1.2.4 标准≠标准化

1.从标准体系到标准化体系

企业将一系列相关标准，按其内在联系构建成一个科学的有机整体，便形成了标准体系。

标准体系不仅能系统、动态地描绘企业的发展蓝图，全面指导标准的落地实施，还能帮助企业深入了解行业的国内外发展现状与趋势，提升工作的系统性与计划性。连锁企业的标准体系是企业品质化、品牌化、规模化的基础，标准体系的定位决定了企业的基本定位。

麦当劳是世界公认的餐饮行业领军品牌，也是连锁行业的标杆品牌。不管是在纽约、东京、香港还是在北京，人们都可以在麦当劳吃到同样新鲜美味的食品，享受到同样快捷友善的服务，感受到同样的物有所值。

麦当劳是如何做到的呢？答案就是——QSCV原则（Quality，品质；Service，服务；Cleanliness，清洁；Value，价值），即麦当劳的最高经营理念和方针，背后是一整套严格的标准和管理制度，覆盖质量、服务、品牌、运营、管理、人才培养、危机管理。

标准体系的建立，说不难也不难，说难也难。

为什么说不难呢？不难在于，企业只要站在巨人的肩膀上借鉴、模仿、照猫画虎甚至照搬照抄，就能快速拥有构建标准体系的各种手册表单。先借鉴、模仿别人的标准体系，再将其迭代升级为自己的，这无可厚非，也是成长最快的学习方法和捷径。但是，如果只是简单地照搬照抄，不结合自己企业的实际情况做内化，所谓的标准体系最终将会变成一纸空文。

为什么说难呢？企业建立自己的标准体系难！确定标准范畴、提炼标准、找准定标准的尺度、确定标准的校验方式、明确谁有能力驾驭等一系列工作本身就是一项复杂工程。标准体系既不能只从先进理论体系中摘抄，也不能只采取照搬其他企业标准的“拿来主义”，还不能只取材于企业自身的成功经验。标准体系一定源于“先进的理念体系+其他企业的成功经验+自我实践经验”，只有这样，才能保持标准的先进性、适配性和盈利性。

有了标准体系，就是标准化了吗？显然不是！

如果说标准体系是厚厚的一摞手册表单，标准化则是一项系统的工程，是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题和潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。建立标准体系只是标准化的第一步，如果不能有效地输出标准、执行标准，标准就会成为束之高阁的手册表单，连锁门店就只能“连”而不“锁”。所以，企业不光要有标准体系，还要建立完善的标准化体系。

马瑞光老师在他主讲的《连锁经营标准化打造》中提出了一个连锁标准化体系模型，用三个环节构建标准化实施的闭环（见图1-1）：通过建立标准解决运营系统的统一问题，通过训练系统解决输出标准的问题，通过督导系统解决执行标准的问题。

在这三个环节中，建立标准要遵循“三化”原则，即简单化、专业化和个性化。简单化，就是要化繁为简，做到易懂、易学、易操作；专业化，就是不仅要知其然，还要知其所以然，做到标准有理有据；个性化，则是指企业标准要有一定的独特性，人有我亦有，是行规，而人无我亦有，是差异化。

训练系统输出标准，解决员工“会不会做”和“如何做”的问题。

一般来说，大部分员工不会做管理者想要他们做的事，只会做管理者要检查的事，所以，输出标准之后，企业需要督导系统来保证标准的执行。谁能督导？督导什么？如何督导？任何一个问题回答不到位，都会直接影响标准化的效果。

刚与红缨教育合作时我就发现了一个现象，有些园所加盟红缨教育后，品质大幅度提升，客户满意度也非常高，因此继续追随的忠诚度也极高；而有些园所则投诉不断、抱怨不断，甚至合同期没满就想提前退出。同样的标准，为什么执行起来会有这么大的差异？经过深入调查，我了解到一部分真相。基础较好的园所如果配置的督导水平较低，园所经验不丰富、对管控标准不熟悉、对如何督导没有方法，就会导致投资人把“对督导的不满意”转化为“对品牌的不满意”，而有些基础不太好的园所却因为幸运地遇到了责任心强、专业能力强的督导而芝麻开花节节高，实现了园所和品牌的双赢。所以，督导系统绝不能简单地用“有没有”或“做没做”来判断，而是要用匹配不匹配来衡量。

执行标准更多的是技能训练，技能训练与知识学习最大的区别就是要刻意训练、重复训练，让标准成为习惯，让员工下意识的反应和决策与标准保持一致。这意味着企业不能以员工“读懂标准”“知道标准”为上岗的标准，而要以“掌握标准”甚至“熟练掌握标准”为上岗的标准，并以“形成习惯”作为训练的目标。

通过这三个环节，标准体系就转化成了标准化体系，企业的标准化管理才算启航。

2.红缨教育的标准化体系

红缨教育建立了非常完善的标准化体系，值得企业经营者借鉴。

2015年，红缨教育被威创股份并购，为了进一步强化加盟园所的质量管理水平，公司在原有标准体系基础之上全面修订各类标准，最终形成16本标准手册。其中，质量管控标准体系涉及五大类标准：硬件设施、清洁卫生、服务质量、基础管理、教育教学。以基础管理为例，二类标准又涉及行政管理、档案管理、生源管理、门卫管理、班级管理、食堂管理、卫生保健管理、安全管理、工程管理、财务管理、运营质量、人力资源管理、队伍建设等十三个细类，整个标准体系覆盖500个管控点，且每一个管控点责任到岗，分布于全国各地的加盟园同下一盘棋。

为了“让全国各地的孩子享受与北京孩子同步的幼儿教育”真正落到实处，红缨教育总部构建的标准化体系又由以下五大体系构成。

标准体系：对目标负责；实现标准化的基础，包含16本标准手册及对应的课程。

培训/培养体系：对人才合格负责；师资、课程及教学方式、实习方式要匹配。

督导体系：对运营质量负责；关键点——督导老师的“选用育留”机制建设。

服务体系：对客户满意度负责；优化客户分类；精准把握客户。

信息化体系：建设沟通平台、财务平台、质量管控平台等，提高效率。