第7章 第3天微商思维的转变(2)
于是我们发现了关键点：新营销带来盈利模式的革命；如何抓住用户才是最关键的任务，服务才是核心产品。笔者在这里重点说一下庄帅吧。加过他好友的人应该知道，他的朋友圈几乎没有销售橙子的动态，他是如何销售出去的？后来我和庄总深入沟通发现，是他平时的付出和对大家的服务造就的这一切（具体的会在第13天的课程里介绍）。他创建的百读社，让大家在微信群里能每天坚持学习和分享，并将百读社打造成史上最严的微信群。通过好的服务、有价值的内容抓住用户，卖橙子就变成他顺带的产业了。大家都乐意买他的产品，并帮他做免费的推广员。现在百读社里的2000多会员，很多都是庄总的免费推销员，你说他的销售能不好起来吗？
最近笔者还接触过几个本地传统品牌，其中很多老板都说把微商的渠道外包给我们来做。从这一点就可以反映出，他们根本不懂得移动互联网的玩法，他们还在用传统的电商外包的方式来操作。互联网化绝对不是上网卖货。如何抓住你的用户，如何在互联网时代重构业务，这才是关键。开一个简单的微信微店未必就比建立一个天猫、京东商城网销体系的效果好。大家之所以更青睐微商，主要还是相比较而言，上天猫的流程相对复杂，没有专业的团队是很难操盘的。
第3节 闭门造产品的思维
营销模式变了，于是盈利模式变了，这一切最后必将落实到自己的产品上。
自2000年起，以客户为中心的原理开始主宰着市场，可是到了2014年还有许多人仍然沿用着20世纪的以产品为中心的思想。
李宁这样的品牌为什么会衰落？
是质量问题？
是供应链问题？
是销售渠道问题？
是销售员素质问题？
不是，这一切都不是关键。就算李宁采用凡客诚品的营销方式可能一样会一筹莫展。小米的成功在哪里？雷军天天跟粉丝在一起。这个时代，产品的质料、做工都在其次，用户需要什么质料、需要什么做工才是关键！
有这么一个故事，路边摊有两位卖橘子的大妈，一位生意很差，一位好得不行。情景是这样的：
A大妈这样叫卖：橘子很甜，大家快来看看吧！
大姑靠近问：这橘子甜吗？
A大妈：不甜不要钱！
大姑走了，去了B大妈那里。
B大妈：大姑，过来看看，这橘子很新鲜！
大姑问：这橘子甜吗？
B大妈：大姑，你这橘子是要带给小孙子吃的吧？
大姑：给媳妇带的，她怀孕了。
B大妈：那就对了，我这橘子刚摘下来，还没熟透，酸味很浓，包她喜欢！
大姑：正好，来两斤！
客户需要的可能不是很甜的橘子，而做产品的人误以为产品是王道，潜心研究产品，客户最后却并不买单。
互联网产品经理经常认为，我的产品模仿了硅谷的经验，我的产品很牛。可关键问题在于中国用户是否喜欢？中国用户需要的功能与使用体验究竟是什么？
我们从成功的产品可以看到，用户体验绝不是界面是否好看，而是产品管不管用。
例如滴滴打车需要解决的是用户能不能打到车，出租司机的使用比例究竟有多少。
必须认识到：全流程的服务体验才是产品体验。
我有一个朋友，以前做淘宝的女裤，做了两年。我问他赚了多少钱，他说赚了几百块，还不够给自己开工资的。后来我去了他工作室，发现他家里满满的两屋子都是裤子，全部都是库存。因为他是技术出身，对后台操作很熟悉，但是对如何选择合适90后喜欢的裤子就不懂了，只能凭感觉去进货。要是他转变一下思维，找一个懂潮流的人和他合作，他负责技术就好了。
在移动互联网时代创业，一定要记住：一切都是为了客户服务，未来的渠道是去中心化的工具，你提供的是一种服务体验。不要自以为某种产品是客户喜欢的。
服务好客户，客户会把他喜欢的东西告诉你。
第3堂课移动思维重构传统品牌
