2.4 企业适应环境变化的策略
营销者必须善于分析营销环境的变化，研究相应的对策，提高企业市场营销的应变能力。只有如此，企业才能在“商战如兵战”、“市场无常势”中立于不败之地。
2.4.1 企业对抗环境变化的策略
对企业市场营销来说，最大的挑战莫过于环境变化对企业造成的威胁。而这些威胁的来临，一般又不为企业所控制，因此企业应做到冷静分析、沉着应对。面对环境威胁，企业可以采取以下三种对策。
1.对抗对策
这种对策要求尽量限制或扭转不利因素的发展。比如，企业通过各种方式促使或阻止政府或立法机关通过或不通过某项政策或法律，从而赢得较好的政策法律环境。显然企业采用此种策略必须要以企业具备足够的影响力为基础，一般只有大型企业才具有采用此种策略的条件。此外，企业在采取此种策略时，其主张和所作所为，不能倒行逆施，而应同潮流趋势一致。
2.减轻策略
此种策略适宜于企业不能控制不利因素发展时采用。它是一种尽量减轻营销损失程度的策略。一般而言，环境威胁只是对企业市场营销的现状或现行做法构成威胁，并不意味着企业就别无他途，俗话说“天无绝人之路”、“东方不亮西方亮”。企业只要认真分析环境变化的特点，找到新的营销机会，及时调整营销策略，不仅减轻营销损失是可能的，而且谋求更大的发展也是可能的。
3.转移策略
这种策略要求企业将面临环境威胁的产品转移到其他市场上去，或者将投资转移到其他更为有利的产业上去，实行多角经营。如KD方式转移生产、产品技术转移等都是转移市场的做法。但转移市场要以地区技术差异为基础，即在甲地受到威胁的产品，在乙地市场仍有发展前景。企业在决定多角经营（跨行业经营）时，必须要对企业是否在新的产业上具有经营能力进行审慎分析，不可贸然闯入。
总之，当企业在遇到威胁和挑战时，营销人员，尤其是管理者，应积极寻找对策，率领全体职工努力克服困难，创出光明前景才是企业家的风度。
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KD——散件组装
在产品生产领域，KD指散件组装，英文全称为：knockdown。
KD有三种形式：CKD、SKD、DKD。CKD（Complete KnockDown）为全散件组装，SKD（Semi-KnockDown）则是半散件组装，一部分总成是现成的。DKD（Direct KnockDown）可以翻译为直接组装或成品组装，如汽车组装生产中，车身整体进口，安装车轮后出厂。
2.4.2 企业调节市场需求的策略
调节市场需求的水平、时间和特性，使之与供给相协调，是营销管理者的重要任务。现代市场营销理论总结出多种调节市场需求的方法。
1.扭转性经营
扭转性经营，即采取适当的营销措施，改变用户对本企业产品的信念和态度，把否定需求改为肯定需求。此策略适合于用户对本企业产品存有偏见或缺乏了解等情况下采用。
2.刺激性经营
刺激性经营，即设法引起用户的注意和兴趣，刺激需求，扩大需求规模。此策略一般适合于企业的新产品在推向市场时采用。
3.开发性营销
当用户对现有产品已感到不满足，希望能有一种更好的产品取代时，即意味着某种新产品也有了潜在需求，企业应尽快推出适合用户需要的新产品，将用户的潜在需求变为现实需求。
4.维持性营销
当某种产品目前的需求水平与企业期望的需求水平基本吻合，出现更大规模需求的可能性不大时，宜采用此策略，即维持营销现状，不再对此产品作更大的投资。
5.限制性营销
当产品呈现供求不平衡时，企业可以通过宣传引导、提价等措施，以抑制部分需求，当产品供过于求时，企业可以加强促销，以扩大需求，必要时还必须减少产品的供给，实行限制性营销。
有人说，市场营销管理的实质就是需求管理，这说明了调节市场需求对企业市场营销的重要性，它体现了企业市场营销的高超技艺。
2.4.3 环境分析的具体方法
企业只有不断地适应各种营销环境的变化，方可顺利地展开营销活动。为此，企业除了在技术上应建立预警系统，监视环境变化及加强营销环境变化的预测外，还必须掌握分析环境变化的具体方法。从而主动调整营销策略，使企业的营销活动不断地适应营销环境的变化。
对企业而言，并非所有的环境机会都具有相同的吸引力，也不是所有的环境威胁都产生相同的压力，因而企业对于每种营销环境的变化给企业带来的机会或环境威胁，应从数量上或程度上予以分析，运用比较的方法，找出和抓住最有吸引力的营销机会，避开最严重的环境威胁，这种分析方法就是环境分析。
环境分析的具体方法可以通过选择“潜在吸引力（或危害性）”和“成功可能性（或出现威胁的可能性）”两个指标进行。根据这两个指标的具体特点去评价某种环境变化的具体特点。环境分析方法如图2-3表示。如果某种环境变化对企业营销机会的“潜在吸引力”大，而企业营销活动的“成功可能性”也大，即处于图2-3（a）中阴影部分，表明该种环境变化将对企业的营销活动非常有利，企业应当抓住这样的机会；反之，如果某种营销环境变化对企业营销活动的“潜在危害性”大，而这种“危害出现的可能性”也大，即处于图2-3（b）中阴影部分，即表明该种环境变化将对企业的营销活动产生非常不利的影响，企业应及时调整营销策略，甚至改变营销战略，以避开或减轻营销环境变化对企业营销活动的威胁。
图2-3 营销的环境分析方法
弄清自己的营销机会和环境威胁，是取得营销业绩和谋求企业发展的基本前提。如果综合地考察企业面临的营销机会和环境威胁，企业在营销环境的变化过程中所处的地位和类型可能是：理想企业、风险企业、成熟企业、困难企业，如图2-4所示。显然，以理想企业所处的环境最好，以困难企业所处的环境最差。对于进入新的历史时期的我国汽车企业而言，大型汽车企业（集团）更多的可能属于风险企业，而某些中小型企业，尤其那些经营思想不端正，市场营销能力差的企业，则更多的可能属于困难企业。因此，各汽车企业对自己所处的地位和类型应保持清醒认识。
图2-4 营销环境变化时企业类型
2.4.4 SWOT分析法则
SWOT分析指对企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）的分析。因此，SWOT分析实际上是将对企业各种内外部条件进行综合和概括，进而分析组织具备的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如，SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述，以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意其局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
1.进行SWOT分析的基本规则
①必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
②必须区分公司的现状与前景。
③必须考虑全面。
④必须与竞争对手进行比较，如优于或是劣于你的竞争对手。
