案例6

大学艺术博物馆：确定宗旨和使命

人们在参观大学校园时，大学艺术博物馆总是必经之处，那些大型并且著名的大学常常以此为荣。长期以来，博物馆漂亮的新古典大楼一直是大学宣传画册封面照片的首选。

1932年前后，一位校友将这栋大楼和一笔相当可观的款项捐赠给了大学，这位校友是学校第一任校长的儿子，那时他已经成为了一名非常富有的投资银行家。他还捐出了自己很小巧、精美、上乘的收藏品——一座伊特鲁里亚人的雕像和一幅在美国独一无二的英国前拉斐尔派油画作品。之后，他无偿担任博物馆的馆长，直到逝世。在他任职期间，他还为博物馆收集了很多藏品，主要是来自于其他大学校友。博物馆只购买了很少的展品。结果，博物馆的很多小收藏品良莠不齐。这位创始人除了向大学艺术史系的一些老师展示过博物馆的藏品外，没有向其他任何人展示过，那些老师都是他的私人宾客。

在20世纪40年代的后期，这位创始人去世之后，大学打算引进一位职业的博物馆馆长。实际上，这也是这位创始人与博物馆签订的捐赠协议中所规定的。随即，学校设立了一个专门委员会负责此事；同时，暂时由一个艺术史系的毕业生接管博物馆，这位毕业生对博物馆非常感兴趣，而且研究颇深。在开始的时候，她甚至没有头衔，更不用说工资了。但是，在接下来的30年，她一直在博物馆工作，直到晋升到博物馆馆长这一职位。但是，从第一天起，不论她的头衔是什么，她都在掌管着博物馆。她一接手，就立刻着手改革博物馆。她为博物馆的藏品编制了目录，她又开始向校友和学校的朋友们索要新的赠品，她为博物馆举办筹款活动。但是，最重要的是，科克霍夫（Kirkhoff）开始将博物馆管理整合到大学的工作中去。当办公室不够用时，她将博物馆的三楼提供给了艺术史系，作为其办公室。她改建博物馆大楼，在里面开辟了教室和新式设施齐备的礼堂。她集资建立了本国最好的一所艺术历史研究咨询图书馆。由于有国外筹集的贷款，她也开始围绕博物馆的藏品举办一系列专题展览。每一次展览，她都让学校艺术系的优秀教师撰写展品说明。这些说明迅速成为该领域里重要的学术文献。

科克霍夫小姐管理这座大学博物馆超过了半个世纪。但是，她终究抵御不住岁月的侵蚀。在68岁的时候，她患上了极为严重的中风，为此不得不退休。在她的辞职信中，她自豪地指出，由于她的工作，使得博物馆发展到了今天，并且拥有现在骄人的业绩。她写道：“我们的贡献并不逊色。除了我们应该享受的保险政策以外，我们没有向大学索要任何资金。在收藏领域，我们的藏品虽然少，但都是质地一流，并且具有非常重要的意义。重要的是，我们的博物馆正在被越来越多地使用。在我们的系列讲座中，大学艺术史系的教师为大学里的学生和老师开设了主修科目，经常吸引300～500人前来听课；如果我们能提供更多的座位的话，我们会有更多的听众。越来越多的参观者观看并研究我们的展品，其中大多数人是学校里面的。最重要的是，在该大学里，博物馆提供的课程和研讨班已经广为普及，并且富有教育意义。”最后，她总结道：“我们非常成功地将艺术融入到大学主流的生活中去，同时，也将大学融入到博物馆的工作中去，这是我们国家的其他博物馆和其他任何地方都没有做到的。”

科克霍夫小姐强烈建议学校引进职业的博物馆长作为她的接班人。她写道：“博物馆现在太大、太重要了，因此，不能像45年前那样，托付给一个像我一样的外行。我们需要认真思考博物馆的发展方向、支撑基础以及未来与学校的关系。”

学校采纳了科克霍夫小姐的建议，迅速成立了一个专门委员会，在经过一年的找寻之后，委员会提出了一位大家都认可的候选人。这位候选人本身就是学校的毕业生，拥有艺术史专业的博士学位，并且在学校博物馆工作过。他的教学和管理记录非常良好，并因此成为了一座中等规模城市的博物馆馆长。在那里，他将一家古老、著名但非常沉闷的博物馆改变成了社区导向的、充满活力的博物馆，它的藏品被广为宣传，并吸引了大批的观众。

