第二章　德勤中国世界一流企业核心能力要素框架总结

一、对标一流的理念：行动学习

国际研究表明，95%以上的世界500强企业主动应用对标管理来提升企业绩效。对标管理（Benchmarking），又称标杆管理、基准管理、参照管理，是一个通过持续不断地通过寻找、研究和利用一流企业的最佳实践，使自己的组织取得竞争优势，提高企业绩效的过程。不少世界一流企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，其成功的模式值得其他发展中的企业学习和借鉴，对标管理指导企业学习世界一流企业的过人之处，弥补自身的不足。对标管理理念不仅鼓励企业“敢于借鉴”“勇于学习”同行业世界一流企业的管理模式与经验，而且引导企业不是局限于与竞争对手对标，而是放眼其他行业一流企业可借鉴的关键能力，通过综合模仿来实现飞跃。

20世纪末全球公认的优秀CEO杰克·韦尔奇先生在他的2001年卸任演讲“与企业未来息息相关的十条准则”中提到：“最后第十点，对我来说，是通用电气最了不起的一个特点，全球的学习公司。我认为那是过去20年最大的改革，我们知道我们可以互相学习，可以向其他公司学习，公司内部、外部、上上下下互相学习。世界的知识都是我们的，因为我们在不断地寻找……我们是有着多样化国际业务的学习型公司，这给了我们一个全球独特的商业实验室、一个创意工厂。这是个多好的机会，让我们学习、实验；这是个多好的地方，让我们借鉴全球的创意，让我们每年都能达到新的高度。”韦尔奇先生的分享代表的是一批不断涌现出来的世界一流企业的共同特质，那就是“不断行动学习”。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）所著的《基业长青》《从优秀到卓越》《选择卓越》《再造卓越》等经典著作，对此问题有过长达30年的持续研究。他说过，“真正的一流企业归根结底就是能够产生领先的业绩，并且对其行业产生巨大影响的企业。一旦这家企业不在了，就将留下一个无法填补的空缺，其他任何企业都无法填补。因为企业超凡脱俗的表现，它建立起了真正与众不同的、特殊的价值”。在2022年升级出版的《卓越基因》一书中，他指出了四项卓越企业不可或缺的标准，即业绩、影响力、声誉、长久发展。它们背后的领导风格、愿景、战略、创新、战术卓越是最关键的支撑。

卓越企业可能经历过不太好的时期，跌宕起伏，这些都是难免的，但是第一，卓越的企业有能力度过每一个经济周期，能够化险为夷，能够重回绩效的高峰。第二，卓越企业应该在它的行业当中，以及塑造这个行业的过程当中发挥引领作用；绩效好未必意味着影响力强。第三，即使一家公司的业绩特别好、影响力特别强，也未必会长久；它必须是受人爱戴、受人尊敬、被当作楷模的公司。因此，柯林斯总结了企业长期保持世界一流企业地位，实现更大价值创造的3个充要条件：

（1）行业引领，业绩领先。

（2）卓尔不群的影响力。

（3）改变了世界，长久发展。

管理科学家加里·哈默尔和普拉哈拉德发表的《企业核心能力》中指出，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短，以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识”，是企业众多能力中最根本的部分，是对诸多能力，如生产制造能力、市场营销能力等进行整合并不断学习优化的能力，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

宁高宁在《五步组合论》丛书中指出，企业价值的体现在更大程度上看的是未来，是企业与大的经济趋势的贴近程度。企业应不断改进和优化价值创造形式，以达成企业价值的最大化。这种价值的增加可以表现在企业市值的提高、盈利的增加、市场份额的提高等方面，它要求企业有合理的资产组合，清晰的业务方向，不断创新的产品、技术、服务、贴近客户的服务网络，有信誉的商标，先进的管理机制和优秀的企业文化，等等。好企业的标准是立体、综合的，而且这个标准在不断变化，是会随着时间的变化、技术的变化及时代的进步要求等改变的。在中国如何评判一家企业是不是好企业？第一，使命、价值观、愿景及企业自身的文化有多大的认可度，这些是核心力量，影响着企业的每一个行为。第二，在过去的一个世纪中，核心竞争力的变化可能是品牌，也可能是资源，还可能是成本，但唯一越来越重要的就是技术创新。要用最高的效率、最低的消耗，做最大的创新。第三，以人为本的企业才是好企业。这些都好才可持续，核心竞争力是集成的。

