1.1.2 “锁”住收益的复制，才是成功的复制

1.用核心资源“锁”住收益，构建真正的竞争优势

连锁，不光要“连”，还要“锁”。“连”的是品牌，“锁”的是什么呢？是收益。只有“锁”住收益的复制，才是成功的复制。

我们不妨回顾一下特许经营（加盟）的鼻祖——胜家缝纫机公司（Singer Sewing Machine Company，简称胜家）的故事。

近代意义上的特许经营首先出现并兴盛于美国，胜家被公认为现代意义上特许经营的鼻祖。

当年，胜家（ISaac Merritt Singer）发明了锁式线迹缝纫机之后，在市场上推广时遇到了巨大障碍：一是尽管这种缝纫机能让主妇们从手工缝纫中解放出来，但昂贵的价格却让人们望而却步；二是主妇们在购买之前必须学会如何使用该项新发明。

价格昂贵的问题，胜家在1855年通过首创“分期付款计划”解决了，销量因此大大增加；而让主妇们学会使用的问题，直到1927年才得以解决。这一年，胜家缝纫中心首开特许经营的先河，通过提供缝纫课程形成一体化产品“课程+缝纫机”，并在纽约市推出，主妇们从此可以轻松地学会使用缝纫机。自此，胜家构建了由3万多家专卖店和经销点组成的遍布全球的强大销售网络，1966年销售额达10亿美元，1970年销售额更是一举突破20亿美元。

胜家用特有的“课程+缝纫机”的产品模式，即“服务+产品”包，打造了品牌连锁的那把“锁”，将收益牢牢地锁住。

这个案例为后来大量的特许加盟连锁经营创造了标准模式——用核心资源“锁”住收益。可口可乐的配方、海底捞的家族长制、红缨教育的“三好”课程体系等，无一不是企业用来“锁”住收益的核心资源。

选择直营模式还是加盟模式，对连锁企业来说一直是个难题。但实际上，选择的关键不在于所采用的模式，而在于对客户需求的把握以及所拥有的核心资源的独特性和掌控性。特别是采用加盟模式的企业，更要明确区分加盟者的需求与终端消费者的需求之间的差异，并利用核心资源去弥补这一差异。

牢牢把控核心资源，构建起让别人无法复制的壁垒，将收益紧紧“锁”住，是连锁企业真正的核心竞争优势。只有这样，才能“连”得住品牌，“锁”得住收益。

2.以终为始，复制盈利能力

要想实现“锁”住收益的复制，有一个关键，就是以终为始，复制盈利能力。

“以终为始”是一种反向思维，即在事情开始的时候（或者计划阶段）就以“终局/目标”作为参照物，随时关注自己能不能实现终局或达成目标。也就是说，连锁经营从复制的初始阶段，就必须以“终局/目标”为参照物。

提起“连锁”二字，有些人第一时间想到的就是“不停地开店”——自己复制开店（直营模式），或是教别人复制开店（加盟模式）。最好是复制不息，“店满天下”，似乎店多就代表规模大，店多就代表实力强。但我们扪心自问：开店是连锁经营真正的“终局/目标”吗？显然不是！

麦当劳从不接受不达标的经营商。在特许经营商的聚会上，经营不善的经营商很难有发言权，更不会赢得他人的尊敬和敬佩。麦当劳创始人雷·克拉克以喜欢询问经理们的业绩和经营情况而闻名，他的确对这些数字感兴趣，这让麦当劳的员工时刻不敢掉以轻心，因为你永远不会知道他或者其他总裁会如何向你询问，但有一点是肯定的，那就是他们对餐厅的各种经营数据了如指掌。这种考查让员工明白：业务经营成功的关键在于了解经营活动是怎样实施的。那么，连锁经营是怎样实施的呢？是利用协同效应使企业资金周转加快、议价能力加强、物流综合配套，从而产生规模效益，形成较强的市场竞争力和赢得客户的优势，进而获得利润。可见，盈利才是连锁企业真正的“终局/目标”。

看清终局/目标后，我们会豁然开朗：持续、可复制的盈利能力才是连锁企业的真功夫、硬功夫。

选择连锁经营模式是一个综合的决策过程，不能仅仅以利润收益作为衡量标准。如果把连锁企业可能获得的利益做一个归纳，大致可分为三大类：现实收益（直营店收益和产品收益），整合收益（供应商利润、管理利润、房地产运作收益），衍生收益（网络利润、资本利润、品牌利润）。我们要思考企业是只能赚取最直接的现实收益，还是也可以赚取间接的整合收益，抑或是还具有赚取衍生收益的能力。不同的答案，决定了不同的连锁经营模式。

打造持续、可复制的盈利能力需要进行系统设计。

连锁是一个系统，只有全面设计战略、模式、组织、标准化、运营、供应链、招商、股权等，企业才有可能真正拥有自己的核心盈利能力。

打造持续、可复制的盈利能力还需要树立共赢思维。

企业与相关利益者之间的关系与人际交往的六种模式有异曲同工之妙，这六种模式分别是利人利己（赢/赢）、两败俱伤（输/输）、损人利己（赢/输）、舍己为人（输/赢）、独善其身（赢）和好聚好散（无交易）。

哪一种是下策？俗话说得好，谁也不比谁傻，可能会一时吃亏，但不会一直吃亏。所以，“损人利己”和“舍己为人”都不可持续，当然更没有谁想“两败俱伤”。遗憾的是，在现实的商业环境中，这些情形我们却屡见不鲜。

哪一种是中策？不能双赢那就好聚好散——如果不能利益共享，那就干脆放弃交易，所谓“道不同，不相为谋”。“独善其身”在人际交往中体现为别人输不输无所谓，重要的是自己一定要得偿所愿，但在现实的商业交往中这种模式其实很难实现，或者走向“损人利己”，或者走向“舍己为人”，显然都是不可持续的。

哪一种才是上策？每一个商业组织都是生态环境的一部分，彼此依赖、互相支持、互相成就，“利人利己”的共赢模式才是最可持续的长期主义。从长远来看，只要不是共赢，就一定会两败俱伤。

对于直营模式，“利人利己”是让客户、员工、股东都赢，这才是真的赢。

海底捞当初通过“客户是一桌一桌抓的，员工是一个一个凝聚的”这一经营理念和人才培养理念，让“双手改变命运”的价值观在所有直营门店看得见、摸得着，真正实现了客户吃得满意（客户赢），员工有钱挣、有成长（员工赢），企业有利润、有增长（股东赢）。

对于加盟模式，“利人利己”是让品牌方、加盟方、客户、员工都赢，这才是真的赢。

红缨教育当年“在利他中实现利己”“业绩为王、成长为大”的企业文化，在潜移默化中转化成所有加盟园所的团队文化，为后来探索“加盟直营化管理”奠定了坚实的基础。这些理念不仅使红缨教育实现了自身的业绩目标，使“让全国各地的孩子享受与北京孩子同步的幼儿教育”的使命达成，也使一大批加盟园所在专业能力、管理水平大幅度提升的同时挣到了钱，甚至成为当地家长的首选品牌。这种多方共赢的局面，使得加盟商没有理由不继续追随红缨教育品牌。