推荐序

承蒙胡荣丰老师邀请我为其即将出版的《SDBE领导力及人才：力出一孔，将官一致打胜仗》一书作序，我非常高兴。胡老师豪爽开放，与我志趣相投，没想到他笔耕不辍，在繁忙的咨询工作之余，还能拨出时间著书立说。在祝贺他的同时，我惶恐地欣然同意。

从农业革命到工业革命再到信息革命，随着数字化、智能化浪潮的波涛汹涌，这个世界正在迎来第四次工业革命。在数字动能澎湃、潜力无限的时代，动荡不安与之相随，领导力及人才建设已经成为企业竞争制胜的决定性因素。

人气即财气，聚人才能聚财！得人才者，得天下。是否能聚人，特别是寻能人、聚志士，一起朝着一个目标奋斗，是企业能否发展壮大的根本。2003年，面临摩托车行业的衰落，看到新能源行业蕴藏的巨大机会，我们创办了台铃。成立之初，创始团队没什么大理想，主要目的就是解决生计。台铃在艰难中起步，在竞争中成长，幸运地踩对了风口。虽经历千难万苦，但我们一心一意只做电动车。就这样，台铃逐步走向全国，迈向海外，而今员工近万人，年产销电动车近1000万台，在全球电动车行业初步奠定了地位和优势。随着20年来的优胜劣汰、变迁升级，今天台铃能成为全球初具影响力的电动车企业，集全产业链的研发、生产、销售、运营和服务为一体，关键就在于创始团队始终坚信：干部和人才是驱动企业发展的第一生产力。

如今，行业整体增速放缓，竞争日益加剧，每年都有不少友商消失；行业发展红利逐渐消失，产能严重过剩，品牌集中度越来越高，企业生存和发展的难度越来越大。随着多年来野蛮粗犷而快速的发展，在收获市场份额和竞争优势的同时，我们发现台铃在战略、组织、研发、生产和运营各个方面，都存在很多不足。随着规模越做越大，我们的核心管理团队越来越惶恐不安。我们深知，想要做好一家企业，把它做成百年老店，必须具备强大的竞争力，以前靠喊口号、打“鸡血”、逞匹夫之勇的游击战是无以为继的。

台铃究竟要如何做才能持续稳健地发展下去，成为像本田一样的百年品牌？无数企业的兴衰规律揭示：想要在复杂多变的市场环境中生存下来，除了顺应时代变化，企业的核心管理团队一定要团结一致，以更开放的心态提升管理水平，研究市场，直面竞争，为消费者提供更好的产品和服务。只有这样，才能在未来激烈的竞争中赢得生存之机。

通过不断洞察、实施与纠偏，台铃最终确定了“数一数二”的战略目标，锁定了“长续航电动车”的战略定位，并确立了“全球化、数字化”的战略方向。战略方针确定后，干部就是决定性因素。同时，要实现我们的战略，完成组织、运营和能力的升级，变革就成为必然。我们的核心管理团队达成共识，要拥抱变革及创新，由干部团队率先进行转型升级，带领全体台铃人苦练内功，挑战自我，迎难而上，共克时艰。

华为是中国本土企业的传奇，这几年来我们的核心管理团队一直在系统地学习华为，学过不少华为的课程，也请过很多老师来辅导。我们逐步认识到，管理变革不仅需要科学的、系统化的方法，更需要教练团队，继而达成共识——这几年就是行业留给台铃管理变革的最后机会窗口期。基于此，我们的核心管理团队拜访了不少“外脑”机构，也接待过不少咨询团队到访，但因种种原因终不得果。

偶然一次机会，我结识了胡荣丰老师。胡老师领导下的德石羿，成员基本都出自华为，理论修养高，实践经验丰富。给我印象最深的，就是整个团队激情四射，充斥着惊人的活力和积极进取的事业心。同时，团队成员非常接地气，能够深入我们的基层团队和业务实践，将大家很好地凝聚在一起，让大家为同一个目标而奋斗。这些都与台铃非常契合，因此双方很快就达成了战略合作，共同开启了台铃的变革之旅。经过充分调研，双方团队达成共识，台铃管理变革的长期目标是系统引入德石羿“SDBE领先模型”并落地，实现台铃打造百年品牌的愿景，完成“活得久、活得好”的经营宗旨。