宁高宁在中粮集团、中国中化集团有限公司（以下简称中化集团）担任董事长期间，特别重视“标杆管理”。他在多个场合提到：“标杆管理，就是要在一个大的坐标系里看我们自己，这个坐标系必须准确，我们必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势是什么，真正的核心指标是什么。”“标杆管理把自己放在一个竞争、动态、科学的环境中，促使管理人员去反思、去学习，去自我检讨、自我提高，并未要求必须学习别人，更重要的是反思企业自身。”在2019年中化集团的战略研讨会上，他表示“均好才可持续”。什么是一流企业？中化集团给出的答案是“以客户为中心的企业+关注员工的企业+社会的企业+保障股东利益的企业”。宁高宁又分享道：“标杆管理是很好的一个工作抓手，按照这个思路持续、有力、不断地推进它，最终能够很快地接近世界一流企业的经营管理理念、水平、系统，到一个真正的轨道上来。中国市场给了我们一个更大的空间发展，我们有自己的优势和潜力。我们把管理系统搞顺了，也虚心向人家学习，Benchmark to Learn（学习标杆）。希望有一天因为我们对中国市场的熟悉，因为将中国人的聪明才智充分发挥出来，最终超越我们的标杆企业。”

我们的观点与这些管理学家和企业家的理论不谋而合：德勤中国长期观察一些世界一流企业的发展和管理模式。我们注意到，只有在与世界一流企业同行的过程中（对标），才有机会成为世界一流（达标），并进而能够不断输出模式、输出标准，引领发展（创标）。对标、达标、创标是一个不断实践、不断学习、不断提升的过程，是一个“行动学习”的过程，这是能够成为世界一流企业最重要的“卓越基因”。

二、国家政策——有关世界一流企业的政策趋势分析

中央高度重视建设世界一流企业相关工作，与中央经济工作部署、深化改革工作一脉相承，在不同历史时期出台了重要的政策和指导文件。从“对标一流”到“培育一流”，再到“加快建设世界一流企业”，明确了中国企业加速发展、建设世界一流的时代任务，为深化改革、争创一流提出了更高的要求。

2017年，党的十九大报告明确指出：“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”

2022年2月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，将建设世界一流企业作为行动纲领提出，明确了世界一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的核心特征，致力于打造一批在规模效益上居全球领先地位的一流企业和一批在细分行业领军的专精特新示范企业。值得注意的是，该中央文件中提到的“中国企业”“我国企业”包括国有和民营企业。

2022年10月，党的二十大报告明确提出：“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。”

在国资系统，针对国企改革的政策出台得更加早，也更加密集，其中与世界一流企业相关的重点政策包括：

（1）2013年，国务院国资委印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》，系统性地提出了对标世界一流企业的目标和要素，明确“对标管理”是实现核心目标的必要举措和有效措施。

（2）党的十九大后，2019年国务院国资委出台《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》，将世界一流企业特征概括为“三个领军”“三个领先”“三个典范”，并选取了11家中央企业作为示范企业，重点探索培育具有全球竞争力的世界一流企业的有效途径。

（3）2020—2022年，国务院国资委陆续发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》《关于开展建设世界一流“双示范”行动的通知》《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》《关于开展中央企业品牌引领行动的通知》等政策文件。

通过对政策文件的了解和分析，我们认为，《关于加快建设世界一流企业的指导意见》清晰地从“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”四个方面明确了“世界一流企业”的核心特征，并针对建设世界一流企业的工作落实提出了以提升技术牵引和产业变革的创造力、提升全球竞争力、提升现代企业治理能力、提升彰显自信与担当的影响力、提升优秀企业家的引领力“五力”来推进工作的要求，这些表述反映了世界一流企业的以下内涵：

