第3章 一分钟改变用人的弱点(2)

如果从职员第一天来上班时起，就应该让他们感到他是属于周围环境的一部分，就开始好好地关心他们。恰到好处的关心可以使新职员心满意足，从而很快地加入到企业的工作中去，为公司努力工作。

工作条件对职员来说也很重要。有时候，就因为没满足职员一间暖和一点的办公室或是一把新一点的椅子的要求而引起他的不满。为这么点小事挫伤一名优秀的职员，简直是愚蠢之举。

职员的生活中也有社会活动的一面，不要忽略了这一点，应当考虑一下他们是不是每年都想在一起聚一聚，并带着自己的舞伴或配偶？吃过午饭后，玩玩投镖游戏或打打乒乓球，是不是有助于在职员之间保持一种友好的气氛？

究竟给职员什么样的假期，谁先谁后，这个问题很重要，当然也不太好解决，会遇到一些麻烦。比如，家里有孩子正在上学的职员可能希望自己的假期正好赶上学校放假。

所以，就需要仔细周到地进行安排。若不把这些事放在心上，也许会弄得人人都不满，那么你的公司怎么能大踏步地向前发展呢？

多数家庭都想法每月攒一点钱。如果帮助职工制定一项储蓄计划也许会大受欢迎。

如遇职员提出什么建议，千万不要充耳不闻，不当回事。要建立一套奖励制度，如果提出的建议合理，应予以奖励。许多大公司就因为实施合理化建议有奖的办法，从而每年为公司节省不少钱。

凡是称职的职工都有可能想出一些振兴公司的方法。要时刻准备诚心诚意地与那些希望就这些问题向你提建议的人进行讨论。

对职工的各种理想的、必需的目标和打算不能置若罔闻。一般情况下，只要你了解到了，就应该在一定时间内让这些目标得以实现。如果对此根本不予以了解，让他的想法压在心里，就会引起彼此间的不愉快和矛盾冲突。

你同时还要关心他们的健康和生活福利。只要能给予帮助的，就应提供帮助，这样你会收到事半功倍之效。

有时候同职工的会谈可能没有多少愉快的事可讲，相反，却需要讨论和决定一些惩戒问题。对此，只要公平合理，就能把事情办好。

一分钟提醒：

如果你能时刻把员工放在心里，那么你的员工就会把你的企业放在心里。

6.批评等于把愤怒放在员工身上

批评是管理的手段之一。其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的管理者本身就应该得到反批评。

假如一名管理者专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评的作用，而不在于批评至上。

批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。

日本著名公司学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕！”

如果一个管理者动辄迁怒，他的下属势必难有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种管理者手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为管理者，首先要警惕自己不要轻易生气，德川家康上面所说的那句话，正好为此做一最好的注解。

管理者是做什么的？最大的目标是是不是在牵动你所属的职员，自动自发地工作？假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，而整体说来，有一个这样不能自制的人，对于公司的前途，也是一大威胁！

以前，中等程度以上的人才少，作为一个管理者，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。

从另一方面说，作为一个管理者必须管理下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。管理者在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的管理者方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的管理者人选。

如果你是这样的管理者，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了。导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司遭受严重的打击。召开会议时，身为管理者，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，带来无穷的悔恨。

发怒和批评本不是一码事。发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个管理者要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。

控制的办法有：

①要懂得管理者虽然有批评下级的权力，但管理者与被管理者在人格上是平等的，管理者没有对下级发脾气的权利。

②时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。

③当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。

一个管理者在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！

批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了使批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。

批评下属并非不当，而应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而对你产生怨恨！比如，作为一个管理者，切记不要不分场合地批评下属！

（1）不要让第三者在场

对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体验到管理者对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想工作，帮助他们打消顾虑或抵制情绪。

（2）不要背后批评

对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。

（3）不要使用戏谑言词

对接受批评的员工来说，批评或多或少会引起自尊心受损伤。管理者员以庄重严肃的态度所做的批评较容易为员工所接受，因为这种态度被员工视为对他尊重的表示。若管理人员以戏谑的口吻进行批评。则不论其动机如何友善，终将引起员工的不满，因为戏谑口吻被员工视为对他讽刺的表示。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谑的言词。

（4）不要重复批评

管理者员每次只应批评一件事而不宜将几件事聚在一起批评。因为多重性批评将使员工分不清事情之轻重缓急，以致无所适从。

（5）不要过分批评

对被批评者的错误言行，要恰如其分地指出来，是什么就是什么，有多少就是多少，不能夸大其辞，更不能否定一切。不能说“不可救药”，“死木头疙瘩”一类的话。

（6）不要作比较批评

管理者员在批评甲员工时，若以远较甲员工优秀的乙员工相比，以衬托出甲员工之低劣，则势必引起甲员工的敌视。但是反过来，倘若管理者员在批评甲员工时，以远较甲员工低劣的丙员工为对比，以衬托出甲员工之优越，此种比较会对甲员工产生激励之效能。由此可知，管理者员在批评甲员工时虽可借其他员工作有利的对比，但千万不能借其他员工作不利的对比。事实上，拿一位员工与另一位员工之对比所产生的激励效果，往往远不如就同一位员工之过去与现在作对比所能产生的激励效果大。

（7）不要冷言冷语地批评

要善于摆事实，讲道理，不要讽刺挖苦，不能污辱人格，不可骂人，也不准嘲笑对方的生理缺陷。俗话说：“利刀割口伤犹合，恶语伤人恨难消”，一旦伤害了对方的自尊心，就可能产生对抗的情绪，这样，批评就难以取得成效。

