第二章　交易：所求与所得

在上一章，我们讲述了联想集团最近20年的国际化战略是如何形成和发展的。我们也注意到，联想实施国际化战略的关键路径是并购。以2014年为分界点，前10年可以说是并购IBM PC业务后的整合、演进与创新的10年；而后10年，则是在收购摩托罗拉手机和IBM x86服务器业务后，整合发展新业务，并向数据及解决方案服务商转型的10年。此外，联想在日本以及欧洲、拉美等地区也有一系列收并购行动。

这些收并购交易，有一个大致的共性：

联想收购的几乎所有重要标的，均是国际知名品牌企业旗下出现长期亏损的业务部门，且即便是在联想收购以后，一些也继续亏损，甚至扩大亏损。

显然，联想对于这些“强品牌的弱业务”的重大收购，很多时候是一场巨大冒险，有的收购案例今时今日也不能说已经成功，有的则是失败的，比如在德国与巴西的几项收购。但总体而言，联想一再展现了对那些陷入困境的资产能进行大刀阔斧的变革，使其摆脱困境、重新取得良好盈利能力的能力。

联想的这种战略与执行，实质是把外源增长的并购方式，与消化吸收、做强做优的内涵发展相结合。将国际品牌的相对低效率的业务，通过导入“成本+效率+创新”的新力量，变弱为强。在外资品牌很难打入的日本市场，则是通过多次交易，对多个品牌并购与整合，最终形成市场优势。

在全世界，收购交易的失败率都很高，联想能在收购后屹立不倒，越来越强，显示出较强的耐心、战略韧性与变革创新能力。不要忘了，作为一家上市公司，联想也要承担短期报表的压力，而且对每一项收购标的整合，都曾走过弯路，一再受到质疑。但是，即便在陷入业绩低谷之时，联想也从未气馁，而是坚定地相信诸多业务的长期战略意义和协同价值。

联想似乎有一种特殊的本领，就是使失意者重燃斗志。收购IBM PC如此，将ThinkPad从IBM时代一项陷于长期亏损的业务最终发展为一条高盈利产品线；收购摩托罗拉手机业务与IBM x86服务器业务亦是如此，两者让联想分别得以保持在移动消费市场与企业级市场的战略存在。

在这一章，我们要向你讲述事关联想国际化最关键的三场收购案与整合故事，以及在日本这个极为特殊的市场，联想是如何取得成功的。在交易中，联想所求者为何，最后所得者又为何，能给人很多启发和思考。