第一章　供应链的演变：从简单到复杂，从线性到网络

尽管供应链总会出现新的问题和挑战，但它总体上是以一种重复历史常态的状态运行着。

——汤姆·斯威特，戴尔公司首席财务官

我们每天都在使用全球供应链的成果，但是你知道供应链是如何运作的吗？供应链就是一系列的活动，从原材料的采购，到产品的制造，再到最终的销售和配送。供应链的目标是让产品以最低的成本、最好的质量、最快的速度、最高的使用满意度，到达消费者手中。供应链实际上是一个非常复杂的系统，涉及多个国家、产业和企业的协作和竞争。供应链的形态也随着历史的变迁而不断演变，从简单到复杂，从线性到网络，反映了人类社会的进步和变化。本章将从时间和空间两个维度，分析供应链的发展历程和特点，以及它对全球经济和社会的影响。本章还将展望未来的供应链，看它将如何应对数字化和全球化的挑战，以及如何利用新的技术和模式，提高其适应性和灵活性。读者将看到，供应链不仅是一个“链”，更是一张生动的“网络”。

汉萨同盟是中世纪和近现代欧洲历史上最有影响力的商业联盟之一。它起初是由德意志北方商人组成的非正式团体，后来发展成一个包括约200个城市的经济和政治联盟。

汉萨同盟的崛起和繁荣，与波罗的海地区的自然资源紧密相关。波罗的海地区的茂密森林和海洋给人们带来了鱼、皮草、粮食、木材等重要资源。尤其是木材，它在当时的欧洲是一种稀缺且有价值的资源，可以用于建造房屋，制造船舶、家具和火炉。可以想象一下，在11世纪的欧洲，波罗的海和北海之间的水域游弋着一群勇敢的日耳曼商人，他们的船只满载商品，穿梭在每一个港口，与远方的斯堪的纳维亚商人交换货物。

北方有两座城市，就像两位雄心勃勃的领袖一样不断引领着这群商人，它们是不来梅和吕贝克。商人们经常在这里歇息、交易，计划着下一次的大冒险。然而，随着贸易不断进行，新的问题也接踵而至。贸易的兴盛使海盗的威胁日益增加，每一次航海都充满了风险。尽管如此，贸易带来的财富和冒险精神依然促使商人们一次次踏上旅程。这些商人在外经常遭受损失，难以得到公正的赔偿，甚至有时会被海盗洗劫一空。有一天，一群商人在吕贝克的酒馆里喝酒，谈论冒险经历。其中一位商人说：“我们为什么不联合起来，形成一个强大的同盟，共同对抗那些试图伤害我们的人？”这个想法得到了大家的一致同意，众人意识到，只有团结起来，才能更好地保护自己的利益。

吕贝克作为同盟的核心城市，成为木材贸易的中心。这里的商人扮演着供应链的核心角色，与深入森林的伐木工人以及处理木材的木匠建立了紧密的联系。他们确保木材的品质，并进行分级、定价。在不来梅，木材主要用于制造船舶，这座城市的造船工人依赖汉萨同盟提供的优质木材，精心打造出坚固耐用的船只，帮助同盟的商人们开拓新的航线。12世纪中叶，不来梅和吕贝克成为两个主要的贸易中心，这为汉萨同盟的形成奠定了基础。

与此同时，汉堡、里加和多尔特蒙德等城市则成为木材市场的重要分销中心。商人们在这里与各地的买家交易，而木匠则利用木材制作家具、车轮和其他工艺品，提高商品附加值。在这个巨大的木材贸易网络中，还有一些特定的参与者。例如运输工人，他们驾驶马车或船只，将木材从森林运到市场或港口；还有书记员和会计，他们记录木材的来源、数量和交易价格，确保供应链的透明和高效。

