海洋物探基于创新员工培养模式的实践与应用
海洋石油工程公司物探分公司
一、需要解决的问题
问题一：培养模式老旧单一，亟须创新转变
该公司现行“导师带徒”模式运行近30年，已不能满足实际需要。传统“一带一”结对形式，新员工的增多致使“师少徒多”，单一模式不能满足实际需要。教学内容上更倾向专业或者岗位适应性训练，在思想、安全、情感等方面关注较少，徒弟对企业认知弱，责任意识不强，心理困惑多。
问题二：制度机制不完善，考核作用不明显
在签订“导师带徒”协议后，过程管理不够，具体检查与考评措施较少，未形成完整的运行机制。师徒双方经常在时间和空间上产生不一致，导致活动停滞或中断，致使徒弟长期无人带。师徒档案尚不健全，考核定性内容多，定量要求少，加上检查、监督等环节的缺失，“导师带徒”活动浮在表面的多，导师带好带坏一个样，良师的价值没有得到充分体现，尊师重教的人文氛围不够浓厚。
问题三：培养平台有限，员工技术水平下滑
公司野外作业全部在海上，以船舶作为载体进行施工作业，受天气、洋流、渔业等环境影响，作业窗口有限。专业技术人员的培养周期也因为这些特殊原因，无法实现连续性培养。自2015年至2018年，公司专业技术人员流失，新进大学生减少，人才队伍技术出现了断层，技能水平出现下滑，后续虽然加大人才引进力度，但因海洋物探专业技术人才培养周期较长，其专业技术水平短时间内无法满足生产需要。
二、解决问题的主要措施
措施一：分类定级，创新导师带徒模式
1．优化导师师资队伍。以建立一支结构合理、素质优良、能满足各专业人才队伍和各层级岗位需求的导师队伍为目标，建立首届导师人才库，按照带教目标、带教人才层次的不同，分别建立骨干人才导师库和基础岗位人才导师库，旨在进一步提高导师人力资源利用效率。
一是骨干人才带教导师库主要针对基层管理人员、中高层次的专业技术和技能操作人员的带教，帮助公司骨干人才提高业务管理和技术技能水平，提升专业技术职称或技能操作等级，加强公司中高层次骨干人才的储备和人才梯队建设。骨干人才带教导师库按照经营管理、专业技术和技能操作三个序列进行分类，但不进行分级管理。
二是基础岗位人才导师库主要针对公司各层级岗位的新进、转岗和见习人员的带教，帮助公司新进、转岗和见习人员较快适应新岗位的任职要求，加快公司青年人才成长步伐，保持公司优良传统和优秀经验技术的有序传承。在导师分类上，基础岗位人才导师库以专业和岗位为基础进行分类。根据公司基层一线的专业类别，导师分为船舶驾驶、轮机管理、导航定位、仪器操作、可控震源、海洋地质、资料处理、钻井技术八类。在专业分类的基础上，根据岗位层级进行细分，具体细分类别与各专业实际岗位设置保持一致。在导师定级上，基础岗位人才导师库根据导师的专业技术能力、业务水平、带教数量和带教效果等情况，将导师库内的导师分为“一级”“二级”两个级别。导师级别由人力资源部组织专家组进行逐一评定。
2．充分重视现场培训。在带教过程中，各基层单位充分利用生产项目中的班前和班后会、安全活动日、技术学习培训等措施，开展现场技术教育培训和实际操作培训，针对性地完成岗位安全生产、应急救援、初期火灾、危险源辨识及其他安全注意事项等学习，全力提高员工现场安全管理水平和安全风险管控能力。其中，重点关注被带教徒弟安全意识培养情况。此外，利用班组内部培训、技能等级鉴定、技能训练等多种形式，在其业务技能上给予加强，实现在短时间（半年内）能达到的技术水平。
图1 导师分类
3．着力强化带徒效果。在导师分类定级的基础上，一是推进基础式带教，对于新进、见习和转岗类员工在技术岗位上的，必须全部指定导师带教，包括岗位技术指导、全程跟踪培养，使其尽快达到岗位要求。二是推进提高式带教，对于工作一段时间、具有一定技术业务水平、基础较好的员工，分层次、分岗位、针对性地安排业务水平高、职业素质好、经验丰富的员工给他们担任导师，带教协议中把重点内容放在提高徒弟的岗位技能上。三是推进去尾式带教，对岗位技能欠缺、主动性不够的员工，安排经验丰富的同志给他们担任导师，目的是不放弃任何一位想成长的员工，让其能够提高专业素质，提升操作技能。
措施二：健全组织机制，激活导师带徒活力
1．明确机关部门组织职责。公司人力资源部牵头，公司分管领导负责对导师带徒制度进行指导、审核，并对中高层级骨干人才导师带徒的师徒结对、带教计划等内容进行审核。人力资源部负责制定和完善“导师带徒”制度和方案，组织建立导师人才库，开展导师分类定级工作，负责日常管理，收集、整理“导师带徒”相关材料和记录，并组织座谈交流等。党群工作部负责协助和参与师徒结对、制订培养计划、跟踪督导，提出需带教的培养人才推荐名单，帮助被带教员工选择导师，协助和参与“导师带徒”评选表彰和优秀典型宣传等工作。
2．明确基层船队落实职责。以带教过程连续为重点，各基层船队在“导师带徒”实施中，确保在学成之前，师徒双方都能连续在船工作为导师选择提供建议，与导师保持沟通，定期监督和管理导师带徒实施过程，完成“导师带徒”的月度跟踪考核和期满鉴定考核工作。
图2 月度跟进和鉴定考核
