序言

阿米巴+合伙制=钢筋+水泥

老板依靠自身个人力量就能持续支撑一家企业的时代已经一去不复返了！这是无须争论的事实。

曾几何时，广东顺德加工制造企业老板，凭着与美的公司老板处在同一个公社(曾经的乡镇行政单位)的老友关系，随便拿下一个电饭煲的锅盖提手的订单，也能成全一家三五百人的企业。还需要销售人员吗？

曾几何时，沿海省份的出口贴牌企业，老板只需要在广交会上参展，外贸订单就像雪花一样飞来。客户来图、来样，甚至指定上游厂家供应核心的原料、材料、配件、组件，一家三五百人的工厂就能拔地而起。还需要产品设计人员吗？

曾几何时，房地产企业只要能够拿到土地，主要问题就解决了，接下来的开发资金、设计、招标、施工、监理都不成问题。销售就更不用说了，都是顾客在抢购。能够拿到土地的是谁？老板。还需要资源开发人员吗？

如今，老板一个人已经撑不起一家企业了，就需要找销售人员、产品设计人员、资源开发人员……你找，人家也在找，那就比拼哪家给的待遇好。

最初比拼的是工资、环境、假期三个方面。应聘人员在面试时最关心的是“每月固定工资多少，是不是包吃包住；宿舍里有没有空调、能不能上网；每周休息几天、要不要加班”。

接着比拼的是综合收入、人际关系、培训机会三个方面。综合收入当然包括固定工资之外的奖金、提成、五险一金等，但决定员工去留的最重要的还是人际关系。与老板、上司，甚至与同事一言不合，员工第二天就不来上班了。

这一路比拼下来，老板发现，人工成本太高了，而且还招不到人。关键是花了那么多时间、精力、资金培养好的人才，同行答应多给其一半的工资，其就立刻跳槽了。

于是老板们也在苦思冥想，终于参透了，这回轮到老板主动来比拼了，比拼怎么分：分责任、分权力、分利益！也就是说，如今比拼的就是经营模式、治理结构、企业生态三个方面。

前面两次的比拼是单向流动的，从企业流向员工，企业多付出，员工多获得。对于老板来说，这是被动的比拼。

现在的比拼是双向的，既从企业流向员工，也从员工流向企业。老板可以多分享利益给员工，关键是员工也要多分担责任。为了能够有效地多分担责任，老板还得多让员工分使权力！没有权力也是无法履行职责的。

于是，好的经营理念形成了，接下来在于如何落地。

首先，老板拿哪部分利益来分给大家？

比如公司上年利润100万元，都是老板个人的，今年的利润还是100万元，老板拿80万元，另外20万元分给员工。可以吗？

大多数老板不乐意！老板分利给员工的目的是鼓励员工更努力地工作，从而一起赚更多钱，并不是减少老板的所得！即使老板愿意分出去20万元给员工，能够减轻自身负担，那也值！可是如果没有达到这个效果呢？那老板分利有意义吗？

其次，员工到底分担什么责任？

一说到责任，我们很容易想到如下几种情形：

销售人员的责任是把产品卖出去、把款收回来，研发人员的责任是把产品开发出来，生产人员的责任是把产品制造出来，采购人员的责任是把生产物资等买回来，人力资源部的责任是把人员招聘过来……这也没错！问题是，大家都这么做了，最终公司还是亏损了。

现在问题来了，原来定了某员工年薪50万元的，也定了相应的“责任”，甚至把“责任”转化成了业绩指标，而且还规定，如果该员工没有达到目标，就只能拿30万元或40万元，这似乎更加合理。但是公司今年是亏损的，老板不但没有赚一分钱，还要把以前分红的钱拿出来倒贴。

那么这个“倒贴”的责任该不该分担给员工呢？

如果应该，那就意味着员工也要倒贴，他们会干吗？

如果不应该，那么他们承担责任的意义究竟有多大呢？

最后，分权，到底分什么权？

我有个咨询客户是经营连锁商超的，老板想让店长对本店的经营利润负责，而不是像以前那样对营业收入负责，因为企业最终要的是利润，而不是收入。

老板召集店长开会，说明这个事，店长们就议论纷纷：“要我们对利润负责也可以，只是影响利润的因素很多，如果我们不能掌控，就等于掌握不了利润。”老板说：“你们想怎么干？”店长们说：“那就得要分享一定的权限！”

