第3章 保证决策制定零失误必须有的观念(1)

在企业经营过程中，任何形式的受挫陷困，都与决策失误脱不开干系。可以说，低质量决策是企业市场竞争的最大软肋。决策要有竞争力，一个重要前提是准确把握企业所面临的内部组织和外部环境的实际情况。而要做到这一点，群策群力是关键。

如果企业老板耍弄聪明，在决策制定上搞一言堂，不听取下属有益的意见，甚至不允许下属发表意见，就难免会使下属失去参与决策的积极性，决策制定零失误就无从谈起。相反地，把决策权分给下属，将其引入决策制定过程，则可以大大增加决策的科学性，提高决策质量。

一、低质量决策是企业市场竞争的最大软肋

一个企业有无核心竞争力，《企业规范化管理系统实施方案·理论思路清理》一 书已作了分析，主要体现为十大方面，而首要的则是决策竞争力。

在企业组织运行的过程中，任何形式的受挫陷困，都是决策失误的结果。如果决策质量不高，决策处于当与不当之间，尽管没有像明显的失误那样，给企业组织运行带来挫折和危机，但也会降低企业的市场竞争力。

田径运动场上，无论是长跑运动还是短跑运动的比赛，谁都不愿多走半米的弯路。因为任何一点弯路，都得付出代价。企业决策低质量，也就是因为行为活动的方向把握有误，使企业组织运行走了弯路。田径运动场上的比赛，任何一点弯路都会使参赛者降低夺冠的可能。在市场竞争中，企业决策的任何低质量所导致的弯路，也都会直接降低企业的市场竞争力，尽管它并没有严重到让企业陷入危机的地步。很多企业成长速度慢，久久长不大，但也没有死掉，就是因它的决策没有发生重大失误，但也没有抓住外部市场机会所致。有好多百年老店，经过上百年时间的发展，仍然还只是一个规模不大的店，就是由此造成的。

虾、螃蟹是人们口中的美味，也是好多动物口中的美味。可它们既没有能飞的翅膀，也没有强壮有力的爪牙，并且运动的速度也不快。虾有虾径，蟹有蟹路，它们在残酷的动物世界中，能找到自己的活路，就在于它们各自的路径不同。

作为一个企业，可能资源积聚得不充分，没有特别的优势，面对激烈的市场竞争，生存问题很严重。但这些都不是企业发展走弯路，没有竞争力的理由。蟹有蟹路，找到了自己最好的行动途径，才能活下来。虾有虾径，虾就不可能与蟹走同样的道路，否则它也就不可能存活下来了。

一个企业的实际情况如何，并不是最重要的。重要的是准确地判断企业组织内部实际，以及所要面对的外部环境实际。把握住了这两个实际，作出了恰当的判断和决策，企业也就可以从小到大，突破种种艰难险阻，实现稳定发展。如果对这两个实际把握不准，把握有误，决策也就难免失当，与之相伴随的也就只能是企业的陷困，乃至倒闭死亡。

张瑞敏于1984年年底到海尔的前身——那个生产铁葫芦的小厂，资金没有，人才没有，技术没有，设备没有，员工的积极性也没有，有的就是净欠147万元的债务。还有比这更糟糕的企业实际吗？如果有，这个企业也就不存在了，最多只是一具进了火葬场还没有焚烧的尸体。但张瑞敏把握住了上述两个实际，作出了恰当的判断和决策。在管理上从“禁止在车间大小便，禁止偷拿企业财物”开始，它不仅生存下来了，而且从极其困难的境地走向了持久的辉煌。

一个企业无论大小，无论所处的行业如何，只要把握住了内部组织实际和外部环境实际，也就可以获得它所应该有的生存空间和发展空间。

一个企业有无决策竞争力，其关键就在于在把握住企业面对的这两个实际的基础上，从外部环境变化中寻找到机会，抓住机会。甚至是站在长远发展的高度，作出预测判断，不仅抓住现有机会，而且为将要来临的机会做好准备。

这就是张瑞敏开始到海尔时所做的工作。他用最大的努力，争取到了冰箱项目，这其中就包含张瑞敏对中国社会经济发展的预测判断。

当时的中国家庭，能买得起冰箱的太少，用得起冰箱的更少。当时全国城镇职工平均工资每月不到40元钱，全国农村农民月平均收入不到10元钱，而一台冰箱售价低的也在2400元以上。可张瑞敏竭尽全力上了这个当时一般人并不看好的项目，海尔也正是靠这个项目步入辉煌的。

虾有虾径，蟹有蟹路。企业有了决策竞争力，也就能准确地找到自己的发展出路和发展空间。

有与决策失误无关的失败企业吗？

对于这个问题，很多人可能做出肯定的回答。但这种肯定回答肯定是错误的。任何一个企业失败走上破产倒闭之路，都是决策失误导致的结果。

山东三株集团曾经是一个发展得非常红火、非常辉煌的企业，1996年销售收入达到80亿元，成为保健品行业无人能与之抗衡的龙头老大。可仅仅隔了一年，在1998年它就沉重地倒下了。

三株集团的老板吴炳新，就不认为三株集团的失败与其决策有关。我们经常听到的仅仅是他的抱怨:“是社会对我的不公。”

导致三株集团走向失败的，仅仅是因为湖南常德一个老船工死亡的投诉案。这个老船工作为三株的客户，他的死，与三株产品的质量没有任何关系。所以，三株集团的老板吴炳新总是觉得是社会对他的不公，抛弃了他。