3．丰富“导师带徒”内涵。一是对于导师带徒的带教内容，不局限于业务技能和安全知识的培养，把培养徒弟兴趣爱好、关心徒弟家庭生活、身心健康、个人情感、心态引导等纳入导师带徒的范畴。二是对于导师带徒的对象，不局限于新进、见习和转岗员工，把经营管理、专业技术和技能操作序列中，工作业绩和综合表现突出、具有较大发展潜力，需要进一步提高业务管理能力和技术技能水平的骨干人才也纳入带教范畴。
措施三：完善考评机制，细化激励约束办法
1．完善导师带徒活动的考核评比机制。导师带徒活动师徒鉴定实行分级考评，先由基层单位进行考核，再由公司人力资源部进行综合评价，同时党群工作部对考核过程进行监督。出徒前基层单位根据实际带教情况（包括导师教学表、徒弟学习心得表、徒弟总结报告等）进行一次综合性出徒鉴定，后由人力资源部根据导师履行协议评价标准和徒弟履行协议评价标准对其进行考核评定。分出“A”“B”“C”“D”四个等级（A为优秀，B为良好，C为合格，D为不合格）。基层单位的考核鉴定根据不同工种的实际采取理论考试、实际操作、口头问答等多种形式进行。
2．细化导师带徒活动的激励约束机制。公司人力资源部不定期对导师带徒进行评比表彰奖励。考核结果为“C”及以上的，按照规定标准兑现带教津贴；考核结果为“A”的，公司额外给予师徒相关物质和精神奖励；考核结果为“D”的，按照规定进行延期带教；延期带教期间考核结果仍为“D”的，终止带徒协议，并由人力资源部根据实情对师徒做出相关处理意见，如对导师进行重新评定，徒弟退回原单位、降级等。考核结果将作为徒弟转正定级、职位选聘、技能竞赛推荐、岗位晋升以及导师级别晋升、评优评先、岗位竞聘、岗位晋升的重要依据。在协议履行期间，徒弟出现违纪违规、安全事故等情况，不予发放带教津贴，同时对导师予以降级、调整出库等处理。
图3 基层考评体系
措施四：构建平台，提升导师带徒水平
1．构建导师带徒活动培养平台。深入落实《“导师带徒”管理实施细则》，注重强化现场教学和实操演练，明确带教目标，不定时监督检查。公司人力资源部坚持协调师徒同船工作或共同参加项目，各基层单位深入开展基本功训练活动，包括安全技能、业务知识、工作经验、团队意识、心态引导等方面，进一步提升徒弟的综合能力水平。
2．构建导师带徒活动交流平台。通过微信、技术论坛、物探工作室等平台，实现导师带徒活动在线上和线下的信息横向交流。通过开展职业培训、技能大赛、技能鉴定、创新创效、争当青年岗位能手等活动，实施青年安全素质提升行动，举办导师带徒活动交流会、技术论坛交流会，邀请技术大拿、青年岗位能手、铁军名匠等专家授课，促进师徒不断学习新知识、掌握新技能、实现新提高。
图4 “双平台”机制
三、实施效果
效果一：专业技术素养得到提升，人才结构显著优化
自新修订的导师带徒制度实施以来，公司专业技术职称评聘申请人数较以往提升80%以上，通过量明显增多。2021年来先后通过评审的有正高级1人、高级工程师11人、中级工程师5人，专业技师20人。一线专业技术素养得到明显提升，提高了公司各序列专业技术水平，为公司发展奠定了坚实人才基础。
效果二：生产科研成果丰硕，新技术新工艺取得突破
2021年，公司承担科研项目8项，其中集团公司级科研项目1项、工程公司级4项、局级3项。新获授权专利2件，新获受理专利6件，新获软件著作权2项，发表论文9篇，其中核心期刊1篇。2021年3月，公司勘407轮针对性设计研制50钻杆自动拧卸装置，配合改进优化后的锤击取芯设备，施工效率和质量大幅提升。工程勘探船勘407轮执行阳江海上风电勘察项目中，以4倍于同工区作业船舶的施工效率，抢得46.3%的工作量。在2021年7月韩国钻探项目中，创该轮最大水深（112.5米）作业和100米以上水深全断面取芯最深（200.3米）钻孔两项新纪录，打响公司海洋地质钻探业务进军国际市场的第一枪，为公司打造技术先导企业提供人才支撑。
效果三：挖掘内部潜力，培养出更多复合型人才
通过人力资源优化，在完成转岗培训并取得相应证书后，再对其进行专业技能上的导师带徒，2021年至今共培养出一岗多能专业技能操作人员56人，充分缓解了用工压力，减少招聘成本、降低用工成本、提高员工收入，提升了员工综合素质和自身竞争力。
效果四：大力开展管理输出，实现向技术管理要效益
2021年4月，公司中标“中国三峡101”海上自升式勘探试验平台运行与维护管理项目，依托技术和管理优势，公司在轻资产运营方向上不断探索创新。2021年至今，公司共签署对外技术服务项目10余个，创造产值850余万元，为自然资源部、中国地质调查局等多家单位提供技术服务，派遣作业技术人员参加国家海上科研调查项目，在发挥公司物探技术优势同时，提升人力资源利用效率。
编者按
进度管理体系是项目管理“铁三角”中的核心内容，它使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定进度和期望。针对威-荣区块压裂项目，以项目分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）为基础，建立甘特图、里程碑计划及关键路径，通过组织流程再造、关键环节安全管控、设备工艺创新及薪酬分配激励等措施，积极消除生产过程浪费和非价值生产环节，以解决用有限作业队伍实现多个区域、多种工艺、不同业主方条件下高效施工模式，同时培养“一专多能”综合性工程管理人才，最终实现作业效率和业务利润双提升。