第一章 逻辑

1 管理逻辑

【没有成员希望被管理】

某知名企业咨询公司的王顾问拜访客户公司，王顾问的团队曾经帮助客户公司顺利渡过经营中的一大难关，因此，客户公司的总经理对王顾问的来访非常欢迎，他兴奋地说：“王顾问啊，您来得正好，赶快帮我培训一下员工，我说什么他们都听不懂，我感觉我这个火车头怎么也带不动这一节节车厢啊……”

王顾问疑惑地开始对公司员工进行调研与评估。在对员工的访谈中，王顾问听到了完全不同的声音：“王顾问，您好好指导一下我们的总经理吧，他讲的全是天书，我们听不懂……”

领导者与员工无法对话，是许多组织的真实状况。很多时候，领导者喜欢将事情变得复杂且不易理解，喜欢引经据典，喜欢用管理大师的经典语录，喜欢用自己对管理的理解教导员工、管理员工，认为运用自己在管理方面的独特理解和高深造诣能够把员工培养好，把组织管理好，获得辉煌的业绩。但现实是，领导者中装腔作势而不自知者不在少数。

我的战略课程的老师是一家大型家用电器公司的前高管，这家公司的董事长是国内闻名的管理专家，国内有很多书都在介绍这位董事长在管理方面的理论和经验。在一次闲聊中我的老师说：“我非常佩服我们的董事长，他能够做到与不同层级的员工有效沟通。与公司高层沟通时，他引经据典，将中外的管理案例与公司实际相结合来探讨，但并不给出具体的办法，而是让高层自己思考解决问题的方法；在与基层员工沟通时，他就会以倾听为主，用一听就懂的语言和小事例使员工感觉自己被看见、被尊重。这看上去很容易，做起来可不简单，好些人上去了就很难下来了。”

老师的评价中蕴含了不少的道理，这位董事长的领导力可见一斑。也正是在这位董事长的带领下，企业短短十几年就位列行业前三和世界500强。

中国有句俗话叫“上得厅堂，下得厨房”，是说贤惠的妻子能里能外，能高能低。管理不也应如此吗？向上可以“上得厅堂”，向下也要“下得厨房”，在不同的情境中，面对不同的人与事，应用不同的思维方式，既能游刃有余，又能达到最终目标。这种从心所欲而不逾矩的方式大概就是管理的至高境界吧。

从某个角度看，管理的对象是人、物、事三者之间的辩证关系。管理的目标是确保人与物结合后能够产出最大的效能，产生最佳的成果。有些领导者经常说“把人给我管住”，从这一句话中我们便可发现，在传统的认知中，管理通常被定义为“管人理事”。这个定义被不断强化，使人们普遍认为管理的主要工作就是管人。事实真的如此吗？

人的内在都渴望拥有自由，管理会给人带来压迫感，管理的约束越强，被管理者所感受到的压迫感就会越强。管得越多，管得越细时，压迫就会越大，冲突也就越大。显然，这背离了管理真正的目标。

我们中的大部分人，学生时代在家长和老师的“管教”中成长，工作以后在领导的“管理”中成长，表面上很听话，内在却有一颗叛逆的心。在今天这个时代，年轻人思考能力更强，思想更开放，更加追求自我价值的实现，更加向往自由，这使得年轻人对上司的管束反应也在增大，应用老一套“管人理事”的方法产生的冲突也在明显增多，导致组织中的很多管理活动成为围绕冲突的管理。那么，如何解决管理中的冲突呢？

我们可以尝试换一种思路来思考管理。组织中的一些事件和流程可以被管理，而人是有灵性的生命体，个体在不同的时空，面对不同的对象都会做出不同的行为，那么，一个组织中的众多成员又怎么能轻易地做到整齐划一呢？“管”又如何能使其充分发挥潜能呢？随着社会发展速度越来越快，科技日新月异，管理这一概念的内涵与外延都在发生改变，管的方式也要做出相应的转变。在这个强调协作的时代，如果我们的工作任务需要与他人一起来完成，那么管理工作就已经发生。既然合作很重要，那么人与人之间的关系就变得异常重要。人与人之间的关系讲“理”，这个“理”涉及情感连接与心性参透，管理的定义应从“管人理事”转为“管事理人”。

