第1章 “互联网+”时代的7个瞬变

创新和技术变革无疑是经济发展过程中的中心因素。在过去200多年里面，创新、技术进步、针对新科技生产资料的投资改变了全球经济。另外，最近的研究强调了劳动力知识、商业计划时间和品牌等无形资产的重要作用。

——联盟储备委员会主席 本·伯南克

2001～2010年，PC互联网时代造就了淘宝、京东等电商大鳄，对传统企业是致命的“降维打击”，很多传统企业在迷迷糊糊、未完全准备好的情况下，看不到、看不起、看不懂、赶不上，连滚带爬地度过好几年。也就是这些年，具有互联网基因的新兴企业已经改变了产业结构，给传统企业带来了无比恐惧的阴影。

互联网在不到20年的时间里改写了大部分的商业规则，试问哪一次创新的力量，哪一次经济领域的革命能影响如此广泛，进化如此快速？——电话用了71年，电力用了52年，电视用了30年，互联网仅仅用了10年，就覆盖了美国50%的人口，而移动互联网仅仅用了几年就覆盖了全世界超过50%的人口。

2011年可以称为移动互联网的元年。硬件成本全面降低，千元Android智能机开始普及；接入成本全面降低，全面商用的3G网络资费降低；接入平台已经完备，微信用户大规模增长；技术成本大幅度降低，App开发已经规模化生产；支付平台已经建立，支付宝成为App Store财务类最佳软件，微信支付通过大群向公众开放。

当消费者、供应商、劳动者、平台、地理位置、移动支付等均已准备完毕——移动互联网的时代已经全面到来，“互联网+”的时代已经万事俱备只欠东风！

移动互联网并非一个小型化的电脑，微信也并非QQ，移动互联网时代完全不同于PC互联网时代，两者的本质完全不一样。原因如下：

■因为可以用LBS系统确定手机的位置，让消费者与企业的连接在地址位置上更加精准，让人与人、人与企业可以随时定位连接；

■因为手机随时随地可以使用社交软件，无须趴在电脑前敲键盘，互动、沟通和分享变得更为便捷和频繁；

■因为手机分布碎片化的特点，不像PC互联网时代依赖搜索引擎、门户网站存在，所以全球化的流量对有限位置的移动端权重在降低；

■因为带千万像素相机的手机出现，用户可以随时随地上传图片、微视频，UGC（用户生成内容）频率和数量大大增加。

正如谷歌的CEO拉里·佩奇所说：科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。因此，多年以来的准入和创业门槛也不复存在，现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。扪心自问，哪些想法本应该在5年内实现？试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。正如《企业生命周期》中所提出的：在复杂的新商业世界，传统的战略和规划概念正在逐步消失。

《企业生命周期》的作者还总结了四条“如果……那么”布尔逻辑：如果趋势不可靠，那么规划和决策的数字用途就有限了；如果数字帮不了我们，那么我们必须抛弃每个管理决策量化的假定；如果商业环境快速变化，那么“短期效益主义”是合适的；如果人们被复杂性弄得心神不宁，那么对管理的信任就至关重要。

中国古代的韩非子说过：世易则事异，事异则备变。移动互联网和PC互联网存在本质区别，前者改变了商业规则、商业模式、管理理念和思维定势，使得社会、经济和生活都产生了重大的变化，使得创新、变革、创业、转型、进化成为商业主题——这场大潮，“世易”已经开始，“事异”正在发生，需要提前备变，顺应则昌，逆势则亡。

实际上，在整个互联网发展到移动互联网之后，传统行业“互联网+”的技术环境已成熟，已经不是壁垒——重要的是，你的传统优势在什么地方？是客户，是消费者，还是技术？

你的“互联网+”到底“+”在什么地方？究竟“+”上哪一块？“+”上去会变成什么？商业规则发生什么变化？带动管理发生什么变化？文化发生什么变化？

第1节 趋势之变：传统企业“互联网+”转型趋势

互联网解放了我们的时间，给予我们选择的自由。现在又让我们摆脱了空间的束缚。

——在线视频网站马芬网络创始人 希尔米·奥兹加

自1969年互联网发明以来，互联网的发展日新月异，大致可以划分为三个阶段：

第一个阶段（20世纪90年代）是以门户为特征的Yahoo！和Google时代，整合全球的信息，消费者在这个阶段扮演的是信息接收者的角色，是单向的人找信息的阶段。

第二个阶段（21世纪00年代）是以社交为特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人网时代，连接人与人，消费者在这个阶段扮演的是信息生产者的角色，可以进行双向的分享和互动。

第三个阶段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移动）为特征的时代，这个时代正在开启。

进入3G时代之后，Wi-Fi开始普及，绝大多数手机客户，愿意的话随时可以永远在线。移动互联网便是“任何人、任何物、任何工夫、任何地点，永远在线、随时互动”。

手机和O2O购物时代的来临打破了时间与地域的界限。原本传统企业白天营业晚上打烊的传统被打破，在移动互联网上可以365天24小时自由选择；移动互联已经“淹没”了地区、时间、消费能力之间的差别。

原本坐在电脑前面下单的，现在可以躺在床上下单。用户消费时段上的差异也开始变得模糊。数据显示，“双十一”节当天0点购物狂欢开始以后，手机淘宝整体成交笔数一直处于上升态势。尤其是在凌晨4点～7点，手机淘宝的成交笔数更是超越了PC端购物的成交笔数。

如果你的餐馆在方圆两千米之内以湘菜而著名，而面对的只是周围稀稀拉拉的几家餐馆，那么你可以傲视群雄；在手机地图上，或许可以与五千米的餐馆进行竞争；如果在团购网上，就要和整座城市的餐饮进行竞争。

因为移动互联网不仅导致空间距离消失，而且导致时间消失，经过长时间储备，移动互联网已经带来了传统企业与互联网企业的决战时刻。

当前线下企业开口闭口必谈互联网化和“互联网+”，其实“互联网+”并非把互联网当做工具那么简单：

■并非玩玩微信、发发微博、搞搞网络传播，这些仅仅是互联网工具实现品牌展示、宣传和告知消费者的手段，其功效也就仅仅比发发DM小广告、群发一点短信效率高一些，互动性强一些。

■并非开个淘宝店卖卖货，或者在京东上卖卖优惠券，或者找个团购网站去搞一个跳楼吐血的超低价格，这仅仅是通过互联网产生销售记录。

■并非个别高级的企业学会众包，使消费者参与到产品设计、研发环节，甚至参与到销售，对设计链条、供应链条进行改造。

最高级的形态是通过互联网重构传统企业。特别是在移动互联网颠覆一切的时刻。马化腾说：移动互联网不只是延伸，而是颠覆。移动互联网正在颠覆我们的产业结构，在逐步颠覆我们的业态，颠覆我们的生活。

从过去的统计数据来看，平均每个人使用PC互联网的时间是每天2.8个小时，而移动互联网呢？除了睡觉8个小时，其余清醒的16个小时都跟它在一块，不太容易丢开它，未必是每分钟、每秒都在看，但是有消息到达，就会使用它，再加上设备本身，比PC互联网多出数倍的使用时间。移动互联网的便利性强，接入成本低，再加上地理位置，对所有参战互联网化的大大小小部队来说，想象空间简直无法理解。

有人说移动互联网就是加了“移动”两个字，互联网已经有十几年了，移动互联网应该是个延伸。其实远远不只是一个延伸，而是一种颠覆。严格来说，过去的PC互联网已经不算作互联网了，移动互联网才是真正的互联网，其中每台设备都能够连接网络，人和设备之间、设备和设备之间的通信全部连接在一起，所有的一切都连接起来。我们可以想象，消费群体能双向互动，任何人跟任何群体之间，人和物体之间，都可以在瞬间发生多维互动——这一切让“互联网+”有了更广阔的空间。

《移动浪潮：移动智能如何改变世界》的作者认为：移动技术和社交网络的合力将在未来10年提升世界50%国家的国内生产总值。它们的影响力将不断增强，并将最终改变商业、工业以及整个世界的经济。移动浪潮来袭，“互联网+”来袭——如果没有做好冲浪的准备，那么你将会被一场从根本上改变世界的巨变卷走。

一项真正极具颠覆性的技术出现了，而且它将彻底改变商业、社会或经济。它在多个层面产生非线性的影响，而且其影响甚大，以致很难在尘埃落定之前确定其影响范围。

电脑在移动——以前要在台式电脑、笔记本电脑上团购下单，现在你甚至可以在商家门口团购下单，然后美美地捡到便宜；

纸张在消失——图书馆的藏书已经进入一台简单的亚马逊Kindle中，以前需要散发的宣传单、需要在报纸上刊登的广告、需要刊登在杂志上的软文，现在都藏在一台移动手机里面，而且设备的屏幕越来越大，色彩越来越炫丽；