在接下来的几年里，越来越多的城市加入这个同盟，形成了一个庞大的经济和政治网络。他们共同决策，共同对外谈判，并为彼此提供保护。在海上，汉萨同盟的船队成为霸主，任何敢于挑战他们的人都会受到惩罚；在陆地，汉萨同盟的商人享有特权保护，他们的商品在整个欧洲都受到欢迎。汉萨同盟在其巅峰时代为成员城市带来了巨大的财富和权力，每一个参与者都形成了紧密的合作关系。它们相互支持，共同努力，使这个中世纪的木材贸易帝国逐渐繁荣。

随着新航线的开辟和欧洲大陆内部贸易的发展，汉萨同盟在十六、十七世纪逐渐衰落。尽管如此，汉萨同盟打造的供应链，在中世纪的欧洲堪称一种创新的先进模式，它使得汉萨同盟的商人能够有效地利用和分配木材资源，满足市场的需求，提高自己的竞争力和利润。汉萨同盟的供应链也促进了欧洲各地的经济和文化交流，为欧洲的发展和繁荣做出了贡献。

供应链的本质是企业战略联盟，它通过协作分工和精细协调，实现资源的高效利用和价值的最大化。汉萨同盟是一个典范，它不仅提升了个体的竞争力，还促进了地区和经济的发展。现代社会的供应链更加先进和协同，使得资源和价值的优化更加显著。

贸易和供应链到底是如何起源的，供应链为何会形成？贸易和供应链有何区别？现代供应链究竟是如何演变的，其演变进程有何特征？当今的全球供应链有何特征，形成了哪种布局？本章将探讨这些问题。

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一、供应链的起源：从原始贸易到垂直分工

供应链的雏形是早期的简单贸易。最初，人们“自己生产自己需要的一切”。当满足自己的需求之后还有物品剩余时，人们便开始从自给自足转变为交换各自需要的东西。比如，你可能有一些黄金，我需要用它们制作一条漂亮的项链；我可能有一些丝绸，正好是你制作所需衣物的材料。于是，我们就会以一种满足彼此需求的方式进行交换。然而，随之而来的还有一个问题：当你无法生产自己需要的东西，附近也没有人种植、饲养、制造这种东西时，你就只能放弃自己的需求，或者长途跋涉去能够满足自己需求的地方寻找。这对你而言成本高且充满风险，但对那些愿意专门为此跋涉的中间商来说，却是一种有利可图的机会。他们愿意冒险，以获取其他人难以获得的物品，然后通过交换获得回报。这就是古代商业和贸易的雏形。

公元前3000年左右，人类的早期长途贸易在美索不达米亚和印度河谷之间展开，主要交易的商品包括香料、纺织品和贵金属等奢侈品。这些贸易活动促进了沿线其他区域的经济发展，形成了早期的供应链。大约在公元前2000年，阿拉伯游牧民族成功地驯化了单峰骆驼，这种“快递”工具使他们能够主导来自遥远东方的香料和丝绸贸易，从而使阿拉伯和“邦特之地”成为埃及经红海进口香料贸易的主要源头。同时，阿拉伯人的船只也承运了印度和埃及贸易的一部分货物，负责将印度生产的商品运往亚丁湾。在中美洲，奥尔梅克印第安人通过黑曜石、玉石和昂贵羽毛饰品的长途贸易建设了神殿等大型建筑，他们扩大了手工产品的制作和生产。被称为“他施船队”的叙利亚船队在以旬迦别海港（位于今以色列埃拉特地区）整装，多次前往东方进行贸易，带回了黄金、白银、象牙和宝石。中国汉朝使节张骞在公元前2世纪来到中亚，开辟了连接中国、印度、波斯和罗马帝国贸易往来的丝绸之路。中国唐代都城长安成为丝绸之路东端的重要枢纽，不仅是对外贸易的中心，还吸引了各地的旅居人群。这些活动促成了早期的分工、物流和国际贸易模式，推动了人类的交流互动，也大幅提高了生产和商品流通的效率。这些都是供应链发展的重要里程碑，对现代供应链管理有着深远的影响。