⑤保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
2.主要步骤
SWOT分析法常常用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下三个步骤。
（1）分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
（2）构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
（3）制订行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的。一个SWOT分析团队，最好由一个会计人员、一位销售人员、一位经理级主管、一位工程师和一位专案管理师组成。
3.分析要点
（1）竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面。
①技术技能优势。可以是独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能等。
②有形资产优势。先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息等。
③无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化等。
④人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验等。
⑤组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力等。
⑥竞争能力优势。产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位等。
（2）竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有以下几点。
①缺乏具有竞争意义的技能技术。
②缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。
③关键领域里的竞争能力正在丧失机会。
（3）机会
公司面临的潜在机会（O）是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是以下7个方面。
①客户群的扩大趋势或产品细分市场。
②技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务。
③前向或后向整合。
④市场进入壁垒降低。
⑤获得并购竞争对手的能力。
⑥市场需求增长强劲，可快速扩张。
⑦出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
（4）威胁
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁（T）的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻所产生的影响。
公司的外部威胁可能是以下8方面。
①出现将进入市场的强大的新竞争对手。
②替代品抢占公司销售额。
③主要产品市场增长率下降。
④汇率和外贸政策的不利变动。
⑤人口特征、社会消费方式的不利变动。
⑥客户或供应商的谈判能力提高。
⑦市场需求减少。
⑧容易受到经济萧条和业务周期的冲击。
4.总结分析
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比，如产品是否新颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通、价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或某几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般来说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势，然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
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影响企业资源持久竞争优势的两个因素
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
1.评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试。
（1）这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，其潜在竞争价值就越大。
（2）这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
（3）这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
（4）这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
2.影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点。
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
①在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源；
②如何建立公司的未来资源。
2.4.5 企业适应营销环境变化的措施
为了适应环境变化，企业必须在营销实践中找到一些行之有效的措施。具体措施有以下方面。
1.加强市场营销计划的弹性
富有弹性的市场营销计划，有利于发挥营销计划的先导作用，使企业在实施营销计划时能够适应环境的变化。
因此，企业在制订营销计划时应做到以下几点。
（1）企业要在制订好市场营销基本计划的基础上，再建立一套或几套应急计划方案。
（2）企业要建立滚动性营销计划。
（3）计划指标要有合理的上限和下限幅度。同时，企业在制订计划和决策的早期阶段，应使计划和决策既处于大体形成，又处于实验性状态，突发事件来临后可游刃有余。
2.重视后备资源的建设
如上所述，企业在制订应急计划后，还应落实应急措施和办法，积蓄打赢应急战的力量。
3.提高控制水平
提高控制水平包括企业提高对流动资金、生产物资、生产指挥和中间商等市场营销重要因素的控制水平。
4.建立快速应变的组织保证体系
企业在组织领导体制上要有“统一指挥、个人负责”的指挥系统，完善企业内部的信息流通机制，加强各部门的协调配合，提高整个组织的灵活性和协调性。