娱乐在移动——只能在电影院看电影、电视机前看电视的时代一去不复返，拎着手机边走边看大片、听音乐，已经形成一股时尚之风；

钱包在消失——将被一系列生物识别技术取代，它们比密码更快捷，而且无须记忆。未来眨巴眨巴眼睛就可以完成付款交易；

社交网络在移动——无须过年过节群发短信，大吃大喝，走亲访友，利用每天的空闲时刻用手机上社交网络，就可以和朋友联络并浏览新闻。

“现在有一种科技可以让3岁小孩玩耍和学习，让13岁的女孩玩游戏和社交，让50岁的首席执行官即时通信和慎重决策，让70岁的祖母与孩子和孙子们即时沟通。而它的出现不过才短短几个月。”《移动浪潮》的作者迈克尔·塞勒用这样一句话描述iPad的出现给人们的生活所带来的影响。

移动计算技术不仅仅是将电话功能加上一台小型电脑那么简单，它为应用软件带来了一种全新的模式（应用）、一种全新的设计和售卖应用软件的生态系统（应用商店），以及一个全新的人机界面体验（多点触控屏幕）。它们还是拥有最便宜应用软件的廉价电脑，第一种让大多数消费者买得起的电脑。而且，因为大多数移动设备同时也是手机，它们真正成为无处不在的电脑：在人们的口袋里、提包里或者背包里，甚至是背篓里。

当移动“互联网+”纷纷出现的时候，任何商业元素、社会元素甚至是政治元素都已经被重新定义。在移动浪潮的时代，一切围绕在我们身边的事物都将会改变，就是因为这一个小小的“+”号，组合、创新、跨界出新的事物，在这个移动“互联网+”的时代，一切颠覆性皆有可能，新的趋势将冲破原来边界清晰的传统产业格局和空间。

这一切都已经在改变商业与经济的趋势，改变了我们所想象的“互联网+”。

想想以前，如果没有大规模的广告投放和千万级别费用进入零售终端，根本没有办法打造一个品牌。看看“脑白金”投入了多少资金去占领电视广告和地面市场。但是移动互联网时代的到来，一些横空出世的互联网品牌已经破局了传统品牌成长的路径和方法，让几十年如一日培养品牌的传统企业大佬们目瞪口呆。

移动技术和计算技术的融合导致电脑智能技术能7×24小时到达每一个需要它的地方。这种变化是迅猛快捷的，以至于每个身在其中的人都能感受到它强大的力量，这就导致了一个颠覆性时代的到来。

新的移动计算技术推动了软件的发展，它将软件技术功用渗透到原来不可到达的广度和深度，不管你是3岁的宝宝，还是70多岁的老人，都能享受到软件给人们生活带来的便利，电脑技术真正实现了“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”的理想境界。

革命、平等和创造。这是一个传统产业正在变革的伟大时代——这绝不是危言耸听。任何商业模式、任何领先技术、任何战略都会有保质期，这是大势所趋，势不可挡。

要记住，这种趋势的变化对你是好事情，只要你能极目远眺，具备发现新趋势的能力，尽早发现变化、拥抱变化，尽早启动“互联网+”，就会比别人先发制人。

第2节 形态之变：“互联网+”会颠覆传统商业模式

这场革命势不可挡。人们心怀对互联的渴望，终将以这种或者那种方式获得它，这就是人类的天性。

——朗讯首席执行官 本·韦华恩

当你的消费者呈现在线化、碎片化、个性化、社群化、去中心化、去中介化等特征时，你的商业模式、盈利方式也会随之发生改变。

当传统企业还在通过分销商、门店多个节点达到消费者的时候，互联网时代却通过社会化媒体将消费者转变成粉丝聚合在旗下，让消费者参与其中，成为产品研发和生产的一部分，以接近于成本甚至低于成本的价格冲击着传统企业的渠道；互联网时代让手机、电视等硬件可以不挣钱，但是其他收费的视频增值服务却挣得盆满钵满。

新的时代又一次来临，在移动互联网时代，搬家、做菜、洗车、修马桶、理发、美甲等线下服务性业务，都能基于移动互联+LBS的O2O服务新模式，再加上SoLoMo，实现到店、到家、到人等一切服务，传统服务业即将大规模去中介化，传统上通过中介连接消费者的齿轮逐步消失，企业亦可直接联系到消费者。

在移动互联网的新时代，不仅仅是对传统企业产生冲击，互联网企业也可能成为传统企业——互联网时代承载这些服务的互联网新兴企业也面临着被更新的移动互联网新兴企业所替代的危机。

在这场竞争中，很多互联研究者非常喜欢引用中国著名的科幻小说《三体》的故事，如同书中所描述的，移动互联网和传统企业竞争已经是一个降维的竞争——其运用的武器已经是世界规律级别的武器，传统企业的竞争根本没有还手的余地。

让我们来看看传统企业的维度到底差别在什么地方：当手机直接通过论坛卖给消费者，传统渠道的维度消失；当手机安装App可以补贴硬件，硬件成本的维度在降低；当电视机可以通过视频节目收费，商业模式发生变化；当人们可以上班下单，在家门口提取新鲜蔬菜，物流的维度在降低……

而且，从PC端转向移动端，原来驾轻就熟的玩法大部分失灵，迁移也会遇到一些意想不到的挑战。

成立于2006年的“买卖宝”电商，在天猫、淘宝、京东、亚马逊、当当等分割电商天下的格局之下，竟然在2013年营收接近20亿元。为何“买卖宝”电商在电商领域大鳄们的巨压之下仍然有如此好的业绩？其秘诀只有一个，从2006年就开始磨炼，在移动互联网上占位成功，等待新的风口到来。

“买卖宝”在商业模式上避开了各大电商在PC互联网上的布局，也不在PC互联网上购买日益昂贵的流量，更没有在一线大城市拼得头破血流。而是避其锋芒，在移动互联网上提前布局，面对三四线城市的打工者，他们缺乏高大上的电脑，也没有 iPad，手机是他们在物业值班、在集体宿舍消磨时光时的玩物，所以在SP业务辉煌的时候，语音增值服务消费最多的群体竟然是保安——因为手机是他们和外界唯一沟通的渠道。但是三四线城市的打工者也有强烈的购物需求。

“买卖宝”不在一线城市厮杀，而聚焦于三四线城市的打工者们；注册无须邮箱验证，因为这些消费者很少有邮箱；客服人员直接用电话继续服务和沟通，确认购物需求并进行挖掘；使用中国邮政的快递服务，比其他电商配送得更远，逆袭了大电商服务不到的群体。

移动互联网和PC互联网具有完全不同的模式——使用的人不一样，习惯使用电脑的和习惯使用手机的人群有明显的不同；随时随地掏出手机来逛逛，和在电脑上不停歇地“逛”的消费行为不一样；碎片化时间中随便看看，手机上展示的内容，前三行必须吸引注意力，和趴在电脑旁一个个选择的感觉不一样；在15寸、17寸大显示器和在4寸、5寸手机上购物的方式不一样；有线宽带和收费流量的购物心理不一样；看到朋友圈里有朋友在分享，然后毫不犹豫地选择的购物行为也不一样。

移动浪潮，决胜的时代已经到来——商业形态的变化推动了商业模式的变化，又直接影响了企业管理的进化和转型。在很多领域，凡是没有在移动端布局的企业以后基本上都会死掉。

在线化

从使用时间的长短来看，现在的人除了睡觉，几乎16个小时跟移动端在一块，比PC端多出数倍的使用时间。高频率的在线加快了消费者得到各种信息（好消息与坏消息）的速度，时效性更强，信息量更大。

从来没有任何一种力量像现在的智能移动终端那样如此强有力地改变消费者的消费需求、行为。有了移动终端，消费者可以一边忙碌，一边接收信息，发送信息，扫描条码，评论产品。

移动时代的消费形态和传统购物已经完全不相同。全天候，不论天气怎样、地点如何，你都可以不用担心打烊，也不用趴在电脑前面，可以在任何时候、任何地点，提出需求、完成决策。

更重要的是，现在的移动智能终端能够确定自己的位置和对方的位置，可以非常容易地寻找一个线下商铺、一家餐馆、一家美发厅，并且通过大众点评等诸多网站查看别人的消费评论。你也可以使用微信等一系列工具，和周围的美容、美发厅的美女们通过声音、图像、文字、动画等尽情地调侃、砍价。

试想你已经多久没有使用短信了，或者回头比较一下，你是否有一天没有使用你的手机、iPad或者去“点亮”它们？

在线化已经对传统企业产生天翻地覆的影响，包括工作的在线化，传统的层级信息传递转化为网络状；营销的在线化，冲击了实体销售渠道，社会化营销成为重要的营销方式；技术开发的在线化，众筹、众包等新兴技术开发方式取代实验室开发方式……