在2001年9月，新馆长在万众期待下风光地就任了。可不到三年就不那么风光地离任了，身后留下不胜唏嘘。他究竟是自动请辞还是直接被炒了鱿鱼，我们不得而知，但毫无疑问，劳资双方最终是不欢而散。

新馆长刚上任的时候，曾经宣布他把博物馆看做是一个“重大的社会资源”，旨在“向学术团体和公众提供博物馆丰富的艺术和学术资源”。当他在校报的一次采访中说这些话的时候，每个人都赞许地点头。但很快就很清楚的是，他所指的“社会资源”与学校师生所理解的并不相同。虽然博物馆一直“对公众开放”，但实际上，都是学校的人在使用博物馆，参加它的演讲、展览和频繁的研讨会。

新馆长上任后第一件事情，就是促进该地区公立学校师生到博物馆参观。他很快就开始改变展览政策。他不是举办很多小型展览，集中展示博物馆的大量藏品，并且创建学术目录，而是开始围绕“大家普遍关心的话题”举办“大众展览”，例如“古往今来的女艺术家”。他在报纸、电台、电视上广为宣传这些展览会，尤其是在当地的学校中。不久，专门的公共汽车把学龄儿童带到了博物馆，曾经忙碌但安静的博物馆中挤满了中小学生。艺术史系的主任是一位非常具有学者风范的老人，当他通过大厅到办公室的时候，一群四年级的学生围住他，用水枪向他喷水，这使他非常不高兴，全体教职人员对因此产生的噪声和混乱也极为反感。

渐渐地，这位新馆长就不再自己筹划展览会了，而是从其他大博物馆引进巡回展览会，同时引入了他们的展品说明，而不是让学校教职员撰写文字说明。

显然，学生们的热情在最初的6～8个月后开始慢慢消退。在此期间，这位新馆长在某种程度上已经成为一名校园英雄。博物馆的课程和研讨会的出勤率急剧下降，晚上讲座的出勤率也一样。当校报的编辑在博物馆的一次新闻报道中采访学生们的时候，学生们一遍又一遍地告诉他，博物馆变得太嘈杂、太“轰动”，以致学生们都没法享受课程，没有机会去学习。

在2003年末的一次伊斯兰艺术展览使事态进一步恶化。因为博物馆几乎没有伊斯兰艺术品，因此，没有人评论这个巡回展览的展示品，它们是由有关方面按照非常优惠的条件提供的，而且还得到了一些阿拉伯国家政府非常慷慨的资金援助。接下来，在展览会开幕式上，馆长没有邀请大学自己的教员致礼节性的欢迎辞，而是邀请驻华盛顿的某一阿拉伯国家大使馆的文化专员发表演讲。据说，这位专员借此机会猛烈攻击以色列和美国对以色列的支持政策。一周之后，大学理事会决定组建一个主要由艺术史系的教师组成的顾问委员会，专门负责制定未来的展览和课程计划。于是，这位馆长在接受校报的采访时尖锐地抨击学校的教员，说他们是“精英分子”，但却很“势利”，还批评他们信奉“艺术是属于有钱人的”。6个月后，在2004年6月，他宣告辞职。

按照学校的内部规定，学校理事会要任命一个专项委员会。通常情况下，这只是一个形式。部门的负责人提交的部门提名人选，一般都会被委员会批准并得到任命。但是，在接下来的学期开始的时候，学校任命专项委员会人选的事情变得“不平常”了。主持会议的院长感受到了房间里的紧张气氛，试图缓和一下，便说道：“很明显，上次我们挑选了一个不适合的人，这次我们必须好好努力。”

一位经济学家立刻打断了他。这位经济学家以平民论而出名，他插嘴说道：“我承认，上一个馆长并不是恰当的人选，但是，我坚信问题的根源并不在于他的个性。他一直努力做着自己需要做的事情，但正是这些事情让他陷入了困境。他试图让我们的博物馆成为社区资源，试图让更多的人，包括非洲裔美国人、波多黎各人、市区内学校的孩子们以及其他公众能接触到艺术，而这正是我们感到不愉快的原因。也许，他的方法并不是最恰当的，我承认，即使没有他的那些访谈，我也可以做到。但是，他尝试做的事情是正确的。我们应该致力于继续执行他所推行的政策，否则，我们就真的像他攻击我们的那样，是‘势利’的‘精英分子’。”