移动互联网时代，商业规则、市场法则、管理体系已经发生很多显而易见的改变。很多约定俗成、深刻在脑海的传统商规或许已经被颠覆。不少人一脸茫然、充满焦虑—诸多商规和生存的法则已经在移动互联网日新月异变化推动之下亟待更新，特别是众多的传统企业。
以小米手机为代表的一批新兴的、具有互联网基因的企业，如同拎着大棒的“野蛮人”，开始毫不留情地侵蚀传统企业市场，品牌的身价逆势而上。短短三年的时间，雷军说小米的手机不赚钱，但是小米的估值从2.5亿美元逼近了百亿美元。
为了达到这一目标，很多传统企业辛辛苦苦耗费了几十年甚至近百年的时间。很多企业惊讶不已，到现在也没有搞清楚小米的成功法则。
与之形成强烈对比的是：一批“恐龙级”的企业，如诺基亚、摩托罗拉等昔日盛极一时、红极一时的品牌却遇到了重重困难—巨人倒下，体温犹热。
新兴的、具有互联网基因的企业成功逆袭，颠覆了很多以前我们认为是天经地义、理所当然的商业规则，这让我们目瞪口呆。
第1节 用户参与构建品牌
小米并没有把用户当“上帝”供起来，而是让用户参与到产品的设计、开发和反馈中，即带着用户“一起玩”。不仅老板每天亲自在微博、论坛上“接客”一个小时，而且要求公司所有员工都必须和用户通过互联网进行交流沟通。
在这里引述一下黎万强在《参与感：小米口碑营销内部手册》签售会及小米品牌秘密主题演讲中说的话：
小米品牌的秘密到底是什么？我的答案就是参与感。小米卖的不是产品，而是参与感。在今天来讲，我觉得参与感的时代已经到来了。
聊天的时候很多朋友都会问我，小米有什么不一样？我就跟他们说小米手机的用户是玩手机，而其他品牌的手机呢，很多用户都是在用手机，我觉得这是最根本的不同。
小米实际上是把做产品研发、做市场、做售后服务的过程都融入了参与感的理念。我举几个案例大家一起来看一下。
橙色星期五是我们每周更新的一个活动。这个活动是这样一个流程，周一到周三是我们的开发时间，周四内测，周五的下午我们会来更新当天的版本，更新完以后用户会有相应的反馈和投票。我们做这个跟别人不一样的是，我们的用户可以到论坛提意见，就是说当大家买了我们的手机之后我们的系统是一个活的系统，就是你有意见可以跟开发商沟通，你很快就可以看到想要的功能。这是我们的一个特点。我们互动的方式主要通过论坛，就是论坛的帖子。
很多时候我们开发组做一个产品的功能，可能会有A、B、C三个方案，研发的内部就会吵架，吵到最后我们一般都会放到论坛上给大家投票，用户说了算，而不是老板说了算。每周用户升级完以后我们有一个产品叫体验报告，就是用户上周用了之后感觉哪个功能好，哪个功能不好。我们有一个四格体验报告，让用户用完之后来投票，投票之后我们就知道下一周的改变方向在哪里。
这个互动，用户的参与是远远超过大家的想象的。小米手机的论坛每天有一两百万的访问量，大概有二三十万的帖子产生，如果大家做过IT就知道，这已经远远超过很多媒体的网站了。一个很简单的帖子，在我们论坛就会有十几二十万的人阅读。
小米手机论坛是一个很载重很垂直的厂商论坛，但在里面你可以看到我们在用户管理上有一定的设定，就是说我们对用户有一定的分层。MIUI是小米的第一个项目，那时候我带队做这个项目时就在设想一个事情，就是我们能不能建立一个10万人的研发团队。一开始我在跟我的小组去沟通的时候，大家听了觉得是不可思议的，因为你不可能去招10万人。我后来跟他讲：这个10万人是怎么回事呢？我说我们的公司一开始研发人员就100个人，但在最外围我们会找到大概1000～2000人当我们的荣誉开发组，另外每周跟着我们这个产品更新的深度用户肯定有10万，这是第三层。最外面的那一层肯定有过千万人的用户，他也许不是每周更新。就是说我们怎么能把用户分层管理。小米今天做MIUI很成功，互联网的开发模式很重要。