因为在线化，你的“互联网+”战略具备了更多的时空效应、更多的想象空间和更多的施展余地。

碎片化

时间碎片化——消费者接收信息非常方便，坐地铁、等候朋友、吃饭的时候，可以随时随地掏出手机，发发微信、转转微博，接收信息。

信息碎片化——你周围的朋友还有看报纸和杂志的习惯吗？交谈、聚会、聚餐、会议上，是否还有人津津有味地翻阅杂志？你是否看到年轻人通过电视、报纸来获取外部世界的所有动态？完整的阅读、系统的传播等方式，已经被移动互联网碎片化，消费者的时间和接收信息的方式也已经支离破碎。

需求碎片化——消费者可以因为朋友微信群里对小米盒子的评价，而改变购买电视机顶盒的决策，可以因为微博中间的一个读书笔记而冲动去买一本书，可以因为在大众点评网上的一个差评而放弃去一家餐馆就餐。以前完整的清单式购买也已经被拆解得七零八落。

想象一下，你只需要在小区周围就能找到一个卖菜的摊位，不用拖着疲惫的身躯在超市迷迷糊糊地挑选全家的菜，而且还要排很长的队结账——为什么要在PC互联网上查询全世界的净菜？移动互联网时代LBS定位就能查询到。

碎片化也无时无刻地影响着传统企业和PC互联网的新兴企业，源自需求、互联网流量以及消费者的时间被移动互联网分解得支离破碎，社群营销悄然兴起，小而美的品牌也有足够的生存空间，更为细分的市场出现，新的品牌定位法取代传统品牌定位法……

碎片化——这时候你的“互联网+”战略更具备冲击原有PC互联网企业的实力和能力，因为PC互联网时代靠的是线上流量为王，引流成本几元钱到上百元。但是对你而言，你的消费者群体就是你的粉丝，你的线下门店就是引流的天然场所，你的经销渠道就是优质的天使用户，你的忠实员工队伍就是迭代环境，你的工业规模化生产就是重大壁垒——这一切都是你具备的“互联网+”的强大优势，这种优势互联网企业远远不能企及。

个性化

正所谓模仿型、排浪式的消费已经过去，个性化、多样化的消费已经到来。

虽然德鲁克说过：所有的需求已经被满足。但这是基于消费者在工业化时代只能被动接收生产企业的产品而得出的，而在互联网时代，消费者不仅能够提出自己的想法，而且会召集一批朋友一起影响到企业的需求决策。一千人心中有一千个哈姆雷特，移动互联网更加推动所谓的“长尾经济”出现。

长尾理论是由克里斯·安德森提出的一种新理论，兴起于网络时代。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存、流通、展示具有足够宽广的场地和渠道时，商品生产成本急剧下降到个人都可以生产，而且商品的销售成本急剧降低，以前看似需求极低的产品，现在只要有卖，就会有人买。这些需求和销量不高的产品也会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相抗衡。

因为商品供应量大大增加，导致消费者选择性呈几何级别增长；商品数量的增长，也激活了消费者个性化的需求，大规模定制、订单预售等方式已经开始广泛出现，这些方式对传统的大批量生产产生严重的冲击和影响。所以，“核心竞争力理论”的创始人之一普拉哈拉德提出：消费者与企业共同努力扩展的企业网络中，消费者社区正在日益成为共同创造价值的核心要素。

因为个性化产品的出现，多样化地满足需求也被传统企业提上议程；因为多样化的生产，精益管理和柔性生产就显得特别重要；因为个性化的需求，针对细分群体、亚文化等开展的创客实验、社群共同研发等方式也得到蓬勃发展……

因为以前没有“互联网+”，所以始终没有办法从线上获得消费者快速变化的需求，也没有能力和办法快速探索、研究、发现消费者的改变，也没有工具和消费者产生互动并让消费者参与产品研发，现在你的“互联网+”不仅能做到个性化，而且基于你的实体经济的能力，能够获得更为强大的、超越互联网企业的服务能力和体验能力。

去中心化

“网络是21世纪的图标。”凯文·凯利在他的巨著《失控》中写道。与20世纪的图标原子相比，没有开始、没有结束、没有中心的网络虽令人迷惑但充满活力。在所有结构中，唯有网络结构能够包容真正的多元化，而这也是网络“差不多与民主和市场意义等同”的原因。

在不远的未来，当有几百亿设备连接到物联网，当未来家里的每一个灯泡、插座都智能地连接到互联网的时候，是否还存在“中心”呢？

在不远的未来，当移动互联网的属性映射到企业内部时，每一个工作群体都能够自我管理、自我成长，每一个创客团队都能够根据市场直接开发，直接对接外部资源，到那时企业还能存在“中心”吗？

当你的客户或者消费者，三五成群成为一个个碎片化的社群，品牌的口碑在社群之间流动，节点和节点之间的传播速度加快，影响力趋强，那么，是否还需要品牌的中心呢？

去中心化导致节点比中心更重要；去中心化重新构建产品和消费者的关系，重新构建传统的商业模式、产品战略、传播策略以及企业的组织结构，改变现实的商业规则，驱动商业形态和社会经济的变化。

去中介化

在传统时代，即使是互联网时代一些工作也需要“中介”（黄牛）才能完成，但移动互联网和社交网络时代，信息的获取不再依赖于广告、宣传、软文或者平台，直接通过社交网络的“推荐”就能完成许多事情。

一个具有特色的小酒店可以通过微信、博客、微博利用各种社会化或移动平台来吸引客户；而经济型酒店可以依赖自己的App与会员进行互动；禅猫龙虾和牛肉酱的销售不再依靠传统的营销传播和分销渠道，几乎完全依靠其构建的网络社群，在“打情骂俏”中完成。

去中介化的趋势和力量深刻地改变了传统的交易模式，当用户和企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式必然发生剧变，企业的生产组织模式也将不再一样。

对消费者来说，去中介化意味着可以使用手机、互联网来缩短传统的配送和零售渠道，直接从工厂或者单一的中间商进行采购。对企业来说，互联网化促使企业逐渐取消组织结构，不再需要各种传统的中间管理环节，从而导致企业结构的扁平化来扩大管理控制范围。

当PC互联网成为中介，剥夺了本属于你的利润，在移动“互联网+”时代，你就是自己的中介。开始吧，夺回本属于你的地盘。正如德国的每一个出租公司都有自己的App一样，正如每一个航空公司都能提供信息化+互联网化的支持，停车场能够为车辆提供及时的信息，这一切随着你的“互联网+”启动，一切皆有可能，而与其他人无关。

第3节 群体之变：产销权利产生分化

互联网时代的权利转移，包括知情权、交易权、投票权、话语权的转移。

——中央财经大学教授 黄震

就好像一夜之间，消费者在门店门口消失了；就好像一夜之间，消费者和生产者的界限产生了交叉；就好像一夜之间，消费者发生了迁移，被赋权，然后聚集成社群，成为企业格局的新主导者。一方面是传统商场的清淡，另一方面却是互联网购物的通宵达旦。在不知不觉中，昔日的品牌大佬频频关闭连锁门店，互联网的新兴企业“拎着大棒”，如同一个个野蛮人，正在准备破门而入。

就在零售商业纷纷触网转型抵挡之时，是否已经料到下一步移动互联网对产业的颠覆性影响，传统企业也会加入大军，马上杀到你家门口。

成建制的群体迁移

这次不同了，这次你的消费者已经不是以前在店门口张望、招呼一声就可以进来的“鱼儿”，大部分都在使用智能手机。

以前买台智能手机，可能花掉一个月的工资；现在买台智能手机，价格非常诱人，千元左右、大屏、双卡双待，还送一年都花不完的话费。随之而来的是，消费者吃饭前先看看有没有团购，逛商场时看看淘宝上相关产品是否便宜……

移动终端的接入成本越来越低，所以人手一台智能手机的日子越来越近，当人手一机的时代到来，有的人甚至说，可以不看电视，可以不开电脑，但是不能不看手机。

你的消费者一夜之间都不见了，那么到哪里去了呢？原来跑到手机上面了。不仅仅是跑到手机上面，因为信息剧增过载，社会化媒体的发达，微信、微博等工具广为传播，消费者将自己保护得严严实实。

传统营销和被动性的广告开始失效，一大片广告强推出去，一大帮地面推广队伍铺下去，不停给经销商压货，好像这些都失去原有的效果，或许效果越来越差。

近一半以上的中国城市居民已经拥有智能手机。69%的用户每天都会使用智能手机访问互联网，这个比率高于美国的智能手机用户。

人们随时随地都在使用智能手机，无论是在家中、在路上或乘坐交通工具时，智能手机已成为我们日常生活中不可或缺的一部分。智能手机对消费者如此重要，以至于60%的用户宁可放弃观看电视，也不愿放弃他们的智能手机……

因为移动互联网的社交工具作用，使得消费者使用手机的频率越来越频繁——短信数量越来越少，微信用得越来越多；电话打得越来越少，微信语音越来越多。谁都不愿意错过微信上朋友给你的留言、朋友的动态——地铁上玩手机，看电视玩手机，点餐玩手机，甚至是边吃饭边玩手机。

