启航导图

我们常常会看到这样一个场景，在出海之前大家都摩拳擦掌，跃跃欲试，准备启程远航，一展抱负。然而，现实是残酷的，不少出海企业未能达到预期的战略目标，或者遭受损失，或者遇到挫折，甚至以失败告终。这样的案例不胜枚举，那么我们该怎么办呢？

孟子曰：“仁者如射，射者正己而后发，发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”射箭之道在于射箭者自身的稳固、姿态的端正、目标的精准以及力量的充足。若射箭未中靶，不能责怪他人命中，而应反思自身的不足。因此，为了帮助读者更好地理解本书的脉络，我们制作了一个“启航导图”，为出海企业开发了一个简单实用的“企业出海战略能力对标工具箱”（见附录），涵盖了与出海战略有关的Where、Why、How、When和What五大问题。这也展现出了企业开启出海进阶之路前的整装待发状态。

Where：出海区位，即确定目标国家或地区。我们把这个Where问题放在第一位，正是突显了出海战略与企业其他所有战略的不同。大家肯定还记得“Location！Location！Location！”（位置！位置！位置！）这句名言。出海的本质就是国际贸易或国际投资，是中国企业到另一个国家或地区经营业务。

Why：出海目的，即全球化或国际化的目的。在回答企业出海的动机问题时，不少企业家都会不假思索地说出“为了利润”，“为了赚钱”，“为了活下去”。但这样的通用答案，或者通用思维，对指导企业出海往往帮助不大。如果将这个问题落实到企业出海战略，则需要做进一步的具体分析。

我们提供一种分析思路，就是把企业的经营活动看成投入品/投入过程和产出品/产出过程的集成。它们所对应的就是资源和市场，这样就有了所谓的“两个市场，两种资源”的说法，即国内国际两个市场，国内国外两种资源。由于技术资源在当今世界越发重要，因此我们有时也会把自然资源和技术资源单独列出。而由于中间的制造或运营环节在逻辑上无法独立存在，当企业出海目的更靠近上游时，则把中间的环节归到资源；而更靠近下游时，则把中间的环节归到市场。在企业出海实践中，虽然资源获取和市场开拓这两大目的也有可能同时并存，但资源-市场两分法可以帮助企业更好地梳理逻辑思路。有了特定的出海目的，企业“内观自省”的部分就是规划其相应的对策和行动，这与下一个问题紧密相关。

How：出海模式，即预期的进入方式。对于How这个问题，我们将在第三章做详细的介绍。就出海模式大类而言，可以分为轻模式（出口、许可证与加盟连锁等）和重模式（并购、合资、全资子公司），以是否有对外直接投资或股权介入为区分标准。需要注意的是，由于快速崛起的“出海四小龙”（Temu、TikTok Shop、SHEIN和AliExpress）等跨境电商平台的发展，跨境电商这种出海模式已经被广泛使用，在消费电子产品、快时尚服饰等领域已成为主流模式。另一个需要注意的是，企业进入同一个国家，针对不同的项目，在不同的时间节点，有可能使用不同的出海模式。

When：出海时间，即预期的出海时机。对于When这个问题，我们会在第五章做详细介绍，具体有两层含义：一个是企业出海状态，即企业自我评定（这是一家天生全球化的企业，还是一家在创立之后才开始考虑出海的企业）；另一个则是企业出海时机选择（针对某个目的地国家或地区，该企业是先行者还是跟随者）。

前四个问题，即Where、Why、How和When，作为一个整体，其实还需要与企业的感知和内部环境相结合。这样就产生了What问题，即企业有怎样的知识、资源和能力，可以与企业出海的区位、动机、模式和时机相匹配。这就是一个战略问题。

企业的出海区位（Where）熟悉程度，是对第一个问题Where的延伸。这里列出了相关的制度环境、社会文化环境、环境因素、全球公民意识环境，以及市场和客户特点、竞争环境。这六个方面综合了PEST（包括政治、经济、社会、技术四个维度）模型和波特的钻石模型，同时从企业自身对目的地国家或地区外部环境的熟悉程度来对标测度，这可以看作对CAGE（文化，行政或政治，地理，经济）距离模型的应用，因为距离就是熟悉程度的反面。有了这些对目的地环境的不同感知，企业就要采取不同的对策和行动来应对，比如在出海模式上的选择。这里有几个出海相关术语，比如PEST模型、钻石模型、CAGE距离模型，我们先简单列出来，其具体含义和应用将在后续章节做出详细说明。

第五个问题是What，即企业内外部环境匹配度。首先是企业的宗旨与使命，衡量其是否与全球化的环境相匹配。企业的宗旨与使命，阐明了企业为什么存在，也就是企业家为什么要创立这个企业。如果企业的使命一直局限在国内市场的内循环，那它就存在典型的与全球化环境、国内外双循环不匹配的问题，需要做出相应的调整。这将是一场自上而下的变革和转型，最关键的则是企业家认知的提升和心态的调整。

接下来是资源和能力的跨国可转移性问题。企业在日常运营中所依赖的资源，无论是有形的还是无形的，都是企业在生产和经营活动中不可或缺的投入。当这些资源被巧妙地组合以执行特定任务时，企业的能力便得以显现。根据迈克尔·波特的价值链理论，企业凭借这些能力创造价值的活动可以被划分为基本活动和支持活动。资源和能力构成了企业核心竞争力的基石，而它们在全球范围内的可转移性，更属于国际企业管理中的核心议题。

在单一国家的背景下，资源和能力的可转移性体现了它们在不同企业间的流动性。例如，资金、原材料、通用组件、标准机器设备以及具备标准化技能的员工等资源，通常具有较高的流动性。然而，一些资源由于其独特性或在转移过程中可能价值降低，而难以转移。这些资源的不可转移性可能由多种因素造成，包括地理位置的限制、信息不对称、资源的互补性，以及资源集合的整体效用通常超过单个资源效用之和，这些因素增加了资源分离和转移的复杂性。

当视野扩展到跨国环境时，资源的可转移性问题变得更加复杂。总体来看，CAGE距离模型所说的文化、行政（或政治）、地理和经济差异降低了资源的可转移性。例如，国际转移中的法律和监管限制可能对技术转让和金融投资施加严格的控制。文化差异可能导致员工在适应新环境时面临挑战，而市场适应性要求资源根据当地需求和消费者偏好进行调整。同时，组织资源必须符合当地的法律和文化规范，这进一步增加了转移的复杂性。成本因素，如运输成本和关税，以及技术标准的差异，也可能对资源的跨国转移形成制约。

对于资源和能力的可转移性，尤其是跨国可转移性，不可想当然。如果还不理解，或者还没有意识到跨国可转移性的重要性，看看这段文言文就明白了：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”

在接下来的章节中，我们将视线聚焦在微观层面，按部就班地拆解出海的一招一式，以大量的案例来诠释何为出海战略，出海企业如何动态地识别风险，匹配进入模式，放大核心优势和能力，从而实现战略落地。