早期供应链的建立主要基于垂直分工，人们根据各自的特长和能力进行合作。从16世纪早期到19世纪晚期，国际贸易蓬勃发展，贸易活动在整个欧亚大陆广泛开展，首次将不同文化紧密联系在一起。这时候的贸易大多以公司之间的交易为主，不同的公司根据自己所擅长的生产和物流领域实现垂直分工，形成了最初的原材料—生产—物流—零售的供应链。

供应链依托不同主体的比较优势而建立，比较优势体现在专业化能力、成本优势两个方面。首先，专业化能力是指不同的组织或国家在特定领域或业务方面具有独特的专业知识和技能。这意味着某些企业可能在某种产品或服务的设计、制造、运输或其他方面具有更多的专业知识和经验。通过供应链合作，各方可以充分地扬长避短，将每个环节交由最擅长的团队来负责，从而提高整体效率和产品质量。其次，一些地区或组织可能具有成本优势（如劳动力成本低、原材料丰富等），成本效益是另一个重要的比较优势。不同地区或组织可能具有不同的成本结构，包括劳动力成本、原材料价格、税收政策等。通过供应链整合，企业可以选择在成本更低的地区进行生产或使用成本更低的资源，从而降低整体生产成本。

历史上，欧洲在从殖民地进口原材料的同时大量出口商品并进行移民，在激烈的军事侵略和殖民控制下，欧洲中心主义越发盛行。在第一次世界大战之前，全球交易量显著增加，带动了全球品牌和零售市场的出现和发展。工业革命和技术进步对生产和物流产生了巨大影响，生产效率大大提高，物流运输更加便捷，国际贸易的全球化因此得以实现。全球供应链逐渐形成，给世界各地带来了活力和机遇。这个过程已经持续了相当长的时间，对全球产生了深远的影响。

然而好景不长，在第一次世界大战和第二次世界大战期间，贸易保护主义占主导地位，资金流动受到限制，全球金融活动衰弱，这些因素最终导致全球贸易量的减少。到“冷战”期间，随着世界分裂为以美国为首和以苏联为首的两大阵营，跨境商业活动一直受到抑制。“冷战”结束之际，随着国际贸易和全球文化交流的大幅增加，全球化程度又迎来新高，现代供应链及其管理思想逐渐形成。

二、供应链的演变：从细化分工到大规模生产

垂直分工和大规模生产促进了供应链的形成。现代供应链萌芽于工业革命时期的流水线作业。工业革命带来效率和生产规模的爆炸性提升，促进了分工制度的形成。这一时期，生产变得更加精细，每个环节都像拼图一样相互拼接，从而形成了标准的生产管理方式。与此同时，人们追求的主要目标是提高生产效率和降低成本，这可以看作供应链的初级形式。就像很多大公司的单一产品线一样，那时的供应链也呈现为一种单一的链条。

图1-1展示了苹果公司供应链各层级的功能与全球供应链路径，该供应链是一个典型的采购—制造—仓储—配送—销售的链型结构。在二战前，全球供应链还没有达到现代意义上的高度复杂性和全球化，劳动力主要集中于农业和初级制造业，而不是现代意义上的服务业或高技术产业。但在某些方面，它已经显示出一定的复杂性和跨国特征。当时的供应链已经开始从殖民地和其他国家进口重要原材料。例如，欧洲国家从非洲、亚洲和美洲进口橡胶、棉花、矿产等。原材料通常在生产国进行初步加工，然后运往工业化国家进行进一步加工和生产。此外，虽然当时的海运和铁路系统不如现代那么高效和迅速，但已经相当完善，特别是在欧洲和北美地区。一些主要城市和港口（如伦敦、纽约、上海等）已经成为全球贸易的重要枢纽。另外，银行和其他金融机构提供信贷和汇票，以便企业更好地完成跨国贸易。保险业也为海运等提供了相应的风险担保。不同国家有各自的贸易政策，包括关税、配额等，这些都影响了全球供应链的效率和成本，或者说供应链中不同的环节都会对全球供应链效率和成本产生影响。