国内权威互联网监测数据研究机构DCCI研究中心创始人胡延平认为：“未来的消费主场在移动端，移动的主场在手机，谁能把握手机这个主场，谁就能把握住未来。”数字消费者的生活已经日趋移动化、社交化——大部分数字消费者在移动互联网上完成消费行为，特别是三四线及以下的城市消费者和低收入人群，他们中的绝大部分将移动互联网作为主要工具，这也推动了这一市场成为新兴市场。

数字消费者的传播中，社交传播成为主流方式之一，消费者更偏好社交媒体，如微信、微博等。

不少以前红红火火的百货门店、超市关门的同时，随着微信支付等移动支付形式的兴起，连锁商业的电子商务之路开始与互联网巨头协同并进。“主动转型”与“拥抱互联网”、O2O已经成为很多传统企业的核心词语。

或许只需要2～3年，手机购物的消费能力将超过PC互联网。未来通过手机获取信息的方式有三大红利：一是数量，买得起、用得起手机的比PC互联网多得多；二是大量消费从线下到线上迁移的红利；三是用户网络消费习惯成熟后带来的红利。这些群体的消费行为发生的变化，在很多关键领域已经影响到企业的品牌，改变了企业——越来越多的消费者通过手机获取内容和视频，越来越多的消费者正在通过手机参与，进而驱动购买；移动社区超过了PC互联网社群，手机通过移动支付以及NFC成为移动钱包。

正如美味世界的副总裁伯宁·波夫所说：消费者在哪里，我们的重点就在哪里。但是如果死守传统领域、牢固不化，公司上下都没有认识到移动战略的重要性，没有把资源分配给这个领域的话，估计会落后于前面的起跑者——毕竟，平均每一部手机中下载的App数量是有限的，每一个微信账号所关注的公众号数量也是有限的。

移动影响力的领导者正在试图超越渐进式的变革，超越低速的增长，倾向于迅速跟上消费者变迁的步伐。移动“互联网+”已经成为一个企业、一个品牌的核心组成部分。

越来越多的消费者在不同的屏幕、场景之间切换，在不同的设备之间迁移，企业如何制定一个移动的新战略，以提供新的价值，改变新的价值链？如何使管理原则迅速进化，以支持消费群体的变化带来的战略变化？

消费者的更大赋权

以用户为中心，这一次用户有了更大的权利——是移动互联网赋予的，移动互联网与社交网络以“人的行为为核心”的信息组织方式，赋予了用户前所未有的力量和权柄。

单个用户依然是弱小的，但是移动互联网以快速、实时、紧密、无处不在的网络连接使用户抱团成为一个强大的整体，使居于优势地位的企业组织成为相对弱势的一方。

没有互联网，单个用户的联系是一件比较困难的事情；有了互联网，让所有用户联系在一起对抗企业、影响企业、改变企业的决策，已经成为可能和现实。

有了移动化，再加上社交媒体，用户可以实时地把真实地理位置、真实身份快速地捆绑在一起，可以24小时不间断地与企业实时互动。

移动与社交网络合为一体的“用户”所拥有的市场权利越来越大——互联网消除了信息不对称，使得消费者掌握了产品、价格、品牌方面的更多信息，互联网的存在使得市场竞争更为充分，市场由厂商主导转变为由消费者主导，消费者“用脚投票”的作用更为明显，消费者主权时代真正到来。

消费者的主权还不仅仅体现于此，消费者所拥有的知识、时间以及创造力等“认知盈余”通过互联网的工具参与到产品的设计、开发以及品牌定位。麦当劳这样的大品牌都“心怀畏惧”并“充分使用”互联网吸引消费者来参与品牌定位的工作。

生产者和消费者的界限越来越模糊，产销合一的模式也逐渐形式。现在的消费者也能够通过3D打印生产、改进、影响产品；一个个极客、创客通过众筹获得生产资金；通过众包共同完成一项创意、一项工作甚至是一个事业。

在营销战略最为重要的核心内容STP理论中（STP表示市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）），我们发现被称为对美国影响最大的营销理论——定位理论，也在移动互联网时代发生适用性的变化，整个营销管理也到了需要进化的时候。

当消费者的产品不仅仅是几个超市货柜上的产品，而是漫无边际的电商和线下扩大几倍半径距离内的产品，货品化的趋势将会产生。如果产品没有差异化，那么将直接陷入漫无止境的价格竞争之中；产品竞争于是上升到服务竞争，也包括所谓的体验经济时代。

因为有体验经济，所以从产品创意到售后服务，消费者都有可能参与全程体验；从线上流量到线下销售，然后又返回到分享、线上吸引流量的全线体验。研发管理、销售管理、售后管理等将发生巨大的变化。

社群化的逐步形成

人以类聚，物以群分。人们加入群体可以满足自身的地位感，帮助减小压力，还能和志同道合的朋友交流。和朋友三五成群地喝喝酒，一起参加一个公益组织，不仅满足了人类交际的基本需求，还能丰富人生的意义。

移动互联网和社会化媒体的叠加，使得我们加入群体已经非常方便和灵活，如加入某一个微信群、一个豆瓣小组、一个QQ群，不需要烦琐手续，不需要审批过程，不需要会费，只需要志趣相投，就能聚合在一起。

正如著名的互联网专家克莱·舍基描绘的社群特征：具有共同的目标或者纲领，人群通过纲领实现有效聚集；高效率的协同工具；一致行动。当移动互联网接入成本降低，终端设备越来越便宜，社交工具越来越发达，使得跨地域、有共同兴趣的人群的发现与聚合成为可能。

这些群体有共同的价值观、共同的话题，甚至共同的行为。这些群体能够影响到你的品牌、营销、传播、组织结构，甚至是商业形态。

正如长江商学院副院长廖建文所说：重构了商业关系形态，重新定义了企业、产品和用户的市场角色，以及传统商业关系的“连接”，重构了成为新型商业关系的“联结”。从“连接”到“联结”是本质性变化。竞争优势的重建，其实就是创造一种新的商业关系，一种富有生产力和竞争力的联结型商业模式。

虽然传统企业的产品用户数量很大，但是产品和用户之间的相互连接非常简单——用广告砸出来，然后通过经销商卖出去，之后除了售后服务外，没有更多的联系。而在移动互联网之下，产品与用户的联系却是直接、平等、交互、相互影响的，用户与产品相互交融，人与人之间口碑传播，紧密高频互动。

互联网的出现，通过技术让无边无际的货架出现在人们面前，人类从一个“匮乏的世界”进化到一个“富饶的世界”。但是问题来了，前所未有的富饶、太多的选择、突然爆发的信息量，让人类大脑的进化无法接受和处理，当“一种形式的充沛必然带来另一种形式的匮乏”的时候，富饶成了负担。社交、社群的选择和群组的筛选，变得前所未有的重要。

移动互联网让人与人之间的交流更加频繁；社交网络推动朋友之间的影响超过传统广告、传统营销的影响；移动互联网已经跨越空间和时间的控制，把朋友群的数量和总量不断扩大；各种弱关系、强关系已经成为影响消费者决策的重要因素。

在PC互联网向移动互联网进化的过程中，以流量为生的Web形态转化为一个个App、一个个可穿戴设备、一个个工业传感器，连接并不是仅限于一根网线，连接更加多元化。与消费者互联互通的“互联网+”已经迫在眉睫，你不“+”，别人就领先了。

物以类聚，人以群分，当移动互联网促进社交的兴起时，Web形态开始分裂，以兴趣、价值聚合了不同的人群，于是流量模式失效，场景模式生效，用户与用户、企业与用户的关系链和生态链发生改变。

于是，企业甚至是企业的组织架构、工作方式、品牌，乃至个体都已经能直接和用户产生连接，传统的商业行为已经正在解体为一个个没有中心、没有节点、自由平等，因为兴趣而生，因为价值而存在，极度细分、垂直服务的社群。

更强烈的环境剧变

利基市场更加繁荣。消费者通过互联网接触、选择的消费品越来越多，消费者引发各种千奇百怪的需求。利基市场（引进术语，国内对该词的翻译五花八门，如缝隙市场、壁龛市场、针尖市场，指被市场中的统治者、有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场）已经蓬勃发展。

产品数量更加庞大。互联网造就了信息爆炸，消费者所面临的绝对不再是家门口那个小小的超市、城里面的那个百货大楼，所面临的是全国、全球化的市场。产品数量急剧增多，加大了产品之间的竞争强度，同时也因为选择过多，消费者开始逃避选择。

产品生命周期缩短。虽然各种产品有不同的生命周期，但是市场对新产品的需求永远不会消失。问题在于新产品层出不穷，不断推陈出新，使得消费者也喜新厌旧、快速更新。

品牌力量大幅减弱。信息不再是壁垒，互联网上任何竞争优势都会被群狼一样的对手蜂拥而至并复制。越来越理智的消费者已经开始弱化品牌的影响，不再盲目崇拜，也弱化了关注品牌形象、品牌调性，聪明的消费者越来越注重实惠，品牌的忠诚度也在下降。

