第2章 一分钟改变用人的弱点(1)

1.总把自己高居于员工之上

跟下属要坐在同一条板凳上

有许多的企业，公司的员工面对经理时，总是显得唯唯诺诺，小心谨慎，经理本人也高居于职员之上，对员工颐指气使，使得手下有能力都不敢充分发挥，只知道按经理的布置去做每一件事。

管理者应该懂得这样的道理：公司竞争说到底是人才的竞争。哪一位管理者的手下有一班精兵强将，哪一位管理者就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，管理者要改变管理上高居于职员之上的弱点，关键就是增强自身在员工中的凝聚力，这就是说，你要和下属坐到一条板凳上。至少，管理者在以下十个方面需要高度注意。

（1）要注意倾听员工对你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上，并要知道许多他们不知道的事情。要让员工喜欢接受你讲话，并知道你也喜欢他们向你报告情况。

（2）要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的员工，相信他们办事的才干。

（3）管理者不会主动听取他人的意见和看法，总认为自己永远是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被管理者赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果。这正如一位伟人所言：真理常常掌握在群众手里。

（4）管理者不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作。这是不恰当的，只要有必要，管理者也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。

（5）管理者以其昏昏，使人昭昭，搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种管理者常常这样想，干得好与不好是他们的问题，而不是自己的问题。正确的态度是，管理者应发现谁没有把工作做好，并把这当作自己的工作，帮助下属做出成果。

（6）管理者不清楚下属对他的期望是什么，他甚至认为要了解这些员工的内心世界太花时间了。其实，这正是管理者的分内事。管理者要常常告知员工，他对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对管理者的期望是什么，这样，双方目标一致，才不会产生误会。

（7）有这样一种管理者，下属的工作做得好与不好，他都不过问。下属做好了，他认为是自己领导有方，下属做得不好，他也认为不是他的错。其实，下属做得好、做得不好，管理者应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可，他们做错了，也要获得一个改错的机会。

（8）管理者对下属没有信心，总认为自己的能力比他们都强，这样不好。管理者遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，奇迹往往就是这样创造出来的。

（9）管理者不愿动脑筋想出一种对每个人都好的方法，却顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。但是，能适合任何人的方法即是最有效的方法，它能提高每个员工的工作效率。

（10）管理者太重“名”，不认为许多工作成功是下属的功劳，却把它看作自己的成就。管理者应虚怀若谷，把业绩看作是群策群力的结果。

一分钟提醒：

把职位看得比员工更重要，最终你将失去职位，因为你的职位需要员工的业绩来巩固。和员工坐同一条板凳吧！

2.用人求全责备

宽容人才的错误

一些企业在选择管理人才、组织人才、技术人才和其他各种人才时，总是感到人才难觅。实际上，这并不是企业缺乏有用的人才，而是选拔者过于苛刻。他们往往抓住小节、小事而从根本上否定一个人的才干和能力。有些选择人才的人总是习惯于对人才过于苛求，他们总是追求人才的尽善尽美，不容许有丝毫的过错和毛病。

这是对待人才的一种极端错误的方法。选拔人才时，要求举“大节”而舍“小过”。中国有句古话：“水至清则无鱼，人至察则无徒”。对人不可太过苛求，世界上从来没有完美无缺的人。企业的领导在选拔人才时，切不可求全责备，不可因“小过”而埋没和错过了真正的人才。

孩子们是通过不断的摔跤才学会走路的，是通过不断说错话，才学会说话的。通过成功的道路上充满了荆棘，没有错误的人是不会走向成功的。作为管理者要学会宽容，要容忍员工犯错误。现代企业管理需要各种模式来完善各项制度和措施，但这不能等于员工不能犯错误。即使是最优秀的人才也不可避免地犯错误。

犯错误可以给我们提供更多的经验教训，是我们学习的良好机会。在企业的运作中，永远不要去隐瞒事实，掩盖真相，而要从中吸取可供借鉴的教训。对待人才，要允许犯错误，把各种微不足道的小错轻松放过。同时鼓励员工要勇于冒险，创新及独立决策，不可因害怕错误而缩手缩脚。

宽容人才的错误，关键的问题是把握一个度的问题：对于可容忍的，有利于人才发展、进步的错误，应该宽容大度；对于不可容忍的，基于人才本身故意的错误则坚决禁止，不予宽容。

宽容人才的错误，鼓励员工犯错误的最大好处则是利于良好企业文化的形成。在这种氛围和环境之下，冒险、积极、主动、创新、开拓、进取精神得以充分的展示和弘扬，有利于表现出企业的一种人情味，这会大大增强企业的凝聚力。

宽容人才的错误，往往会比惩罚错误带来更多的好处，相反，苛刻往往会使人才产生一种疏离感，对企业失去向心力，会让人才感到失望，甚至会伤心，因此，人才对企业和经理的忠心以及相互之间的信任感便会逐渐丧失殆尽。

一分钟提醒：

对于可容忍的有利于人才和公司发展进步的错误应该宽容大度，甚至鼓励员工犯这样的错误。

3.对可以提升的员工，却用绳子捆住

让有能力的人施展本领

有的管理者提升一个员工是因为他同自己脾气相投，或这个员工老实听话，就凭着这种感觉提拔人才，往往造成用人失当，使真正有能力的人才无用武之地。

提升，是对员工卓越表现的最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。管理者对下属员工的提升得当，可以产生积极的导向作用，它能培养向优秀员工看齐和积极向上的公司精神，激励全体员工的士气。因此，管理者在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适，提升还应讲求原则，讲求依据，不能凭个人的喜好而滥用管理大权。