分采购权吗？买贵了，成本就高了，可能损失利润，谁来承担责任呢？

分销售定价权吗？你们肯定希望价格越低越好，损失了利润怎么办？

老板生气了，店长不出声了……

那么，到底有没有一种经营管理模式可以让老板更轻松、企业更强大、员工收入更高呢？

这也是我写本书的目的！

许多老板问：究竟有什么办法能使员工像老板一样搏呢？

答案就是鼓励员工在“公司”这个平台上当“二老板”。“二老板”多赚的同时，也为公司多赚、为大老板多赚，何乐而不为呢？

老板问：我也听过股权激励，但是员工持股比例少，就没有搏的动力，该怎么分才合适呢？

我给他举了个例子。企业生产部的主要考核指标是交货时间、产品质量、制造成本(Time、Quality、Cost，TQC)。也就是说，生产部的所有人员的工资、奖金很大程度上取决于他们的TQC。你让一个生产部的员工去关注公司的利润，这件事大到他关注不了时，他就会放弃。同理，生产部的员工觉得自己关注了TQC也没用(与分红无关)，也会放弃关注。

老板说：我明白了。你的意思是让生产部的员工持有生产部的股份，这样他们所持有的股份比例就比较大，他们的努力程度就会与分红的状况紧密关联，从而真正激他们去搏。

现在，我就把各位老板关心的几个核心问题列出来，看看是不是你的疑惑？

问题1：关于有限公司与合伙企业、股东与合伙人。

§它们之间到底有什么区别与联系？

§与员工共同注册有限公司好还是合伙企业好？

§注册好还是不注册好？

§让员工做股东好还是做合伙人好？

§以上问题的利弊何在？

问题2：关于员工的股份来源与其所在部门的关系。

§部门的市值怎么评估？有的是轻资产、有的是重资产。

§如果部门比较大，如制造部，是不是还可以进一步细分到车间、班组？

§是不是每个部门都有利润呢？没有利润的部门拿什么分红？

§没有交易就没有利润，那么谁与谁交易？如何交易？

§同一级别的员工拿不同部门的股份，部门有大小，会不会造成不平衡？

问题3：关于员工个人持股多少的问题。

§不同级别的员工占多少股份比例才是合理的？

§员工的股份少了，激励不够；如果多了，原有股东的利益会不会受损？

§想让员工比你还搏，就让他得的比你多，那么老板岂不是失控了？

§员工说，股份想要，也想合伙，就是没钱入股，怎么办？

§如果只持有本部门的股份，他们还会关心整个公司的利益吗？

问题4：关于分红与退出机制。

§公司以前很少分红，员工合伙以后必须每年都分红吗？

§分红是按股份多少来分，还是要参考员工的业绩呢？怎么参考？

§老板没在合伙企业中拿工资，合伙的员工还要不要拿工资？

§如果工商注册了，员工离职时，他的股份怎么办？

§这些分红与企业所得税、个人所得税是什么关系？

我这里把“企业内部员工持股或合伙”的问题要点归纳为以下两句话，作为方案设计及方案实施中可能会遇到的问题的总方向。

第一句：

出钱多的，不一定股份多；

股份多的，不一定分红多。

第二句：

最重要的是合伙企业的利润能否算得清楚，患不均；

其次才是每一位合伙人能够分得多少，不患寡！

因此，若想持续、有效实施企业内部合伙机制，最好是先实施阿米巴经营模式，把每个部门的利润计算得清清楚楚，大家都认可了计算规则，员工才敢大胆地拿钱出来合伙，否则老板想让合伙企业没有利润是很容易的，比如提高合伙企业在总公司内部采购的商品和服务，降低合伙企业输出给其他部门的产品和服务的价格。这也是很多企业员工不敢、不愿意拿钱出来合伙的原因。

因此，再送读者一句话：

阿米巴+合伙制=钢筋+水泥=基业长青。

胡八一

2022年10月15日