广告影响越来越低。消费者逃避信息轰炸，越来越多地依赖好友、同事和专家的意见，而且他们利用工具可以方便地接触到这些人群。能否控制影响消费者意见的力量，已经成为企业的新兴任务。企业在大量的广告费普遍覆盖受众群体的过程中发现广告费越来越浪费，因为市场已经裂变成N个利基群体，大众广告对目标受众的命中率越来越低。企业可以找到利基群体的影响者去影响消费者的观点，但却不能直接说服消费者，或者采取传统的方式去进攻他们，否则会得不偿失。

竞争强度成倍增加。全球数以万计的企业、数以亿计的产品都非常希望得到消费者的青睐，特别是，通过互联网企业面对的消费群体不仅仅是本地消费者，而是全球消费者。

品牌忠诚度正在减弱。随时随地接入互联网，意味着随时随地接触全球市场，甚至未来会有人通过可穿戴的设备一生都与网络相连。我们接触产品，再也不是几天才去逛一下商场，或者更古老的赶集方式，发达的移动互联技术和各种搜索精准、免费的互联网工具能瞬间让你找到自己需要的信息。这加速了消费者的注意力跳跃和缩短了产品生命周期，也加速了新奇事物的出现。这个巨大的消费群体很快会喜新厌旧，其忠诚度越来越弱——他们渴望了解一切，拥有一切，然后瞬间开始厌倦，被其他产品所吸引。

别以为你的用户对你很忠诚，或许用户在面临大量选择的时候，会因为缺乏实践和无力消化这些信息而对你的产品产生疲惫感。

第4节 创新之变：颠覆窘境急需破局

所有创新机会的来源，包括意料之外的事、不一致的状况、工作流程所需、产业结构的改变、人口的变动、认知的改变以及新知识等。

——著名管理大师 德鲁克

张亚勤33岁便成为微软中国研究院首席科学家，继而出任微软亚太研发集团董事长，在工作了16年后，他选择离开微软。原微软亚洲工程院院长张宏江在微博上说：一个时代结束了！

这不仅仅是一个人的时代结束，而代表着一个曾让很多企业辉煌的PC时代的结束。问题是：微软有巨大的创新能力、极其严谨的管理制度、超级大企业的风范，当然具有相当的活力和研发能力，当然不可能认识不到移动浪潮的到来，但是为什么它没有抓住新的时代？

曾经微软的账面上有几百亿美元，这完全可以让企业的转型势如破竹，但是为什么依然让谷歌、苹果、Facebook等企业成为移动互联网时代的翘楚？

正如哈佛大学教授可里斯滕森所言：成功将成为下一个成功的拖累。摆在传统企业面前的巨大难题：“互联网+”如何破解创新者的窘境——上一个时代的成功造成下一个时代的失败，这一定是逃不脱的噩梦和宿命吗？

创新者的窘境是移动时代传统企业“互联网+”转型的巨大障碍——“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引而走向末路。”

正如软件企业可以通过发售光盘获利；瑞星杀毒软件通过发售许可获利；传统电视厂商以发售硬件获利；谷歌提供的免费安卓系统却以广告获利；360以免费的杀毒软件、游戏、装机软件等获利；乐视提供低价的硬件，靠收费的视频获利。

这次摆在传统企业面前的是在推动“互联网+”时延续性创新和颠覆性创新之间的无奈选择；也是在“+”和不“+”之间的选择；更是新兴业务和传统业务之间资源调配的选择——许多老企业怀着困惑甚至恐惧的心情注视着当下的冲击，它们需要的是突破“创新者窘境”的智慧与壮士断腕的勇气。

延续性创新以原有的商业模式不断地完善，提供更好的产品，聚焦于更为高端、利润更丰厚的消费者，将自己挣钱的模式维护得更好，获得更好的利益，求得更大的市场份额。

颠覆性创新并不旨在为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，它们常常比较简单、更加便捷与廉价，甚至是免费的，进而产生新的价值链或者商业模式。

而这次给传统企业带来无尽烦恼的是移动互联网时代——一个可能催生颠覆性创新的时代，作为第三次商业革命和一种新的生产力，“互联网+”颠覆性创新产生的数量比其他任何时代更多、程度更加剧烈。

于是传统企业一脸茫然，阵地接连失守，却不知道怎么失守的；接连失败了，却不知道错在什么地方——死得不明不白。

许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿，最终却在这场移动互联网革命中因为环境发生重大变化而丧失行业领先地位。导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最优秀企业的时候做出的，并非是它们看不到未来的趋势，而是太固守于原有的模式。

一个企业在顶峰的时候，在最优秀的时候，也正是利润最高、市场最大、最杰出的时候，这时候也恰恰给颠覆性创新者留出了发展空间，在最优秀企业没有重视或者刻意放弃的市场中，他们辛辛苦苦、悄无声息地从边缘切入——或者重新构建商业模式，或者重组价值链，或者干脆从低价切入，一步步蚕食最优秀企业的高端市场。

最优秀、最顶峰的时候，是一个时代的杰出，也是下一个时代的死亡——在“互联网+”颠覆性创新迭出的时代更是如此。

《创新者的窘境》一书值得所有想推动“互联网+”的传统企业学习——在面对某些类型的市场和技术变化时，公司无法保持其在各自行业中的领先地位。这里所讲的并不是任何一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司。

很难相信，传统企业的一些大佬们没有认识到发展的趋势，但是传统的既得市场和新兴市场，拥抱新技术与放弃旧模式，成为传统企业难于取舍的问题。

不容回避的是，新技术在传统企业各自的领域重新定义了竞争的前景。两难境地的核心是，一个成功的公司如何保证自己的产品不会被新的技术挤出市场。

“就算经营最好的公司，尽管它们十分注意顾客需求，不断投资开发新技术，但都可能被任何新产业所影响而导致失败。”今天，并非传统企业没有优秀的管理、精良的战略，而正是传统企业的优势，如果不注意，就会成为“互联网+”转型的劣势。

许多优秀企业的管理经验被作为案例放在MBA的课堂上。但是，《创新者的窘境》一书恰恰指出：良好的管理是导致这些企业衰败的原因——路径依赖、思维惯性和先例囚徒。

这一结论出人意料，但却非常合理。传统企业会沿着成功的轨迹，被消费群体、现有的利润来源和商业模式所限制，虽然也在不停地开发所谓互联网化的新技术——殊不知，这些伪“互联网+”的技术创新或者研发，仅仅是一种改良，其目的是向现有的顾客群体提供更多、更好的产品，而不是新的市场、新的群体、新的价值链体系！

传统企业所有的资源、所有的导向、所有的财务指标，都在可以保证最佳回报的创新上，而不是用“互联网+”推翻自己，甚至抵制那些违反现有商业模式、脱离路径依赖的创新模式。

难道不是这样吗？难道能够干掉自己卖得好的软件，而去免费？让很挣钱的授权免费？让电视机低于成本价销售？这需要多大的勇气和决心啊！

难道“互联网+”的创新者窘境无解吗？

这一次，要看你是否具有发现瞬变、拥抱挑战的战略眼光——从企业组织结构剧变，到业务流程再造，到最根本的企业价值链重组，与一枚蛋被打破的道理一样，被外力打破是毁灭，内部打破是重生！

第5节 路径之变：为何“互联网+”创新的文化和路径都需要重新设定？

“唯一我知道的就是我不知道”是永远真实的。

——著名的古希腊的思想家、哲学家、教育家 苏格拉底

为什么传统企业转型的实践中，严格按照“互联网思维的模式”把一个非常完美、极致的产品推向市场的时候，最终迎来的却是惨败，难道“互联网思维大师”还没有把应该交代的东西教完？

东方不败得《葵花宝典》，他迫不及待地打开第一页，上书：欲练神功，必先自宫。在难过了三天三夜之后，东方不败痛下决心，挥刀自宫。他又打开第二页，上书：若不自宫，也可练功。顿时，东方不败懊悔了三天三夜。但已经这样，也没有办法，于是他翻开第三页，刚看完，东方不败便将秘笈撕得粉碎。只见第三页写着：如果自宫，未必成功！

你所面对的“葵花宝典”的确是一本奇书、神功秘笈，但仅仅适合于昨天，今天已经不适应了——这是移动互联网时代的极度不确定性所决定的，并非是你功力或者诚心不够；还要看是否是道、法、学、术层面之一的心法，若仅仅是招与术，更新和变化得更快。