（1）核心产品（服务）质量卓越。企业处于价值链高端，具有显著的竞争优势，经营绩效长期处于全球行业领先水平，对行业发展具有巨大的影响力且具有全球资源配置与整合能力。

（2）拥有引领性的创新资源、强大的自主创新能力，掌握产业核心关键技术，数字化助力高效敏捷的综合创新发展，培育高水平科技领军人才队伍。

（3）品牌美誉度和影响力巨大，反映企业的“软实力”。在具有全球竞争力的产品和品牌支撑下，企业彰显担当和影响力，积极稳妥地开拓国际市场（形成更多居全球前列的中资跨国企业），塑造优秀企业文化，践行业高标准的社会责任，以及打造绿色低碳发展典范，不断改变世界。

（4）治理体系高效规范。中国特色现代企业制度发挥优势，一流的战略管理能力、经营管理水平，以及抗风险能力增强企业核心竞争力，优秀企业家具有全球视野和引领能力。

我们认为，在国家政策的基础上，从企业的角度来看，建设世界一流企业必须比较透彻地理解、分析和落实以下三个方面的工作：

（1）建立“世界一流企业核心能力要素框架”，就是明确本企业未来“成为世界一流”的“画像”是什么、标准是什么、目标是什么。企业结合行业特点，明确本企业未来“成为世界一流企业的画像”是什么特征，以及企业具体情况等因素，定制自己的建设一流要素框架，结合核心竞争力明确具体要素。

（2）建立“世界一流企业的参考性对标指标”，该指标用来衡量企业在“世界一流坐标系”里的位置。企业根据自身特点，在集团层面、业务层面、专业层面建立企业的指标体系；这些指标都是基于企业价值链的，也就是基于企业价值创造的全过程，所以价值管理体系是对标世界一流的“底层逻辑”。

（3）上述两个方面是世界一流企业的“衡量和分析系统”，基于此，企业还需要有针对性地进行价值创造模式、价值链和管理模式的不断优化和升级。

三、世界一流企业发展趋势分析

《财富》世界500强排行榜是衡量全球大型公司的最知名的榜单，虽然它只用收入规模作为入榜标准，但仍为企业广泛关注。通常认为，入榜企业不一定是世界一流企业，未入榜企业也可能是世界一流企业。比如，管理学家赫尔曼·西蒙在《隐形冠军2.0：新时代、新趋势、新策略》一书中指出，隐形冠军企业必须符合三个条件：必须在其所属市场排名世界前三位或者在所属洲排名第一位；营业收入必须低于50亿欧元；在一般大众间的知名度不高。第一个条件肯定是“世界一流企业”的题中应有之义，但第二个和第三个条件又限制了企业规模和知名度，在这个意义上，世界一流企业的内涵确实比较复杂，但至少行业和市场持续领先是其共有特质。

我们采用《财富》世界500强榜单上的企业作为样本，探究目前世界一流企业的整体水平。同时，我们也分析了“全球品牌价值500强”、“欧盟工业研发投资记分牌”、《财富》“全球最受赞赏公司”和“改变世界的公司”等榜单，结合起来以期从更多维度探究世界一流企业的发展趋势。

纵观10年数据，世界500强上榜企业的平均收入持续增长，从2014年的621亿美元到2023年的819亿元美元，年平均增长3.1%（图1-2-1）。进入《财富》世界500强榜单的门槛也不断加高，从2014年的239亿美元跃升至309亿美元。具有较大经营规模，一般被认为是进入世界一流企业行列的一项充分条件。

2023年，受全球经济下行的影响，《财富》世界500强上榜企业的利润总和约为2.9万亿美元，从图1-2-2中怎样看出同比减少6.5%。但相对来看，平均利润依然维持在较高水平，为58亿美元（图1-2-2）；平均销售收益率为6.8%，平均净资产收益率为11.6%（表1-2-1）。

我们筛选了从2014年至2023年连续10年在榜的288家企业作为进一步分析的样本，它们不仅保持较大业务规模，且效益效率指标也引领行业。我们认为这些企业历经市场变幻依然长盛不衰，所以更具备世界一流企业发展所需的长期持续性和行业竞争力，而持续的盈利能力一般被认为是保持在世界一流企业行列的必要条件。