管理中很重要的一部分内容是使组织成员明白什么是最重要的。我们常看到组织的领导者每日忙于处理自己认为重要的事情，却很少花精力与时间去分析对于组织成员来说什么事情最重要，去支持成员合理地安排其工作。这使得很多成员仅仅凭借着自己对工作的理解付出努力，工作结果很难达到领导者与组织的要求也就自然而然了。

快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，领导者也需要不断提升管理能力以提升员工的工作效能。近年来，在管理领域流行一个新的概念——教练。20世纪90年代，教练技术从训练运动员的体育场被移植到组织管理领域。如果把组织领导者与体育教练进行对比，就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方，比如，组织领导者无法做到事必躬亲；教练水平再高也不可能代替运动员上场比赛，他只是对运动员进行理念引导、技术指导、纪律训导，成绩仍需运动员本人取得。教练式的管理方法重在开发管理对象的潜能，指导、激励他人或者团队，通过组织的有效运行来实现某一目标。

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇揭示了一个简单而又深刻的道理：数字和目标不能帮你实现追求，只有员工能。有人问他，作为CEO，如果从头做起，他会有什么不同，韦尔奇回答，他会放弃传统的控制管理模式，转而在员工身上培育一种自我拓展的精神。这与教练的文化相契合，教练的文化更加注重激发对象的潜能、创造力和独立解决问题的能力，而不是简单地给方法。

教练型领导模式与传统型管理模式有很大的不同，教练与运动员往往有着更加频繁的互动和更加紧密的私人关系。领导力专家约翰·科特也曾指出：“领导是通过一些不易察觉的方法，鼓舞一群人向某个目标努力的过程。”教练的作为完全符合领导的定义，只是其目标、团队和工作方式更为特殊。

从传统型管理者到教练型领导者，需要以下三个方面的转型：少说多听；少给方法，多给方向；不给方法，只给方向。

传统型管理者相对而言说的时间更多，与成员保持一定的距离，组织的发展方向多是管理者通过传达的方式告知成员；管理者持有的是“你为我工作”的思维方式；管理工作的重点是分配任务，适当授权，清楚地传达自己对成员的工作期望以及成员在目标未能完成时可能产生的后果，跟进工作过程；问题出现时，组织帮助成员寻求解决问题的方案。这一系列的管理行为以结果为导向，管理行为重在工作任务本身。

教练型领导者相对而言聆听的时间更多，与成员的关系相对密切；领导者更加了解每位成员的工作风格、优势、对职业发展的期望，帮助成员思考他们如何实现个人的工作目标；领导者持有的是“我怎么帮你”的思维方式；领导工作的重点是帮助成员在不同的工作环境中应用所学，更有效地发挥成员优势，提升成员的能力，帮助成员挖掘潜力，探索新的工作策略，培养成员的创造精神和思维能力，促进成员的个人学习，培养团队合作精神，关注成员的集体荣誉感，激励个人在工作上“更上一层楼”。这一系列的领导活动以愿景实现为导向，领导活动重在对过程的支持与对人潜能的激发。

授人以鱼不如授人以渔，从传统型管理者向教练型领导者转型需要领导者做到少给方法，多给方向，掌握倾听、交流、提问与不断激发的能力。

教练型领导模式与传统型管理模式还有一个很大的不同，就是前者不给方法，只给方向。正如前文提及的董事长的做法，只与高层探讨问题，不给具体的行动方案。在传统型管理中，很多管理者好为人师，喜欢告诉他人方法、流程，虽然初心是为了让对方少走弯路，提高效率，但这也限制了一个人的独立思考能力及其在自我探索过程中的成长，还会帮助对方养成依赖的习惯。组织用人，用的就是人的智慧与才能，管理者如果过多地给予要求与建议，会逐渐禁锢成员的思想，从而限制成员独立解决问题能力的提升，使团队的作用更难发挥。教练型领导者虽然不给予成员具体的方法，却会使用一整套有效的教练策略和教练方法使被教练者看到更多的可能性，帮助成员自己找到更多的方法，激发成员的潜力。很多时候，当事人的方法比领导者给的方法还要好，因为当事人比领导者更了解自己和自己的本职工作，他们离炮火更近。

小结

一个观点：没有成员希望被管理，教练思维支撑你成为好领导。

一个转型：从管人理事到管事理人。

一个故事：董事长的智慧沟通。

一种思维：授人以鱼不如授人以渔。

一个实践：少说多听；少给方法，多给方向；不给方法，只给方向。