咨询领域的《葵花宝典》——麦肯锡著名的理论：一是以事实为依据；二是以假设为导向；三是严格的结构化。之所以在洞察需求或者管理工作时采取这么一个方法，其提前是：在确定性里面去解决不确定的东西，比如我们知道未来会发生什么是不一定的——从经验和历史案例出发，估计未来可能出现什么问题；然后继续想：第一步是什么，第二步是什么……怎么建模，必须结构化，然后用什么工具，执行方法是什么。

这就意味着：在占主流地位的传统管理理论中，特别是从泰勒开始，都是基于高度确定性的控制假设。

爱因斯坦说过：所谓疯狂，就是每次做相同的事情却期望得到不同的结果。互联网发明之初，几乎没有人预料到它会进入千家万户，但是却迎来了爆发性增长；移动浪潮时代就是这样：“互联网+”时代，你永远不知道下一步会有什么变化，下一步消费者会有什么反应——未来基本上是未知的。

如果有人试图用确定性方法去解决不确定性问题，那么这基本上是一场赌博，如果以你的企业为赌本的话，那就是一场豪赌。

面对不确定性，有些企业不敢赌，只是把头埋在沙子里面傻傻地等着。结果是：巨人倒下，体温尤温。环境在高度变化，你也需要高度变化；移动互联网时代，需要移动互联网的企业相配套。从体量到速度，从战略到战术，从结构到管理。

一年半前想象不到诺基亚会倒得这么快，2000亿欧元市值的公司最后低价卖掉手机业务。这就是发生在我们身边的血淋淋的案例。这个时代拥有太多的不确定性，稍微没有跟上形势，分分钟可能会倒下。

正如硅谷之父史蒂夫·布兰克在《创业者手册》中所说：因为高度不确定性，所有的计划都变成了瞎猜；所有的事情都需要走一步看一步。

在高度不确定性的情况下，传统企业所采取的互联网思维重构的方式没有现成的路径可以抄袭，“互联网+”没有现成的案例可以模仿，每一个“互联网+”创造的新企业、新产业都具有不同的背景，难以模仿。

而对抗互联网高度不确定性的最好办法就是“探索–发现”模式，用互联网的语言叫做“迭代”。

正如《毁三观：产品统领一切，品牌、战略靠边站》的作者吴伯凡所说：后工业时代早已来临，但不少在位企业仍然秉承着工业时代的思维——对确定性的寻求和捍卫。哲学家杜威说过，对确定性的迷恋来自我们内心的贪婪和懒惰。很多企业早已明白，在这个时代，不可能有一劳永逸的生意，但它们的思维和行动都暗中受制于一劳永逸的幻念。

这种幻念有效地降低了企业对于变化的敏感度，消解了对于生命周期缩短的紧迫感和焦虑感。这种幻念还直接作用于企业的战略——让本来有预警功能的战略变成了对于未来自恋的畅想。

2008年，维络城仅仅在上海滩就坐拥会员近200万人，1000多台终端机一年吐出2000万张优惠券，商家投放价格也升至每个小灯箱每月4000元。这颗冉冉升起的商业新星引发媒体争相报道。“最有潜力的科技公司”、“最具投资价值的创新公司”和“最佳新锐营销平台”等赞誉接连而至。

2011年，移动互联网时代悄然而至，以苹果、三星为代表的智能手机将曾经的全球手机业霸主诺基亚逼上绝境。智能手机的功能越发强大，随着团购、手机支付功能的实现，消费者几秒就能在手机上拿到折扣优惠，不再需要移步到维络城的终端机上打印优惠券。

这就像苹果的触屏时代打败诺基亚的按键时代。很多传统企业因为一次次“固步自封”，最终陷入四面楚歌的绝境。

不确定时代的来临，给传统企业带来了致命一样的思维改变——以往一次研发成型的完美产品发布的时代已经过去，把一个粗糙的样品投放到目标市场进行实验迭代的“互联网+”方式会越来越多。

不确定时代到来，你将不能轻易相信昨天的经验，或许今天的照搬不能保证你未来的成功；或者你昨天发现的招和术中总结的互联网思维大法，三个月不见，就会肤浅地成为耍小聪明的把戏，成为江湖方术，逃离战略层面而成为点子。

微信的张小龙都不知道3个月之后的微信是什么样子，你是否还轻信昨天的所谓经验来指导你的未来——今天，移动互联网技术正以人们无法想象的速度更新和升级，各种技术、芯片、传感器、云计算、物联网等的飞速发展让万物相连，无处不在的智能化成为普遍现象，人工智能已经逼近奇点，难道你还认为自己能把握未来的变化？

在极端不确定性之中，你需要的是能识别这种时刻在变化的瞬变，在“互联网+”颠覆性创新层出不穷的今天，在种种极度的不确定性中，思考和远望，这或许就是未来的互联网时代生活——互联网时代远比我们想象得广。

第6节 市场之变：如何不丧失“互联网+”新市场的主动权？

O2O：移动互联网阵地战，传统企业和新兴企业交锋的又一个战场。

——《互联网周刊》

移动互联网的出现令曾经局限于固网的电商摆脱了地域限制，线上与线下的结合打破了传统商业规则，成为移动互联网创造的第一个市场。移动互联网和互联网最大的区别是移动互联网所具有的LBS功能。

基于LBS，即人类在真实生活中所产生的位移，通过位移所要达到的目的，都可以通过LBS应用体现在虚拟的网络生活中。但“基于位置的服务”真正的核心还在服务。虚拟网络通过这些服务可以反作用于真实的人类社会。

作为移动互联网的首个宝藏，首先带来震撼的是O2O的巨大蓝海市场——O2O的巨大价值几乎在移动互联网诞生的同时就被科技产业发掘，并成为移动互联网第一轮战役的前线阵地，打响了支付、地图、线下服务三场争夺战。

所有的互联网人都坚信：移动互联网创造的第一个战场O2O是一个巨大的蓝海。当然，这也是“互联网+”的一个激战市场，因为线下的能力才是传统企业的巨大优势所在，“互联网+”将是反制互联网企业的重要核武器。

所有线下商家都相信：移动互联网这个新式武器能够为线下店面带来无穷无尽的客户。但是谁是O2O市场的新式武器制造商？就冲着这巨大的蓝海，大到万达、苏宁、海尔的大部队，小到一些餐厅、包子铺、馒头店，以及各种散兵游勇、游击队员等所有有生战斗力量纷纷加入，O2O掘金战无人缺席。

O2O是一个新的起点，互联网企业积极布局O2O，从线上往线下延伸，把魔爪从淘宝、天猫、京东、当当等伸到了线下。线下传统商家当然不会坐以待毙，淘宝已经成为“能够装入箱子的”产品的噩梦，不愿意让已经很薄的利润被互联网的大佬们再“搜刮”一次。自己积极武装起来，或者抱团成立乡团组织，或者自己干脆开发武器——自己建立电商平台，或者自己开发微信系统，自己开发App，导入线上客流。

移动互联网就在我们身边，无论是用移动互联网的本质也好，技术也好，思维也好，去改变、创新或提升、重构传统产业的线下生意玩法也好，归根到底，都是利用移动互联网的优势去弥补线下线上的不足，使线上线下相得益彰。

但是鹿死谁手，是互联网企业侵占传统企业的地盘，还是传统企业思维重构，利用“互联网+”反扑？实际上，每一个企业已经不同程度地开始在移动互联网化道路上探索，这个过程虽然艰难，但也取得不俗的成果——不管未来发展如何，就目前而言，总是领先一步，取得了超越他人的优秀业绩。

既然叫颠覆就要深入骨髓，在“互联网+”新蓝海市场来临的时候，就要贯彻到所有产品、服务、团队、组织、运营当中，改变企业的战略、组织架构、服务体系、人员组成。不仅仅这些在瞬变，一切都在瞬变，那就让我们勇敢地迎接这些变化。

如果你已经醒了，就尽快搭上这趟车，早起的鸟儿有虫吃；如果你在半梦半醒之间，那就赶快追赶上这趟车，或者自己造一辆车，赶上时代前进的大潮；如果你还在瞌睡，赶不上这趟车，那就只能被“互联网+”碾压而亡。

第7节 管理之变：为何你的“互联网+”行动总是慢半拍？

组织转型的彻底程度取决于领导者对“组织”这个概念的颠覆程度，也就是俗话说的“毁三观”要“毁”到什么程度。比如，是否认为组织所谓的基业常青，其实大可不必存在？甚至连组织本身都没必要存在？如果能够完全归零，从原点重新构建，才可能体会到互联网时代的力量。

——罗辑思维创始人 罗振宇

当传统企业遇到互联网，你以为是《北京遇上西雅图》，总有那么一段纠结，但是结果总是美好的！不一定，或许结局以眼泪收尾。

陈春花，著名的管理学家、中国著名的企业文化与战略专家、新希望联席董事长和首席执行官，她在《经营的本质》一书中写道：在多年前看到一个文学家写的随笔，读到这样一句话：如果学习经济学，一定会是饱含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。