真是如此吗？非也。

老船工的死，仅仅是一个导火索。撇开这一点不论，一个客户的投诉就直接导致一个成规模企业极速陷入困境并且倒下，这本身就包含一系列的决策失误。

（1）这个老船工的家属之所以把其死因归诸三株的产品质量，这与三株的产品广告决策有关，是三株产品广告有误导倾向。

（2）问题出现后，没有人及时出面协调解决。这说明公司在客户管理决策上发生了失误。

（3）客户提起了法律诉讼，公司没有积极地应对。他们以为与己无关，客户已气愤地要搬石头砸天了，可他们仍然是泰然处之。这是一种明显的决策失误。

（4）初审败诉后，三株不是积极地从减少社会负面影响着手做工作，而是把工作重点放在诉讼的申诉上。这又是一大失误。在任何时候，在任何情况下，企业与客户之间都不是一种法律关系。客户选择你的产品，并不是存心来与你打官司的。因而诉讼无论是获胜还是失败，都是企业经营的失败。

（5）多家媒体对三株输了官司的事实作了报道之后，公司没有采取积极的措施，以诚心来消除客户的疑虑，而仅仅想用最后的诉讼结果说话。这又是一个决策失误。

正是这一系列的决策失误，才使三株这个在保健行业稳固地拥有领头羊地位的企业，从此一蹶不振。

可能会有人认为三株的失败是客户关系管理的失败。抛开这种判断的片面性不言，客户关系管理本身也是由一系列的决策活动构成的。客户关系管理会失败，也就是客户管理决策的失败。

可能三株的老板心中还有些不服。他会认为这些就算是决策失误，也不是他的失误，而是下属员工的失误，是下面相关部门工作不力，责任不清。即使是如此，这仍然是他的决策失误。部门机构的设置是由他批准的，人员的选择也是他认同的。即使都是下面的决策失误，也是他组织架构决策的失误和人员选择的失误。

决策问题包含着企业组织运行的每一个环节和每一个人的活动，任何一个环节或活动的受挫也都是决策失误的结果。无论这种决策失误发生在哪个层次上，都与企业的最高层紧密相关。下面的决策失误，只不过是上面决策失误的一种延伸和体现。

三、高处不胜寒，亢龙有悔

“亢龙有悔”是《周易·乾卦》上九的断辞。

什么是亢龙有悔？孔子说是“贵而无位，高而无民，贤人在下位而无辅，是以动而有悔也”。（《周易·系辞上》）

这也是现实中企业决策质量不高的一个普遍原因。很多企业老板自以为是，取得了一定的成功之后，就把自己摆在了一个至高无上的位置。甚至自我造神，自己对自己进行神化，自以为无所不能，无所不知。

其结果是员工都不再关心企业的决策问题，而仅仅做老板和高层主管的驯服工具。他们对于老板和高层主管的决策判断，不加分析，也不加思考，怎么说怎么听，怎么指令怎么行动。

上司不爱听下属的意见，也不习惯听下属的意见。高层主管和老板失去了下属员工的决策参与，也就失去了决策制定上的信息补充和决策贯彻上的积极支持。企业老板一人独尊，自己把自己陷于一种高处不胜寒的境地。下属员工即使不把自己摆在对面看笑话，也不会关心相关决策。反正如果企业折腾垮了，更大的损失是老板的。所以，企业老板也就处于一种动辄得咎的境地。

这就像西楚霸王项羽一样，独打天下，独占天下，有一个忠心不贰的亚父范增，也被他赶走了，最后终于演了一出令人扼腕叹息的悲剧——与虞姬惜别，自刎于乌江。

这就是亢龙有悔。

处于这种状态的企业，是不可能有决策竞争力的。决策要有竞争力，一个重要前提是准确地把握企业所面临的内部组织实际和外部环境实际。企业老板处于一人独尊的地位，要保证这个前提也就不可能了。成了孤家寡人，也就与周围环境中断了信息沟通的渠道，也就不可能准确地把握这两个实际。没有对这两个实际的把握，也就不可能有适当的决策可言。

史玉柱曾在巨人大厦上走麦城，难道是他的下属都是傻瓜，傻得连半句有价值的建议都提不出来了吗？不是，是史玉柱当时已处于亢龙有悔的地位，少有人为他的巨人集团的未来思考。

四、决策失误都是老板的责任

说决策失误就是老板的责任，很多企业老板肯定不服气：“不授权，会有人指责我独断专行，搞集权。我授权下属决策，决策发生了失误，账又要算到我头上。还有比这更冤的事吗？”

一个企业发生决策失误，无论是不是因为授权让下属决策发生失误，应该说都是企业老板的决策失误。

不授权，该下面做的事，现场负责人无法根据现场环境实际做出反馈，这是老板决策的失误。授出了权力，下属决策失误，也仍然是老板的决策失误。可以说，是老板授权不当，用人不当，是其授权决策和用人决策的失误。

在一个企业组织中，企业的决策呈多层次的宝塔状结构。处于塔顶的是老板，是企业最高领导人。下面任何一个层次上的决策，都是老板决策的扩展和延伸。所以，在这个多层的塔状结构中，无论哪一个层次的决策发生失误，也都与企业老板紧密相关，想赖也没有可赖的对象。