什么是擢升依据呢？一定要根据员工过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性，即你是否喜欢他的性格作为擢升依据。擢升不是利用他的个性，而是为了发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷入员工之间的勾心斗角。

这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为我们爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力，在很多时候，擢升一个员工往往是因为他同管理者脾气相投，管理者喜欢他的性格。比如管理者是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；管理者是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；管理者是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人一这是一个管理的弱点。另外，还有一点，管理者普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能造成用人失当。被擢升者很听话，投管理者脾气，也“精明强干”，工作却上不去，而且浪费了一批人才，一些性格不合管理者意而又有真才实学的人却报国无门。

所以，管理者在擢升员工时，千万要记住：

不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好。温顺柔和也好，都不必过多地考虑。而把注意力集中在他们以前的工作业绩上。谁的工作业绩好。谁就是擢升的候选人。

提拔得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的精神，激励全体员工的士气。因此，管理者在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用管理者职权。

一分钟提醒：

不拘一格降人才，将最有能力的人用在最适当的豆位置，才能产生最好的效果。

4.让下属带着不安的心理工作

做好下属的“心理医生”

工作中下属内心的不安，是难以一下子消除的，作为管理者，你可以想方设法令他忘掉不安，例如给他一些有挑战性的或有乐趣的工作让他去完成等等。

把私人不快乐的事带到办公室，对自己、对工作及对同事均有害无益。不过，人毕竟是感情的动物，要完全忘掉不快是很难的。但管理者不能对员工的这种状况视而不见，漠不关心，而让下属带着这种不安的心理进行工作，这是很难让员工取得好的工作成绩的。

管理者应该改变管理的弱点，充分体谅下属的不安情绪，做出有限度的容忍；但必须视情况而定。例如某下属近日神不守舍，在工作上出现些错误；但每天仍然准时上班下班、又没有时常称病告假的，作为管理者，应有一定的度量。皆因不快事可以用时间冲淡，况且该下属仍以工作为重，从不失误。不过，如果遇上经常发脾气，又称病不上班，或时常迟到、无心工作的下属，就必须加以引导，跟他谈些人生的问题，有助于了解他心中的不快，然后将话题转到责任问题，让他的情绪容易适应。

要下属钢铁般的情绪接受工作，已不合时宜；上司鼓励下属投入工作，比强迫他们忘掉不快的事情要有效得多。

冰冷的面孔、严峻的规例、漠不关心的同事，都使人感到不安。在办公室多年的人，可能不会感到什么，但对于在学校被关怀惯了的年轻人，却是一种虐待。

年轻人是明天的栋梁，给他们多一点关心，他们也懂得如何关心下一辈。现在社会上有一个恶性循环，就是上一辈冷落对待下一辈，下一辈掌权后施以报复，但同时又不懂得善待下一辈。这样的恶性循环，使大部分办公室均充斥着冷漠的风气，没有半点温馨，职员的归属感也变得极低。

管理者在适当时候为下属解决问题，不单只是公事，也包含私人的情绪。下属遇到挫折时，情绪低落，效率和质量会受到影响；如得不到上司的体谅，情况可能会更糟。

用朋友的身份询问下属发生什么事，细心聆听、慎给意见；最重要的，是绝对保密，永不将下属的私事转告任何人，才能得到对方的信任，使他得以安心投入工作。

适当的时候，你还可以钻到下属的心里去，剪断他的不安之源。

除了亲切地呼唤下属的名字，或视情况活用下属家人的资料外，在什么情况下还可制造抓住下属心的机会呢？结论是只要有心，随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况，经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。

例如，当下属情绪处于低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。

（1）工作不顺心时。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪处于低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。

（2）人事异动时。因人事异动而调到自己单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。

（3）下属生病时。不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。

（4）为家人担心时。家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。

这些情形都会促使下属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。因此，一方面，平常就要收集下属个人资料，然后熟记于心。另一方面，管理者必需及早察觉下属心灵的状态。

如何让下属忘掉不安或不快，是管理者的一个日常课题，必须做好。

下属的不安可大可小，小的并不碍事，大的却会让他做不好工作，感到苦闷，最后做出辞职或跳槽的举动。

一分钟提醒：

管理者的责任就是在下属的不安还小时把他消除

化解，切实关心下属的内心世界和合理的需要，挖掘潜能，为公司多做贡献。最大的付出赢得最多的回报。如果在心理上赢得下属，本身就是最大的收获。

5.忘记了员工的存在

关心职工，从一点一滴做起

“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”

这是谁在说话？这是谁在跟什么人说话？

这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。

只要高尔文听到公司的哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：“你真的找到最好的医生了？”

由于他的努力，许多人请不来的专家被请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他。

下面的故事已经发生很长时间了。

在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。

高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”

比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的直截了当的回答是：“我会让你知道的。”

阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。

“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”

“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！好好干。”

阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”告诉大家，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重。买下了一个人的心灵。

管理就是这样，对待职员需要用方法笼络住他们的心，若说这也是领导的别有用心，那就是告诉职员要忠于企业，为发展企业做贡献。

员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方，关心每一位职员，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行。