我们分析了其他权威榜单，以期从更多维度探究世界一流企业的特征，这些榜单如下：

（1）《财富》杂志每年发布的“改变世界的公司”榜单，制榜标准包括可衡量的社会影响、经营业绩、创新程度和企业整合程度。我们通过该榜单旨在观察一流企业通过执行其核心业务战略，对社会产生的积极影响。

（2）《财富》杂志每年发布的“全球最受赞赏公司”榜单，制榜标准包括企业创新能力、引进人才的能力、企业资产运用、社会责任、管理质量、财务稳健性、投资价值、产品和服务质量，以及全球化竞争力九大指标。我们通过该榜单旨在观察一流企业提升全球综合影响力的核心要素。

（3）第三方机构世界品牌实验室（World Brand Lab）每年发布的“世界品牌500强”榜单，制榜标准包括市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力等品牌影响力指标。我们据此观察一流企业品牌开拓市场、占领市场并获得利润的能力。

（4）欧盟执行委员会每年发布的“欧盟工业研发投资记分牌”，持续分析全球研发投资最多的2500家公司，制榜标准包括年度收入与收入年增长率、年度研发投入额与研发投入强度、年度资本性支出／资本性支出年增长率／资本性支出投入强度、年度运营利润／运营利润年增长率／利润率、员工人数与员工人数年增长率、市值等指标。我们通过该榜单观察一流企业的研发投入对创新发展结果及价值提升的促进作用。

《财富》世界500强连续10年在榜的288家企业，很多都可在其他几个研究榜单上找到其身影，比如有29家上榜2023年“全球最受赞赏公司”榜单；45家曾经（2015—2023年）上榜“改变世界的公司”榜单中，有苹果公司、丰田汽车工业株式会社、微软股份有限公司、强生公司、国际商业机器公司等代表性公司。我们以这些企业为样本，深入研究它们的发展特征，挖掘一流企业全球竞争力背后不可或缺的“必要条件”，总结它们持续优化、系统提升、力争引领、创造价值的核心要素如下：

（1）立誓成为全球公认的崇高企业，由社会需求出发，引领改造产业，从而使公众得益，有着强大的“初心”与“愿景”。

（2）注重品牌全球影响力，在可持续发展领域果敢创新，承诺社会价值的实现。

（3）具有高度战略灵活性，能在未来增长性强的行业与全球不同地域适时布局。

（4）果敢英明的领导力，把商业价值增值转化成团队价值观与使命感，保持企业活力。

（5）韧性运营，内外链接，具有强大的产业控制力。

（6）创新贯彻始终，具有强大的科技创新力。

（7）依靠数字化敏捷协同，始终围绕客户需求整合价值实现。

（8）具有以客户为中心的组织和运作模式。

（9）企业架构、制度、文化、能力等各方面的优势。

（10）善于识别与应对风险，具有强大的安全支撑力，可以顺利度过一个又一个经济周期。

四、中国领先企业的发展趋势与特色

2022—2023年，国务院国资委在全国遴选21家中央企业纳入创建“世界一流示范企业”范围，还包括7家地方“世界一流示范企业”和200家“专精特新示范企业”。过去几年，国务院国资委对“世界一流示范企业”和“专精特新示范企业”在价值创造力、产品供给力、品牌影响力、科技创新力、企业治理力等维度，通过十余个指标予以评价。

通过分析28家“世界一流示范企业”和200家“专精特新示范企业”的总体情况，我们总结中国国有企业发展特色与规律如下：

（1）以规模实力为基础，发挥资源重组整合优势，主动落实制造强国等国家战略，积极对接区域协调发展战略，聚焦战略安全、产业引领、国计民生和公共服务等功能，在安全支撑上发挥更大作用，持续提升企业战略价值。