全球化、国际贸易和跨国组织形式的规范化推动了跨境供应链的形成。二战结束后，各国开始重建经济秩序并恢复国际贸易，形成了规范的现代供应链。新的贸易协定和多边组织促进了全球贸易的发展，为供应链的跨国运作提供了更加稳定和透明的环境。

图1-2展示了供应链管理理论形成之前国际贸易协定的发展历史。1947年，国际贸易格局发生了一次重大改变，即“关税与贸易总协定”（GATT）得以确定下来。美国和其他22个国家进行谈判，旨在简化国际贸易程序，减少或消除国际贸易中的各种障碍。[1]

GATT为世界贸易确立了大部分规则，有助于促进公平和有效的国际贸易。首先是“最惠国待遇”原则，这意味着如果一个国家给予另一个国家某种贸易优惠，那么这个优惠也必须适用于GATT其他成员；其次是“国民待遇”原则，即外国产品一旦进入市场，则应当受到与本国产品相同的待遇；最后，GATT还强调了贸易政策与规则的透明度和可预见性，这意味着它们必须是公开的，并且人们可以事先了解它们。1948—1994年，全球贸易都在GATT的框架下进行。GATT在降低关税和其他贸易壁垒方面有着深远的影响，在这一时期出现了当时贸易的最高增长率。

GATT主要聚焦于关税问题和商品贸易，它是国际贸易领域的一项关键进展。1995年1月1日，WTO成立。与GATT相比，WTO的议程更全面，包括商品贸易、服务贸易、知识产权、投资等多个方面。这一全球性的特点为国际贸易提供了更稳固和更全面的框架，使其能够更好地适应和引导迅速变化的全球经济环境。从GATT到WTO的转变，不仅扩大了议题的讨论范围，也增加了参与方的多样性，被视为二战结束以来最重要的国际贸易协定变革之一，它给国际贸易提供了强大的管理和促进机制，有助于适应快速变化的全球经济格局。

WTO也创造了新的争端解决程序。战后几十年间，跨国公司兴起，并在全球范围内建立了供应链网络。这些公司利用先进的物流和信息技术，将生产和供应环节分散到不同的国家和地区，以获取成本优势和市场接近度。供应链的发展加快了制造业的全球化趋势。不同国家和地区的制造商通过供应链网络合作，实现了分工协作和资源的优化配置。这种全球化的制造业模式推动了产业的转移和全球供应链的深入发展。此外，信息技术的快速发展和应用对供应链管理也产生了重大影响。计算机、互联网和物联网等技术的应用，使供应链的运作更加高效、可视化和智能化。例如，企业开始采用计算机系统进行库存管理、订单处理和供应链协调，这不仅提高了响应速度，还大大提高了客户满意度。二战后的供应链管理越来越强调协作和伙伴关系的重要性。供应商、制造商和分销商之间的紧密合作和信息共享，成为提高供应链效率和灵活性的关键要素。成功的供应链不再依赖单一企业的努力，而是需要整个供应链网络的协同合作。

二战和战后经济复苏推动了供应链管理理论的形成，对理论的发展产生了深远的影响。二战期间，运筹学理论和求解优化工具在解决实际问题中迅速发展。例如，为了确保前线部队得到足够的补给，运筹学家进行了大量的物流和供应链研究，以优化物资的运输和分配。战后，各国企业迅速利用这些工具优化库存、做好生产调度、改进运输和物流、制定供应商选择和采购决策以及管理供应链风险，确保在满足客户需求的同时降低库存成本，实现生产效率的最大化。这些实际运营经验逐渐积累，为供应链管理理论的形成奠定了坚实的基础。