一分钟提醒：

要学会批评的艺术。管理有时需要批评来完成，但不要认为批评就是管理。

7.让顽固的家伙一直顽固

向下属提问题破解他顽固的思想

管理者的督促工作，往往会在那些头脑顽固的下属面前碰壁，每到这种时刻，有的管理者就采取回避的态度，听之任之，让这种顽固的思想一直顽固下去。

如何才能对付他们？管理者这时不妨自我反省一下，找出一些让顽固派接受你的意见的方法，给他们以信心，愿意接受你。

如果一个人拒绝接受你的意见，甚至反驳你的时候，你千万不要生气。你绝不可能通过大声说话或急速说话的方式改变他的思想，更不可能通过威胁的方式改变他的思想，因为他不可能一下子就用你的观点看问题。

为了克服他的这种顽固思想，你得仔细研究他为什么不同意你的观点，把他的顽固思想查个水落石出。你若是不能准确地掌握下属的想法是什么，你就不可能克服他的顽固。旧的思想方法紧锁在他的脑子里，你想把它引诱出来的惟一方法便是问他，提出一些问题。

总是要以提比较容易回答的问题开始。只有这样对方才能感到放松自然，他才能愿意和你攀谈。给别人一种肯定的回答对人来说也是一种享受，因为这样可以建立他们的信心。这样也给他们一个表达自己多闻博识的机会，使他们感到自己更重要。

如果你一开始就问一些难于回答的问题，可能一下子就把他问住了。这样会使他感到很不自在，他会感到紧张，想退缩。因为回答不上来就等于暴露了他的无知，这样也就伤害了他的自尊。如果你若再问下去，他就可能不高兴或者生气，那他就会把嘴封住，你再问他什么他也不想回答了。这样，你也就没有办法在你们两个人之间达成理解和共识。

所以，你提出的问题不仅要容易回答，而且还要表达得适当，以便随时控制形势。为了能使问题提得正确恰当，以下5条指导原则极其有用。

（1）你的问题应该有一个特定的目的

你的目的是让听者接受你的新建议或者新观点，提问题的宗旨是要引导你的听者直接奔向你的目的。

（2）你的问题应该容易理解

一个容易理解的问题也像一个容易回答的问题一样必要。一个比较难答的问题如果问得简明扼要，可能并不难于回答。不要提出复杂或者冗长的问题，更不要提出需要一大堆解释和说明的问题，那样只会把问题搞混乱。

（3）一个好的问题只强调一点

最好的问题只包括一点，并且只要求一个回答。不要在一个句子里联合两三个问题。如果你的问题要求几个答案，那你就把它拆开分成几个问题去问。

（4）提出一个需要给予明确而具体的答复的问题

一个模糊而不明确的问题会得到一个模糊而不明确的答复，那于事完全无补。要把你的问题表达到能得到一个明确而具体的答复为止，不达到目的绝不罢休。

按照这个原则行事的时候，要记住，一个人做事，通常都有两种理由：一种理由是冠冕堂皇的，一种理由是真实的。要想让一个人道出真实理由的最好方法是不停地问这两个小问题：“为什么？”和“此外呢？”。

（5）一个好的问题用不着猜想着回答

不要问那种可以用“是”或者“不是”来回答的问题，就是问了这样的问题，也要追问一个“为什么？”或者“为什么不？”这种问法可以使你的听者自己解释他的回答，你需要的回答是以事实为基础的。不是以猜想为基础的。

你提问以后，就要聚精会神地听人家回答，不要打断对方的讲话，因为那样做会挫伤一个人的自我意识而使他感到自己并不重要，当你以你的观点讲话的时候，就可能引起他的抵抗思想。如果你不首先集中精力听他讲话，他也就会不愿意或者不用心听你讲话。如果你想获得卓越的驾驭人的能力，你就得彬彬有礼地听取他的陈述。

这样，再顽固的堡垒也会被你攻破。

一分钟提醒：

对于思想顽固的员工，不能置之不理，要利用巧妙的处理方式解除他顽固的根源。

8.让反对者滚蛋

容下可容之人

管理者在管理中难免会出现反对自己的意见者，一般的管理者肯定是容不下这样的人存在，特别是在树立权威时，更不愿出现一个比自己才能高的人在那儿指手划脚，他们多是让反对者滚蛋。

其实，真正懂得管理的人知道：要做事，首先要有容人的胸怀，有句话叫做：“海纳百川，有容乃大。”

在企业里，必须让员工说话，不论他们说得正确与否。员工没有发言权，就谈不出对人的尊重，更谈不上信任。员工的意见、批评、观点、乃至牢骚，如果没有一个“输出”的平台，员工哪有发明创造和激情。

容人还表现在不计怨仇上，在企业里，什么都以企业为前提，因才而用，不能因个人原因而压抑某人。

下面通过案例告诉我们如何去改变管理的弱点。

1947年的一天，一个中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森——IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……”

此话怎讲呢？这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃森是对头，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。

伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。

奇怪的是，小沃森显得很平静，脸上还有一丝笑意。伯肯斯托克有点紧张了。不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。

“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”

“……”

“如果是我，现在的选择就是留下来。”

“我刚才的话你没有听见？”

小沃森没有回答，好像真的没有听见。

小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。

事实证明，留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。