快地抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点，适于在较短的时间内，针对紧迫问题提出战略与对策；但是这种方法强烈地依赖规划者的自身理念与经验，包括所咨询专家的水平和观点，具有较强的主观性。SST方法虽然先强调目标，但它没有明显的目标导引过程。它通过识别组织的“业务过程”引出系统目标，组织目标到系统目标的转换是通过业务过程/数据类等矩阵的分析得到的。所以不能笼统地讲哪种方法更好，没有哪种方法是十全十美的。进行任何一个组织的系统规划不能照搬照抄任何方法，而只能具体情况具体分析，根据实际情况、需要和可能进行权衡和选用。

在信息系统规划的实施过程中，涉及大量的调查研究、资料分析、讨论研究的工作，为了提高工作效率，应特别注意如下3个关键问题。

1）开发方法和工具的选择

信息系统开发方法众多，各有特点，规划者必须遵循“实事求是、讲求实效”的原则来选择合适的开发方法，需要考虑的因素主要包括：

（1）组织和业务的类型和特点。

（2）管理者的因素。

（3）技术条件和环境的因素。

（4）经济方面的考虑。

2）突破口的正确选择

信息系统规划是一个长期性的系统工程，必须分步实施，其中第一步最为重要，也就是突破口的选择很关键。组织者必须正确地判断从何处下手来选准突破口。具体来说，就是必须选择和组织基本业务密切相关的、急需改进的，通过信息系统的引进能够显著改进工作、提高效率、带来效益的业务环节。如果选择失误，脱离了基本业务，则常常会导致项目建设完成后却无法正常使用。而正确选择突破口，不仅能用事实展示信息化的作用，而且会形成积极的连锁反应，产生良性循环，为组织的信息化建设健康发展开一个好头，因此突破口的正确选择非常重要，是信息系统规划发挥作用的重点。

3）规划落实的组织保证

大量系统开发实践经验表明，许多系统规划没有发挥实质性作用的一个重要原因就是缺乏组织保证。所谓组织保证具体表现在3个方面：① 主要负责人的关注（第一把手原则）。② 专职的主管人员（信息主管CIO）。③ 专门的实施机构。