最为典型的是精益生产理论。这里举一个经典的例子——丰田的精益生产模式。丰田在20世纪40年代开发了以“精益制造”著称的丰田生产系统，随着其他公司采用这种方法，该系统很快获得了全球影响力。该系统的核心理念是“Jidoka”，这是一种智能自动化形式，将设备编程为一旦出现问题就停止生产，以此阻止有缺陷的产品。20世纪80年代，日本企业推出了“按需制造”（“Just in Time”，简称“JIT”）的理念，背后的总体思路是消除制造过程中的浪费，制造过程中的每个步骤只生产下一个步骤所需的产品，并致力于持续改进流程以形成最有效的工作方式。这种方式生产出的日系车平均重量比美系车至少轻1吨。在20世纪90年代，第三次石油危机爆发后，日系车出口增速飞快（见图1-3），开始主导美国进口市场，进入世界车企第一梯队。丰田通过对前后端的整合，不断根据客户需求调整内部生产模式，同时对外与供应商进行深度捆绑合作，打通了从原材料到制造再到客户手中的整个过程，这也首次真正形成了供应链的概念。换句话说，这种模式的推广在很大程度上受益于20世纪的石油危机，日本土地资源贫瘠，战后无法满足日益增长的内需，因此急需优化生产效率，以实现最大化产出。

“牛鞭效应”也是一个经典的供应链管理理论。这个理论最早由麻省理工学院的杰·福雷斯特教授在1961年提出，他通过系统动力学研究发现，即使在供应链中需求变化非常小的情况下，供应链上各个环节的变动也会逐渐放大，最终导致整个供应链产生波动。为了更好地理解牛鞭效应的形成机制，学者们开始研究影响牛鞭效应的各种因素。他们发现，供应链中的信息不对称、缺乏协调机制、过度反应和过度调整等问题都是牛鞭效应的重要影响因素。这意味着供应链中不同环节之间的信息传递不够顺畅，导致了不必要的波动。同时，缺乏协调机制使得供应链的反应往往过于激烈，进一步放大了波动。通过分析这些因素，他们提出了一系列的对策和方法，以减少牛鞭效应的影响。

值得注意的是，虽然过往基于运筹优化的供应链理论脱胎于企业实践，但很多问题是基于特定场景的局部最优，试图在资源有限的情况下做出效益最大化的决策。想象一下，一位先生走进一家酒吧，决定为每一位在场的客人买一杯啤酒。问题是，这家酒吧的啤酒是否供应充足？这个例子形象地展现了供应链中常见的问题：在资源有限的情况下，如何制定库存决策以达到最大效益？供应链管理后期的很多理论问题是这一类简单问题的延伸。尽管利用优化工具指导企业决策极其重要，但是这些理论并没有直接解释现实中的供应链究竟是何种形态、它的历史演变以及战后的发展等。下文将结合真实数据，从企业、产业到全球布局对供应链做详细介绍。

三、供应链不是固定的“链条”，而是动态的“网络”

（一）以波音为例

当讨论供应链时，实际上是在讨论企业如何在不同环节分工合作，以便高效地将原材料转化为最终产品并交付给客户。然而，随着全球贸易的增加、产业结构的调整以及企业经营的复杂化，我们需要重新思考供应链是否还像以前那样简单，以及对于一个行业中的多个企业来说，是否仍然存在链式的供应结构？下面以波音庞大而复杂的供应链为例来说明。[2]

作为全球飞机制造业的巨头、全球第二大武器供应商以及美国主要的出口商，波音公司管理着一个庞大且错综复杂的供应链体系。除了标志性的民用和军用飞机，波音还涵盖卫星、武器、电子与防御系统、发射装置、先进的信息与通信技术，以及基于性能的后勤和培训等多个领域，服务超过150个国家和地区的主要航空公司、政府机构和其他客户。