（2）以创新驱动战略为核心，发挥技术攻关的新型“举国体制”优势，加强对相关领域超前布局，重点聚焦基础性、前沿性、颠覆性重大技术持续攻关，力争引领未来科技变革方向。它们积极参与国际标准、产业规范、技术规则等制定，持续完善科技创新容错机制、创新绩效评估机制、科研人才激励机制，鼓励薪酬分配向科研骨干人员倾斜，营造良好创新环境。

（3）重视经济责任、社会责任和政治责任的有机结合，打造形象良好、内涵丰富、底蕴深厚的知名品牌并塑造积极履行社会责任的企业形象，将履行社会责任纳入企业发展整体战略，融入企业运营，牢固树立绿色发展理念，高度重视环境保护和资源节约。

（4）在国际通行的企业治理基本规则基础上，坚持“两个一以贯之”，将党的领导有机嵌入，持续深化中国特色现代企业制度建设，不断完善涵盖决策、执行、监督等各治理环节的规则体系，为企业治理积极贡献“中国范式”。

（5）以打造决策科学、运转高效、管控有力的一流总部为重点，持续完善管控体系、优化管控模式，深入开展“压减”工作，有效防治“大企业病”，不断提升集团管控能力和水平。

在中国国有企业虽是市场主体，但又区别于单纯的资本导向下的市场主体，国有企业作为国民经济命脉和骨干企业，必须始终坚持党建引领、发挥独特优势。同时，中国特色世界一流企业又是自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体，必须遵循国际通行的标准与规则发展。2023年10月，国务院国资委党委发表署名文章《深入实施国有企业改革深化提升行动》，首次公开发表新一轮国有企业改革深化行动的行动纲领，提出要实现“三个明显成效”的目标任务，即在增强国有企业服务国家战略功能作用上取得明显成效，在推动国有企业真正按市场化机制运营上取得明显成效，在加快建设世界一流企业和培育专精特新企业上取得明显成效。我们理解，这“三个明显成效”相互关联、相互支撑、相互作用，体现了经济属性、政治属性、社会属性的有机统一，体现了使命导向、效率导向、结果导向的有效融合，体现了内在要求和外在需求的相互贯通，必须统筹把握、一体推进、全面落实。

另外，德勤中国通过卓越管理公司项目（Best Managed Companies，BMC，是目前中国唯一针对企业管理体系进行全面评估的国际奖项），从2018年开始，持续观察中国各个细分行业的领先民营企业的管理体系进化。目前已经有累计58家中国民营企业获奖，BMC获奖企业2022年平均收入达310亿元，2018—2022年平均收入复合增长率达到17%。从核心盈利指标上看，我们发现BMC获奖企业在盈利能力方面表现突出，平均销售收益率为7.5%，净利润增长率为8.3%，净资产收益率为9%，高于世界500强及中国500强平均数。BMC获奖企业始终以保持有利润的增长为目标。

总体而言，BMC获奖企业作为中国民营企业的“领先群体”，是各自细分行业的“千里马”，重视追求长期、平衡和可持续的发展。BMC获奖企业的三个最大特点：第一是适应性。敏捷调整战略与业务模式，具备适应瞬息万变的商业环境的能力。第二是可持续性。重视社会需求，引领行业创变，搭建可持续发展的商业模式和管理平台。第三是“价值观承诺”。把物质、商业价值转化为团队价值观和使命感，真正激发团队并带领他们综合式创新。这些也为中国广大民营企业未来的转型升级提供了参考模式。

这就是德勤中国在过去十几年始终坚持“全球视野，本地经验”的原因，希望协助中国国有企业与民营企业对标一流，取长补短，强化重点领域提升，更好支撑国家战略。

五、德勤中国世界一流企业核心能力要素框架总结

当今世界瞬息万变，充满不确定性，从乌卡（VUCA）时代，即充满不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）的时代转向BANI时代，即充满脆弱性（Brittleness）、焦虑感（Anxiety）、非线性（Nonlinearity）、不可知（Incomprehensible）的时代。我们总结认为，主要有以下十个方面挑战：