一位来自艺术史系的委员会成员，平常沉默寡言，彬彬有礼，此时却突然打断说：“胡说八道！我们的前任馆长和‘与众不同’的同事们希望博物馆成为社区资源，对于这一点，我觉得毫无任何意义。首先，这没有必要。这座城市拥有世界上最大、最好的博物馆，并且运作良好。其次，在我们这里，既没有大范围服务公众的艺术资源，也没有财政支持。我们可以做一些不同但同样重要、同样独一无二的事情。我们的博物馆是这个国家唯一的，也许在世界上都是独一无二的，它完全与学校、教育机构融为一体。我们正在使用它，或者说，至少我们在过去的几年内一直在使用它，把它作为我们学生的重要教育资源。我们的博物馆把本科生引领到艺术的殿堂，这是其他的博物馆做不到的。我们所有人，除了从事学术研究工作外，还在从事教学工作，但我们授课的对象都是不想成为艺术家或艺术史学家的人。我们给工程专业的学生上课，向他们展示我们的保护和修复工作。我们给建筑专业的学生上课，向他们展示古往今来建筑的发展史。尤其是我们给艺术专业的学生上课，他们来这里之前没有接触艺术的机会，他们通常更加享受我们的课程，因为他们是专业的，并不仅仅限于‘艺术欣赏’。这是独一无二的，这也是我们博物馆能够做的、而且必须做的事情。”

数学系的主任批评道：“我不认为这是我们真正应该做的事情。据我所知，博物馆是研究生院的一部分，它应该集中为艺术史学家完成自己的博士学业和科学研究工作提供服务。我强烈建议，将博物馆作为研究生尤其是博士生的学术研究场所，使它仅限于这方面的职能，而不要努力使它在校园内外变得那么‘受欢迎’。博物馆最引以为傲的就是我们的教职员工和全国的艺术史学家们筛选出来的博士生制作的学术目录。这是博物馆的使命，但是，无论博物馆在学生还是在公众中‘受欢迎’，都会对其完成这一使命产生负面影响。”

院长尽力让自己保持平静，然后说道：“这些都是非常有意义并且重要的意见。但我认为，这些可以等到我们知道谁是新馆长以后再决定。到时我们可以向他提出这些问题。”

教职员工中一位年龄较大的政治家说道：“院长先生，恕我不同意您的意见。在暑假期间，我和我国最大的博物馆之一的馆长——我们的老朋友、老邻居讨论过这个问题。他对我说：‘你们碰到的问题不是人事问题，而是管理问题。作为学校，你们并没有承担起制定博物馆的使命、方向以及目标的责任。当你们实际做这些工作的时候，无论哪个馆长都不会取得成功。这就是’你们的‘决策。事实上，在告诉馆长你们的基本目标之前，你们不可能找到一个合适的人选。我了解你们的前任馆长，并且知道他有些粗鲁，但如果一定要指责他什么的话，那就是，他在你们还没有制定基本的管理决策的情况下，就愿意承担这项工作。只有等我们知道了’什么‘需要管理、为什么要管理之后，讨论’谁'应该去实施管理才是有意义的。”

这时候，院长意识到必须休会，否则争吵将不可避免。同时，他也意识到，在一个月之后的教职员会议之前，他必须查明问题并做出可行的决策。当天晚上，他在纸上写下了一系列的问题：

1.大学博物馆的宗旨是什么？

·为研究生院艺术史专业的教员和博士生提供一个实验室？

·为非艺术史系并希望在“自由教育”和书本教育之间寻求平衡的本科生提供一片“肥沃的土壤”？

·为大学校园之外的城市社区尤其是学校提供服务？

2.谁是或者应该是博物馆的顾客？

·正在接受职业培训，将来可能成为艺术史专业教师的研究生？

·本科生或者整个学校的人？

·城市社区公立学校的学生和老师？

·还有其他的吗？

3.哪些宗旨是可以兼容并且可以同时满足的？哪些宗旨是彼此排斥、互相干扰的？

4.从以上的每一个宗旨来看，博物馆的组织结构、馆长的任职资格、博物馆与大学的关系分别要注意哪些问题？

5.为了制定明智的政策，我们还需要发掘潜在客户的更多需要吗？我们应如何做呢？

院长把这些问题分发给了教职员工，并且要求他们在下次学院理事会召开之前讨论和思考这些问题。