今天传统管理或许会变成一门悲哀的学问，因为历时已久构建的传统管理体系或将被重新构建。正如海尔正在最大可能地消灭中层干部，促进企业组织扁平化，这些中层干部或许就是悲伤的眼泪。

层级与扁平

传统管理组织的“正三角”金字塔式管理模式主要来源于古典管理学的祖师爷马克斯·韦伯——员工在最下边，逐层往上，顶层是最高管理者。

以前的提法是“以用户为中心”，但是在管理体系中肯定是以企业为中心。原来不对称的主动权在企业手里，无论企业干什么，用户的比较成本很高——俗话说，货比三家，是要付出成本和代价的。

但是移动互联网时代的中心已经发生了转变——因为信息已经对称，很多主动权已经从企业转移到用户。

■用户可以比较所有产品的区别，再也不用把“腿都跑细”货比三家，躺在床上，就可以把所有的产品比较得天翻地覆。

■用户可以参考所有消费者的评论，不论是好是坏，别人的评论是用户进行购买决策的重要参考，除非智力有问题，否则一个用户绝不会去买淘宝上全是差评的产品。仅仅吃一顿饭这件事，用户也会看看大众点评网里面的评论。

■用户需求变化速度加快。因为主动和被动信息很多，消费者进化加快，裂变速度很快，不断产生个性化的需求。

环境变化导致战略转化，“正三角”金字塔式的组织结构已经完全不能适应用户的个性需求。如果还是采用一层层上报、一层层下达的模式，要第一时间了解用户的需求，第一时间满足和创造消费者需求，结果只能是：黄花菜都凉了。

新的“正三角”金字塔式的管理模式将以前最底层的包括营销、研发、制造等人员直接和用户联系，直接了解用户需求，马上为用户做出判断。

这时候，企业在“互联网+”进化之后，更加科学、节点闭环的网状结构应运而生——高度扁平化、点与点之间相连，与消费个性化的需求达到融合和共振。

控制与自主

传统管理，一周工作7天，一天恨不得12个小时，希望每一个员工都能打地铺加班。互联网时代讲求单点切入，逐点放大，少做事，扁平化管理，早点回家。少做事，扁平化，才能把事情做到极致，才能迅速完成。

福特时代定义了现代管理的理念，工业大规模生产、层级化、KPI考核（关键绩效指标法，即KPI绩效考核，是企业绩效考核的方法之一）等各种管理制度堆积成山。新兴的互联网企业没有KPI，并不是不设定KPI，是因为变化太快的市场根本没有办法设定KPI，或者是将不断变化的客户体验作为重要的考核指标。

正在转型的领先企业也一直用新的管理体系来提高对互联网的适用性。改革考核本身，海尔从内部企业评分变为由用户直接考核。

正如管理学家加里·哈默所说：未来的考核是用户评价。用户考核给最能听到炮火的一线赋予更多的自主，造就了层出不穷的创新。

在移动互联网时代，当信息已经不是壁垒，当一线比上层更能洞察需求，当一线更能敏感察觉市场变化，当一线已经能够吸纳用户参与全流程，你是否还在固守传统的分工和流程的效率，让科层、分工、考核束缚人才的手脚，你是否需要给人才以平台和机会，放手让人才去干？

移动互联网造就了个人能力的崛起，信息能力的增强，与客户连接的顺畅，那么倡行“自由与责任”的文化，才能给人才以自主，给员工广阔的空间，这种文化已经被硅谷普遍接受。你的企业在“互联网+”进程中吗？

等级与对等

等级的组织形式会被对等的组织形式、倒金字塔的组织形式、自组织、自管理或者“轻足迹管理”冲击。

层级管理的特点是严谨、规范与控制。但是对于互联网时代来说，速度已经成为最大的优势之一，而层级阻碍了决策的速度和信息的传播。

传统管理如果干不好，就认为雇佣的员工不够好，“招人”、“开会”、“培训”、“洗脑”四件宝。芝麻绿豆大的事情都要聚集一大帮子人开个会，等会开完了，市场情况或许就不同了；等一个请示汇报批复下来，机会早就过去了。

互联网时代的管理，需要减少层级之间互相汇报而浪费的时间，始终保持扁平的组织机构，提高决策速度。你的“互联网+”之后是否还沿袭传统的管理方式呢？

雇员与合伙

小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。

一个企业具备了透明的利益分享机制，愿意和员工一起分享利益，员工经常还有被用户崇拜的满足感——谁不愿意把事情做好呢？在工资有保障的前提下，还有什么比用户的认可更重要的呢？

华为提出：没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……移动互联网时代，不确定性需要人才去感触，新模式需要人才去试错，信息导致人才更大赋权，于是传统企业的生死存亡问题已经落脚在创新和转型之上，而创新和转型归根到底变成人才的问题——年薪制、聘用职业经理是否能够拢住人才，是否事业合作伙伴才能凝聚人才？

传统的战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织，现在是否需要组织来适应人才——雇员或许在未来仅仅是一小部分，更多的是平台上的股东制、合伙人制，才能让组织更适合于移动互联网时代的人才。

这个时代具有一个重要的特点，云计算、3D打印、开源代码等基础创业条件充分具备，创业门槛大幅度降低；因为移动互联网合纵连横起来的细分市场足以承载一个企业的生存和发展需要；传统企业因为创新者窘境的存在，能够让一批先行掌握移动互联网的基本规则和能力的企业或个人崛起，创新创业的能力喷薄而出。

这个时代，不会像20世纪创新的主体和成果大部分集中在大型企业或者科研机构，引领创新的也仅仅是少数的顶尖精英和英雄。

这个时代，许多创新宠儿并非“精英”，一批批“草根”创业英雄纷纷崛起。

究其原因，很大程度上归功于高等教育的普及，开发性的知识体系、前沿信息也不再是藏身于象牙塔，资金筹措渠道不再依靠亲朋好友或者原始积累，3D打印和众筹网站能够为具有创意和创新的产品提供启动资金。

移动互联网的规模已经足够大，而且越来越细分，极度碎片化、地域化、社交化和垂直化，只要有时间和诚心、恒心，各种社交工具让获取用户的成本大幅度降低，你随时可以获取远在天边或者近在咫尺的天使用户；只要有足够的引爆能力和水平，传播和营销并不需要支付天价广告费，就可以掀起移动互联网的浪潮，以几何倍数的传播速度瞬间传递到世界各个角落。

这个移动“互联网+”的时代，你的雇员又怎么会安心地和你一起，拿着可怜的工资一眼望到老，他们也拥有了前所未有的条件，在创业和安心为你打工之间考量，要么你给他更好的机会成为内部创业，要么给他一个平台让他也成为海尔公司所谓的创客，要么让他飞翔并投资他，让他成为你的合伙人。

体系与归零

如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》——现代管理之父彼得·德鲁克的管理体系。这个体系也因为互联网的冲击而发生了一定的改变。传统企业按照现代管理理论构建的体系，在互联网思维的冲击之下发生了巨大的改变。这个改变将是一个艰难的过程，将是一个涅槃重生的过程，也将是一个充满泪水的过程。

如果能够完全归零，从原点重新构建，才可能体会到互联网时代的力量。

因为互联网，传统的信息壁垒已经不是优势，要获取更为便宜的原材料、制作工艺不费吹灰之力；因为互联网，知识也不是瓶颈，你可以在任何网站上找到外包的资源；因为互联网，资金也不是瓶颈，你可以在美国Kickstarter和国内的“点名时间”进行融资；因为互联网，消费者成为生产者，你的粉丝将成为产品创意者；因为互联网，认知的盈余成为可能，每一个人都能贡献自己的力量；因为互联网，众多小型组织出现，三五个人就把一个传统企业折腾得够呛；因为互联网，跨界的人才纷纷出现，互联网造成了无界。

因为互联网的开放、平等、协作、共享、去中心，让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。互联网思维带来了小人物不断战胜大人物的现象，这一过程充满了颠覆和被颠覆。

这一切都与传统的管理格格不入，组织结构上，利益共同体、事业合作人、股东平台制代替了马科斯·韦伯的平台理论；多样化、个性化的消费需求导致了工业4.0、智能化制造，或许还会颠覆科学理论之下的规模化生产。

回头看看大数据吧，曾经有人将大数据作为推动新一轮生产力提升、创造巨大消费者红利的发动机，充分利用大数据，能够让零售商的经营利润率提高60%；亚马逊、奈飞就是这样的公司，让曾经风云一时、独孤求败的传统零售业不寒而栗。

但是大数据的使用和优化，依然还需要企业在分工、职能、流程和体系上进行重新调整，否则大数据依然是一堆数据，甚至是一堆称不上数据的“小”数据。

推动“互联网+”，如果一切都不归零重来，或许转型之路仅仅是一场打着革命旗号的改良活动而已。

共享与保护

《维基经济学》以及《宏观维基经济学》的经典观点认为：失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的是一个公共的场所。传统的企业通过专利、版权、商标来控制和保护专有资源，鼓励创新和保护创新。尤其是知识产权，如果谁侵犯知识产权，那么就会有若干的麻烦。