（1）全球市场波动，宏观经济形势复杂。

（2）国家间差别减小，差异化战略越来越难。

（3）地缘政治不稳定。

（4）重点市场竞争白热化。

（5）监管与合规要求日益提高。

（6）外部竞争环境多极化，内部企业组织日趋庞大与复杂。

（7）新技术封锁。

（8）资源短缺与可持续发展的压力。

（9）人才稀缺。

（10）客户要求复杂多变。

这些因素让一批曾经走在全球行业前列的公司风光不再，曾经的优秀难以形成更为长久的卓越业绩。通过在过去20年对一批世界一流企业的深度观察，我们发现它们制胜上述挑战的关键就是：它们在主要的核心要素领域都在全面达到或者接近一流标准，并持续创新升级。

作为本书的核心观点，我们认为，世界一流企业归根结底就是能够产生领先的业绩，并且持续引领行业发展的企业，因为它们在不断学习、不断进化，它们创造了真正与众不同的核心价值，从而产生超凡脱俗的影响力，甚至改变了世界。

世界一流企业没有公认的国际标准，更多的是基于各行业领先企业的最佳经验而不断总结、动态更新的实践性指南，在解析国家《关于加快建设世界一流企业的指导意见》中提出的“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”特征的基础上，德勤中国在第二版“世界一流企业十大要素”基础上，提出了升级版的“世界一流企业核心能力要素框架”（图1-2-3）。

德勤中国认为，要达到“十六字方针”的要求，其背后必须持续提升企业的价值创造能力。价值创造能力一般由一组相互关联、缺一不可的能力要素组成，世界一流企业应该是这些能力要素的全面提升，既有企业自身的突出特色又不存在明显的短板。

企业价值创造能力分为三个层次，即价值实现、价值驱动、价值保障。

（1）战略引领、品牌影响力、可持续发展是价值实现的关键。这三点直接影响“产品卓越、品牌卓著”特征，是保证业绩持续领先、行业引领、企业独特价值彰显的重要方面，是全球竞争力和影响力的关键点。

（2）创新发展、数字化转型、投资并购、国际化发展是四大价值驱动因素。这四点是企业持续“创新领先”特征的具体手段，往往决定企业的发展规模、发展速度和发展效率，是技术牵引和产业变革的创造力、全球影响力的关键点。

（3）公司治理、组织管理、财务管理、供应链管理、领导力发展、人才管理与企业文化、风控与合规管理是主要的价值保障因素。这七点是企业卓越运营的基础与“治理现代”特征的核心保障要素，是提升现代企业治理能力、提升优秀企业家的引领力的关键点。

这些核心能力要素体现了未来全球企业竞争的重点，也是中国企业在未来10年、20年实现价值创造最大化的突破口。根据我们的长期观察，过去5年，我国企业在一些方面，如数字化转型、投资并购、风控与合规管理、财务管理、人才管理等方面有较大的进步，而在创新能力、产品质量效益、品牌价值、治理水平、国际影响力等方面还有较大差距。

在具体各要素领域世界一流企业的特征有以下几点。

1．战略引领

发挥战略统领作用，坚守愿景和核心价值，业务布局突出前瞻性，具备全球视野，占据全球产业链中的高端位置。聚焦价值创造、打造创新驱动，实现差异化的定位，促进业务布局和结构不断优化，并强调高度的灵活性与适应性。

2．品牌影响力

品牌在全球范围内成为品质和价值的保证，品牌的美誉度和客户忠诚度高，品牌价值位居国际同行业前列；品牌建设以客户为中心整合价值，企业在产品与服务生命周期各个阶段与客户持续互动；同时具备完善的品牌保护能力和品牌运营模式，品牌开拓市场并获得利润的能力强。

3．可持续发展

充分发挥可持续发展战略及治理统领作用，践行可持续发展理念；从广泛的利益相关者出发，加强国际接轨与合作交流，持续加强企业自身与供应链的可持续发展；强化环境、社会和公司治理（Environmental，Social and Governance，ESG）风险管理能力，利用ESG数字化工具并持续培养ESG人才；按照国际标准全面持续地披露企业ESG信息。