波音有一套供应商众多、供应层级复杂的供应链。一架波音飞机由300多万个独立零部件组成，覆盖全球范围内的供应商和合作伙伴。波音的全球员工超过15万人，遍布65个国家和地区。图1-4展示了波音787飞机的零部件供应源。

接下来我们谈谈波音公司的“逆向供应链”。在发展的过程中波音公司采用了一种称为逆向供应链的方法，旨在以更经济高效的方式满足零部件需求并降低成本。该方法涉及回收退役飞机以及利用其中可以再利用的二手航空材料。这一过程实际上就是把飞机拆开，然后用可以再次利用的零部件来满足需求，这有别于传统的供应链模式。在一次典型的拆解中，通常可以获取约2500个零部件，但在某些情况下，一架飞机上竟然有多达6000个零部件可以回收再利用。以前波音公司通常把这个拆解过程外包给第三方公司，但现在决定自己全程负责。这样一来，它就能更好地控制成本。

从波音公司的案例可以看出，一个大企业的业务往往包含众多的供应商以及客户，可以带动产业集中度的变化和竞争行业的形成，也可以形成逆向供应链。在逆向供应链中，产品的流向与传统模式相反，从消费者开始，经过回收、再制造、再销售等环节，最终回到供应商那里。甚至在面临大的冲击时，企业也可以迅速变换行业和产品。

如果说波音公司的产品复杂性较高，具有特殊性，那么我们不妨看看另一个行业的例子。糖不一定是世界上最重要的商品，但它是消费最广泛、最美味的商品之一。剑桥大学学者研究了乌干达一家制糖企业的供应链。图1-5展示了泰莱公司糖进出口的全球供应链，其复杂程度远超我们常见的模型。这家企业的供应链中有两个工厂（见图1-5中间偏左的两个节点），每个工厂使用两种采购途径：一种是本地采购，另一种是国际采购。生产的糖卖给分销商，分销商再卖给零售商。超过2000家企业依赖这两个工厂。图中从左往右，依次展示众多原材料生产商、两家工厂、若干分销商以及众多零售商，覆盖从原料生产到最终销售的整个过程。如果其中一个工厂停产，另一个工厂短期内无法接手生产任务，那么整体的生产量就会减少，供应链的参与者正是通过这种复杂的方式相互影响的。

图1-6更加突出显示了供应链的复杂性，该图演示了乌干达的所有公司及其联系，图中每个节点代表一个公司，线条代表这些公司在2010—2015年有过交易。这是一个由40000家公司和90000条公司与公司之间的商业链接组成的复杂网络。

（二）现代供应链的网络特征

以上案例说明，当今世界真实的供应链并不是“链”，而是若干复杂的、动态变化的“网络”。以下将进一步从企业、产业和国家三个层面来说明供应链在现实中的网络形态。

企业各级供应商的网络特征更加明显。公司的供应链网络已经不再是我们平常想象中的那样是一条直线。就像波音公司一样，随着公司的业务变得越来越复杂，供应商之间的联系不仅仅是提供原材料、制造和交付，还是一个交织的网络。

供应链资源流向利用率较高的核心产业节点。从产业来看，供应链相关的资源已经逐渐从多点分散演变为集中在少数几个效率高或市场需求旺盛的产业。以中国的产业链为例，随着产业链自身的优化，已经形成了以机械设备制造业、服务业、建筑业为核心的供应链网络。

全球贸易的扩大与供应链的国际化促进了国家间供应链网络的形成。供应链已经不再是简单的单链表达，而是成为一个从点到点、从链到网、各个环节相互连接的大网络。尽管在两次世界大战期间以及“冷战”时期，世界贸易都曾陷入低迷，但因为政策的改变和集装箱的使用，贸易在最近几十年快速成功发展，达到了前所未有的规模。国家层面的供应链网络结构发展比较清晰。从2000年到2021年，全球制造供应链已经从围绕美国的单点供应链转变成以美国、中国、德国为核心的三大贸易节点（见图1-7）。