在与核心干部谈心时，我经常说，变革不是革命，大张旗鼓、轰轰烈烈并不会带来好的结果，但变革也不会春风化雨，润物无声，无所触动。在管理变革的过程中，肯定会经历阵痛。知人易，自知难；认可自己有问题，并能主动改变和纠正则更难。因此，自从顾问团队入场，我们的核心管理团队就提出期盼：德石羿不能像传统咨询公司那样，专注于PPT和文档，只对方法和交付件负责，而应该像IBM当年对待华为那样，充分发挥“教练陪跑”的作用，教会台铃干部们管理的理念、工具和实操，切实提升大家驾驭业务的管理能力。

随着双方合作和管理变革的展开，我们欣喜地发现，通过跟随顾问团队，系统学习德石羿的方法，台铃的干部们越来越开放和包容，越来越积极进取。如今，企业各级团队会主动要求和德石羿的老师们一起定位标杆，寻找差距，挖掘原因，理思路，想办法。这样，台铃在整体上形成了正向积极的工作作风和氛围，干部们系统化思考和做事的能力得到提升。

通过德石羿团队的驻场辅导，台铃逐步克服了经营和管理上的固有惯性，干部们也不再沉溺于过往取得的些许成就中，学会从未来的战略高度来全盘思考问题，同时台铃务实、积极的工作作风得到发扬光大。在导入“SDBE领导力闭环管理”的方法论后，按照台铃的业务实际，我们将标杆管理、差距分析、战略构想、战略解码、组织重构、经营计划、执行管理等一系列管理方法运用到各职能和作战单位，提升了整体的组织能力和管理效能。我们的各级干部都充分认可德石羿团队为台铃做出的巨大贡献！

经历了与德石羿的合作及管理变革的落地过程，再阅读本书，感触良多。我们一直都知道干部和人才是企业最重要的资产，也知道面向未来，这是台铃最重要的依靠。但如何高效建设干部和人才梯队？如何高效管理和运作它？如何让这个资产增值更快？如何让它充分发挥领导力，带领团队不断打胜仗？对于这些问题，我们却找不到要领和方法，而这本书恰好回答了上述问题。

书中阐述的领导力及人才发展的理念和方法，一方面体现了IBM、美世、合益、埃森哲等优秀公司集大成的管理思想，另一方面准确地阐述了华为如何将这些管理思想与东方智慧充分融合，进而发展出德石羿团队独有的领导力及人才发展“选、用、育、留、管”的系统化、结构化之道。

本书通过系统化地总结华为及各领先企业在领导力及人才建设上的普遍经验，让人信服地论述了各级管理干部应该具备的六种能力——领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力、协同力，同时详细阐释了每种能力更细致的要素和相关要求。本书高屋建瓴、创造性地提出，领导力在“SDBE六力模型”中居于首位，是发挥干部综合能力的决定性因素，直接决定企业经营和发展的成效。

总之，本书系统且全面地阐述了领导力及人才建设的路径和方法，是一本兼具理论性与实践性的著作，可读性很强，值得每一位企业经营者、HR工作者和有志于成为管理干部的读者认真阅读。

台铃将持续以科技创新为驱动，围绕电动车的业务布局，持续推动领导力及人才建设，组建“愿打硬仗，能打胜仗”的干部梯队，同时打造认真负责、管理高效的人才队伍，推动生产持续高效增长，为中国电动车行业在全球的崛起做贡献。

再次感谢胡老师及德石羿团队为台铃做出的贡献，也期望我们的合作能够持续为产业链和消费者创造价值，不辜负时代赋予的战略机会。

最后，我十分乐意向读者们推荐这本书，相信这本书能够给您带来有益的思考与启发。

姚立

台铃集团总裁

于广东东莞松山湖