但是，互联网却产生了一种新的知识产权经济学，当越来越多的知识被消费者所创造，越来越多的公司发现知识产权的保护会削弱创造价值的能力。天平已经借助互联网往多元的、个体的用户转移。

太阳微系统公司的蒂姆·布雷所持的观点是：我们确信基本的共享对任何人来说是双赢的，共享的扩展创造了新的机会。

如果不是安卓操作系统的知识产权共享，哪里会有那么多的小米粉丝没日没夜地共同开发新的MIUI；如果没有知识共享，知乎上哪有那么多的知识创造者。知乎在众包书籍的项目中，在保护产权和共享中寻找到了一个共同点——让所有人贡献内容，这些内容可以共享；集结成书之后，生产者都具有知识产权。

这才是广场和花园的完美结合——“互联网+”所要认真对待的。新的商业模式和传统商业模式最大的区别：传统商业模式将顾客锁定在某处，禁止移动；而新的商业模式允许顾客产生内容，成为商业的救世主，然后反过来去管理好他们。

结构与裂变

移动互联网变革并非简单地改变营销渠道或者品牌建构方式，因移动互联网的信息机制变化，首先改变的应该是人的分工和协作方式，于是要改变组织结构方式。

如果转型仅仅是基于营销方式、品牌方式、促销方式一些表层的变化，而没有整个结构的裂变，那么任何的企业转型、产业转型都是镜花水月。

但是，传统企业要改造成一个适应互联网的机制非常困难，谁都不愿意放弃已经很舒服的模式，去自宫、自杀重生——或许组织会裂变为一个平台；社会会变成一个自组织；品牌会裂变成一个消费者所拥有的品牌；营销会裂变为大众参与；产品会裂变为一个媒体；服务会裂变为体验。

移动互联网对现代管理学、营销学、经济学等都产生了冲击，那么对你的企业呢？当传统管理“互联网+”，结果会怎样呢？

分工与协作

现有的传统企业管理都有一个共同的祖师爷，都是基于传统的经济模式——亚当·斯密的《国富论》第1章开头就是论分工，从小作坊到工业化，从泰勒的科学管理到福特的汽车生产流水线。

移动浪潮时代到来，获益于信息对称，平等、协作成为新的管理方式——中小企业更有效率，就像现有的电商平台，一些三五成群的小电商就可以形成很大的产业规模。

如同《第三次工业革命》里面提到的：未来的各大组织架构将会走向一个分散合作的模式。

这种模式造成了传统大公司形态的转型，或许需要聚焦在核心模块，让其他的模块和社会上更有效率的中小企业分享合作；或许内外部产生协作的新机制。

这种协作的模式不仅仅出现在企业内部，正如IDEO公司所说：作为一个整体，我们比任何一个个体都聪明。这种协作也出现在外部：和供应链协作，和上下游协作，和消费者协作，和竞争对手协作。

1991年科斯获得诺贝尔经济学奖，其在《企业的性质》中论证了企业存在的核心理由，即“创建企业成为有利可图的主要原因，就是存在着利用某种价格机制的成本”，即交易费用，企业的成立减少了各种内部交易的成本。

而互联网的到来，全球各地的人们通过互联网聚集在一起，利用各自的技巧和能力，共同完成了很多复杂的任务并形成极其庞大的事业。

这样的成就正如唐·塔普斯科特这样的技术乌托邦主义者所预测的：大规模协作将成为经济组织的新形势。他认为，企业的科层制将彻底消失，个体被赋权，得以共同创造。

趋势已经产生，交易成本正在快速降低。未来，一个大规模协作的、崭新的经济组织方式，以及新的管理将放弃过去的一切管理知识，重新构建体系。

未来的组织正如张瑞敏所说的：企业边界正在消失，企业将成为平台型的企业，而非传统意义上的企业。

或许，这正印证了海尔“互联网+”的一句名言：没有成功的企业，只有时代的企业。

个性与规模

过去，我们的管理学理论基本来自于高效率、高产量的大众市场。从而管理的理论也来自于亚当·斯密的“专业化分工”和“规模经济理论”。

而科学管理之父泰勒先生的科学管理体系以提高生产效率为科学管理的目的。

大规模生产中每个产品的最佳方案已被固定，产品及产品的工艺很少改变，而大规模生产的好处就是可以将产品成本尽可能降低，以希望固定成本得到偿还。这些大规模生产者都依靠产品创新，再大规模化地生产及规模化地营销推向消费者。

福特公司设计生产的T型车就是规模化最早的经典案例。T型车于1908年10月1日推出，产品价格最初为850美元，随着设计和生产不断改进，1913年10月7日，在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍，最终使每工作日每隔10秒就有一台T型车驶下生产线，产品售价最终降到了260美元。而260美元的价格仅是福特工人52天的工资而已。

后续丰田的精益管理出现，该理论体现了低成本、高产出、快速交付、零库存、客户定制以及产量的灵活性。日本把精益管理继续发展到“看板管理”、“即时化管理”、“连续化生产”、“持续改进”等管理方法和工具。

福特说：你可以自主选择喜欢的汽车颜色，只要它是黑色。单一的颜色有利于规模化生产，提高效率，减少成本。

但是，互联网催化了消费者个性需求的出现，消费者不仅仅满足于企业所提供的规模化产品，个性化市场造就了个性生产、定制生产，规模化生产参与到设计、生产甚至是销售环节，而且消费者把此当做一个体验，企业也将此当做一个新的核心竞争能力和竞争优势。

宝马7系的开发就利用了互联网工具，与用户充分沟通，车还没有出厂，已经吸收了消费者很多意见，也已经拥有了很多粉丝，融入了用户的共同设计，把用户的需求和产品的设计对接在一起。

未来“互联网+”的产品或许是“乐高”式积木生产，通过不同的模块组装成不同的产品。

一场对抗规模化的生产革命和零售革命正在发生，在这场革命中，互联网带来更加灵活、开放的管理思想。用户参与设计、开放式创新、众包、众筹、创客等概念，成为这场大规模定制化生产运动的主要组成部分。

归零与起步

你一直在羡慕苹果电脑、可口可乐、肯德基、麦当劳，希望拥有类似的超级大品牌，它们充满魅力，吸引大众关注，具有神奇的魔力，拥有极高的声望，得到消费者的仰视和关注，在打得血淋淋的竞争中赢得了江湖地位，可以傲视群雄。

但是问题在于，苹果品牌全球凤毛麟角。你的品牌或许小有名气，但是还远远没有达到全国知名品牌、全球品牌的地步，在区域市场也许是一个“土豪金”，但是在互联网的冲击下，本来就不多的品牌忠诚度被冲得所剩无几。

当你的品牌在互联网中还不具备品牌忠诚度，也就意味着你是一个崭新的市场，没有任何历史包袱。

同样的道理，如果你的企业还不是超级大型企业，管理体系也不完备、KPI尚不健全，连基本的管理制度都没有，这意味着你在“互联网+”时，无须伤筋动骨地进行外科式的手术就能起步你的互联网化战略。

遗传与突变

如果按照传统管理体系，你将很难认同互联网思维。互联网精神的本质就是：开放，开放，再开放。任正非说：“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根在哪里。

试图在互联网时代重构的企业，必须抛弃将互联网作为简单工具的做法，从思维、战略的角度来拥抱互联网。

如果加来加去，“道”、“学”都不变，仅仅只是变“术”，即原来的生产、销售、管理方式不变，仅仅把互联网嫁接到企业中作为锦上添花之举，是产生不了颠覆性创新的。

如果“互联网+”对管理的变革不是深入骨髓，仅仅作为一个简单的工具，梧桐树上是开不出玫瑰花的。

科学管理之父泰勒致力于研究浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、岗位的匹配、激励制度的不科学等。这一百年前的管理理念和方法不断延伸，形成了各种系统化的管理、六个西格玛理念等。

传统的管理理念就是这样的基因，一切都已经限定了传统管理的特点——能够将复杂的问题分解为细小、可重复、标准的操作；能够有完整的流程和方法来提高效率和精准地控制成本；有完整的组织架构、KPI考核、激励体系，协调全国甚至是全球的运作。

但是，也正是这些致力于标准化的基因，将移动互联网时代日益去中心化的、有创造力的、有主见的、具有自由精神的人们置入了一个框架体系之内，结果肯定是不会理想——别想用传统企业瓶，“互联网+”之后去装移动互联网的酒。

我们已经习惯了由上至下的指示，习惯了领导的安排和上级的规则，这就是传统管理的基因。

一个时代已经过去，新的“互联网+”时代已经到来。紧迫感对于企业互联网化的转型尤其重要，正如《三体》中所说：无知和弱小不是生存的障碍，傲慢才是——轻视危机，才是最大的危机。