这体现了大国之间的紧密联系和相互依赖。在过去20多年里，中美供应链的发展经历了几个阶段，其中最显著的变化是中国加入WTO以后的快速融入和发展。这一变化对于中美两国的贸易格局和竞争力有着深远的影响。从图1-8可以看出，2000年以后，中国的出口市场呈现多元化的趋势，出口产品不仅数量增加，而且种类增多，覆盖了更多的国家和地区。其中美国一直是最大的贸易伙伴，占比在2018年中美贸易摩擦之前一直保持在20%左右，并没有太大变化。中国分散多元的出口市场提高了贸易竞争力和抗风险能力。从图1-9可以看出，2000年以后，美国的进口市场呈现集中化的趋势。在美国的进口市场中，中国一直是最大的贸易来源，占比从2000年的7.5%增长到2018年的20%，显示了美国对中国商品的依赖程度不断提高，也为后来美国通过制造贸易争端等手段降低对中国的依赖埋下了伏笔。

四、全球供应链现状

（一）现代企业组织强化了全球供应链的网络结构

第一，一个企业不仅有多个上游供应商，还有众多的下游客户。同行业的其他公司也很有可能共享同样的供应商和客户。这就构成了一个从原材料、零部件、成品、物流到销售的整体供应链网络。表1-1描述了典型行业共享供应商和客户的案例。在汽车行业中，多家汽车制造商可能会从同一个供应商采购零部件。例如，丰田、福特和本田都可以从米其林购买轮胎，从高田购买安全气囊，从佳明国际购买GPS（全球定位系统）。同样，它们也会将车辆出售给同一组客户，例如租车公司、政府机构和经销商。在消费电子产品行业，苹果、三星和华为的智能手机可能会使用英特尔或高通处理器、索尼相机传感器和康宁大猩猩玻璃。它们的设备也可以通过相同的分销商和零售店销售，例如百思买、亚马逊、威瑞森、美国电话电报公司等运营商。在时尚和服装行业，多个服装品牌可能从同一家纺织厂采购面料，并使用同一家物流公司进行运输和交付。它们还可以通过诺德斯特龙、梅西百货等零售商或英国ASOS、德国Zalando等电子商务平台销售产品。在食品和饮料行业，许多快餐连锁店，如麦当劳、汉堡王、温迪，可能从同一家食品加工公司采购肉类，从同一家供应商（如可口可乐公司）采购饮料。它们还可以共享客户，尤其是大型机构客户，例如学校或公司食堂。在制药行业，许多制药公司可以从同一个化学品供应商采购原材料。它们还将产品销售给相同的客户，通常是药房和医疗机构。

在每个示例中，公司都在共享供应链内部运营，使用相同的供应商，并向相同的客户销售产品。沃尔玛与大量的供应商和制造商建立了合作伙伴关系。它的供应链网络覆盖了全球供应商，它们通过供应链系统和合作伙伴平台与沃尔玛紧密协作，共同提供商品供应和物流服务。想象一下，每家公司都是在一个大的供应链网络迷宫中穿梭运营。它们可能从同一个“水源”（供应商）获取资源，也可能将它们的“果实”（产品）送到相同的“集市”（客户）。在这个迷宫里，每个公司都是彼此的竞争者，同时也可能是合作伙伴。这个迷宫中的竞争和合作就如同森林中动物之间的关系。一方面，它们可能会争夺有限的“猎物”（资源或客户）；另一方面，它们也可能会找到共同的目标，例如，让整个供应链网络更加生态可持续，或者联手向供应商讨价还价，以获得更低的成本。然而，如果这个迷宫的入口（供应商）突然被封锁，那么所有依赖这个供应商的公司都会受到影响，供应链将面临中断的风险。

