第5章 远景规划能力(5)

第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但是在第一象限和第二象限的处理上面，人们往往不是很明智。更多的人关注第一象限的东西，这样的人会长期处于高压力的工作环境之中，忙于收拾残局和处理危机，较为明智的选择是更加关注第二象限。因为第一和第二象限是互通的，第二象限的处理合理化会减轻第一象限的压力。

法宝三：赶跑时间这个“第一大盗”的时间韵律原则。

日本专业的统计数据指出：人们每天因为打扰产生的时间损失为5.5小时，按照8小时工作制计算，这个损失是非常惊人的。由此，应对的方案是——韵律原则。包括两个方面：

首先，保持自己的韵律，具体方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌挂断，要多用打扰性不强的沟通方式，例如电子邮件。适当与上司沟通以减少来自上司的打扰等。

其次，与别人的韵律相协调，不唐突的拜访对方，了解对方的行为习惯等。

法宝四：执着与流程优化的精简原则。

“崔西定律”是指任何工作的困难度与其执行工作的步骤数目的平方成正比。例如，完成一个工作有3个步骤，则此工作的困难度是9，而完成另外一个工作的步骤是5，则困难度是25。由此看出应该精简工作步骤，使工作流程达到最优。

【情景再现】

1.情景案例

一位富翁买了一幢豪华的别墅。从富翁住进去的那天起，每天下班回来，他总看见有个人从他的花园里扛走一只箱子，装上卡车拉走。

富翁来不及叫喊，那人就走了。这一天富翁决定开车去追。那辆卡车走得很慢，最后停在城郊的峡谷旁。

陌生人把箱子卸下来扔进了山谷。富豪下车后，发现山谷里已经堆满了箱子，规格式样都差不多。

富翁走过去问：“刚才我看见你从我家扛走一只箱子，箱子里装的是什么？这一堆箱子又是做什么用的？”

那人打量了富翁一番，微微一笑说：“你家还有许多箱子要运走，你不知道？这些箱子都是你虚度的时间。”

“什么时间？”

“你虚度的时间。”

“我虚度的时间？”

“对。你白白浪费掉的时光、虚度的年华。你朝夕盼望美好的时光，但美好时光到来后，你又做了些什么呢？你过来瞧，它们个个完美无缺，根本没有用，不过现在……”

富翁走过来，顺手打开了一个箱子。

箱子里有一条暮秋时节的道路，富翁的未婚妻踏着落叶慢慢走着。

富翁打开第二个箱子，里面是一间病房。富翁的弟弟躺在病床上等他回去。

富翁打开第三只箱子，原来是他那所老房子。富翁那条忠实的狗卧在栅栏门口眼巴巴地望着门外，已经等了他两年，骨瘦如柴。富翁感到心口绞疼起来。陌生人像审判官一样，一动不动地站在一旁。富翁痛苦地说：“先生，请你让我取回这三只箱子，我求求您。我有钱，您要多少都行。”

陌生人做了个根本不可能的手势，意思是说：“太迟了，已经无法挽回。”说罢，那人和箱子一起消失了。

问题：

（1）请问这个寓言故事告诉我们什么道理？

（2）如何做才能使有限的生命得到内涵的扩充？

2.角色模拟

假设你进入一家新公司，你的上司总是每天花费一半左右的时间和你沟通工作事宜，但谈话内容却模糊不清，而且耽误你正常完成自己的工作任务。请问，你改如何改善这种情况？

3.思维启蒙

都市节奏加快，时间越来越紧迫，本来已经足够繁忙的上班族经常会被一些突如其来的事情打扰，影响自己正常的工作学习。请问你改如何应对这种情况？

4.实务训练游戏

有以下几件事情需要完成：煮饭，洗衣服，网上查阅资料，等待男朋友或者女朋友给自己打电话。请合理安排这几件事情的完成顺序和完成方式。（目的：训练一个人观察周围情况的能力和规划时间的能力）

5.提升计划

第一天

查阅资源的定义。

第二天

查阅合理安排的涵义。

第三天

总结合理安排资源应该注意的要点。

第四天

对这些要点根据自己实际情况做出重要性排序。

参考答案

1.情景案例：

（1）这个寓言故事告诉我们时间会在不知不觉的时候溜走，而当你觉醒时，已经晚了。

（2）通过善用时间的好习惯，来相对地将生命延长。这样，就等于增加了生活的“密度”，扩充了有限的生命内涵。

人们之所以会浪费时间，就在于他们没有想到自己是时间的主人，没有养成善于利用时间的好习惯。而这种习惯是一个人做人、做事、做学问的根本。当你没有珍惜时间这一良好的习惯，经常地浪费时间，消耗生命，其结果则是难以想象的。

2.角色模拟：答案略

3.思维启蒙：答案略

法则6明确了解目标期望

【经典回眸】

某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业员工的素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段。

总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了2008年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂2008年的总目标。

2.部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值。同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中，必考目标一般控制在2~4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论，最后由厂部批准。

3.目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人身上。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

从以上案例可以看出，一个企业的管理人若想要使企业得到长足发展，必须要十分了解目标期望，在此基础上设定可行的期望强度，激发团队积极性与创造力，一步一个脚印走下去，则成功在望。

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是：

激发力量＝效价×期望值

（M＝V·E）

M：代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。

V：代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度（—1≤V≤1）。

E：代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小（0≤E≤1）。

这个公式表明，激发力量的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激发力量也越大；反之，亦然。如果其中一个变量为零（毫无意义或毫无可能），激发力量也就等于零。

期望理论对我们的启示是：

1.管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。

2.设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终奖金分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。

3.适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。

4.适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时，可能会让人产生挫折；而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些；效价小，实际概率可以大些。

【巧手点金】