4．创新发展

拥有技术前瞻性洞察力、强大的自主创新能力，掌握产业核心关键技术；拥有高水平科技领军人才队伍，研发与创新活动的组织、流程敏捷高效，技术、成本、质量等综合优势领先；利用多种创新模式和工具实现高效的商业转化，助力企业战略和业务转型。

5．数字化转型

数字化能力帮助企业洞悉发展战略、改善客户体验、优化组织效能、提升运营能力、延伸企业边界，以及重塑企业产品和服务。数字化转型具备“六全”特征，即全层穿透、全态融合、全链智运、全素创新、全景融智、全治同心。

6．投资并购

紧密围绕企业战略与核心主业，针对投资并购生命周期的投前、投中、投后三大阶段，运用产业链式发展的投资逻辑，优化资源配置，盘活存量资产，做大增量，提高资本效益效率最大化，加强资本运营和市值管理，坚持长期主义，实现企业基业长青。

7．国际化发展

以全球视野结合本地洞察，制定全球发展战略和差异化区域发展策略，构建能应对复杂多变的宏观环境的跨国经营能力，实现业务运营的“全球本地化”，能够高效开展研发、数据、财税、组织人才等要素的全球化配置，注重全球企业文化和风险合规管理能力。

8．公司治理

尊重和接受国际公认的公司治理原则与标准，扎根所在国家或地区的政治与经济环境，建立和维护合理有效的公司治理架构和运行机制，有效保护股东权益并充分考虑其他利益相关者的合法权益与合理诉求，进行充分透明的信息披露，培植健康先进的治理文化，实现公司可持续和有韧性的发展。

9．组织管理

具有权责清晰、精简高效的组织体系，组织运营模式以“客户导向、敏捷、透明、协作”为原则，确保组织高效运转；适应技术变革，充分利用数字化手段实现组织及流程运营一体化，提高科学决策的水平和效率。

10．财务管理

聚焦价值支撑，持续深化以战略财务、业务财务、运营财务为一体的核心职能体系，以敏捷灵活性财务组织与流程为基石，以先进系统与技术为有力支撑，以复合型财务人员为核心驱动，充分释放财务管理潜能，助力企业把握业务发展机遇。

11．供应链管理

清晰的供应链管理愿景，推动数字化和可持续；与价值链上下游、企业前后端拉通，形成产研、产销、产供协同的供应链模式，实现合作共赢；通过可视、可感、可分析、可调节的大供应链模式，实现高效、敏捷、协同、强韧的供应链目标。

12．领导力发展

企业充分体现关于目标与信念、前瞻与创新、授权与赋能、均衡与协调、沟通与真诚的领导力科学与艺术；领导者队伍拥有带领企业实现超越现状、实现伟大目标的企业家精神，拥有勇于创新、包容失败的追求，具有授权员工实现突破并承担相应权责的魄力，能够持续赋能并鼓励员工发挥所长，协调个体与团队，提供平等沟通、真诚待人的良好环境。

13．人才管理与企业文化

人才管理与发展关注从人才获取、识别，到开发、培养、发展的全过程，并且通过技术赋能人才发展、充分挖掘人才潜能，使人才发挥最大价值。深耕以人为本的理念，以富有使命感的文化和事业平台吸引、激励、保留关键人才，实现企业发展与人才发展的相互促进与正向循环。

14．风险管理

建立全面的风险管理框架，明确风险管理政策和流程，将风险管理融入企业战略和决策过程；采用科技和数据分析工具来支持风险管理决策；持续开展风险管理培训和提高风险管理意识；建立应急响应和恢复机制，以应对突发风险事件；建立与合规义务、合规风险水平相适应的合规风险管理体系。

在第三部分内容中，我们从具体要素方面与世界一流企业对标。由于这些要素都是非常复杂、庞大的管理学科，因此我们对每一个要素的论述将不会展开阐述所有涉及的方面，而是在“最佳实践”部分重点阐述世界一流企业现今关注的重点及中国企业借鉴的要点。

以下内容我们会从5个层次介绍如何在14个方面与世界一流企业对标：一流企业特征、中国企业现状、最佳实践、参考对标体系、参考对标案例。