第二，各层级的行业企业之间还会相互买卖原材料、零部件甚至成品，互为上下游，因此各行业内部也存在相互交织的供应链关系。汽车制造商往往从多家供应商购买零部件。例如，特斯拉从松下购买电池，松下和特斯拉同时也向其他汽车制造商供应自家生产的电池；大众集团不仅制造汽车，还给其他汽车制造商供应发动机等零部件。许多电子产品制造商同时也是供应商，例如三星是全球最大的动态随机存储器（DRAM）制造商，供应给许多电子产品制造商，同时自身也生产智能手机、电视等电子产品；英特尔是最大的微处理器制造商，给许多计算机制造商提供零部件，如戴尔和惠普，同时，它也生产自己的计算机和服务器。

第三，如今很多产品会被上游定期回收，产生逆向物流和逆向供应链，该形式最典型的案例就是苹果。苹果公司有一个名为“以旧换新”的项目，允许消费者换购他们不再使用的苹果产品（如iPhone、iPad、Mac等）。苹果会对这些设备进行评估，如果设备仍具有价值，消费者就可以得到相应的折扣用于购买新设备，苹果会对回收的设备进行重制或者再利用。特斯拉推出了电池回收计划，对旧的电动汽车电池进行回收再利用。电池中的重要元素如镍、钴等，经过处理后都可以再次用于生产新的电池。宜家的消费者也可以将他们不再需要的家具卖给宜家。宜家会对这些家具进行翻新，然后在自己的二手市场出售。中国企业以纯推出了衣物回收计划，以纯会从回收衣物中提取纤维，这些纤维将被重新制成新的纺织品或者其他产品。

第四，一些企业会为下游客户开启数字化服务商业模式，产生跨供应链层级的自下而上的反馈供应链。简单来说，当我们谈论数字化服务的商业模式时，不再只涉及一个实体产品，而是涉及与之相关的服务。比如通用电气、劳斯莱斯之前出售发动机的所有权，现在出售发动机的工时，通过直接提供服务增加收入流。像沃尔玛和亚马逊这样的零售商会通过商业智能工具，将销售数据提供给供应商，帮助他们更好地了解消费者需求，从而调整生产和供应链策略。这种信息的反馈，有助于上游供应商更好地预测和满足市场需求。一些设备制造商，如通用电气和西门子，为下游客户提供了工业物联网（IIoT）解决方案。这些解决方案可以帮助客户优化设备性能，同时，这些性能数据也被反馈给制造商，以便改进产品设计和制造过程。一些软件提供商，如Salesforce和Adobe，通过提供云服务来帮助企业更好地管理客户关系或创意内容。这些服务的使用数据会反馈给提供商，帮助他们持续优化产品和服务。一些企业，如瑞士ABB公司和日本发那科，提供智能制造解决方案，通过数据分析和人工智能技术帮助客户提高生产效率。国内的企业，例如阿里巴巴旗下的菜鸟网络会通过商业智能工具，将物流数据提供给供应商和零售商，帮助他们更好地了解市场需求，从而调整生产和供应链策略。这些解决方案的实际效果会反馈给供应商，帮助他们改进服务。本书第十一章“数字化智能供应链：从数字中产生商业价值”将主要介绍这种商业模式给供应链带来的颠覆。

（二）全球供应链的网络特性带来新的解决方案和风险

供应链的网络化结构为传统的供应链问题提供了新的解决方案。供应链就像是一个大型的交通网络，原本存在诸多问题，现在因为网络化结构的出现而焕发生机。全球供应链的网络化成为解决旧有低效问题的关键方案。我们发现，通过优化供应商和客户的网络构成可以降低供应链的牛鞭效应，除了产品流驱动的牛鞭效应，我们最新的研究发现，企业的现金流也存在不利于财务稳定的“现金牛鞭”，企业可以通过贸易信贷付款条款缓和这种现金波动性。

由于供应链的网络化特征，供应链的风险传导更加迅速。大量的数据披露了上市公司的一级供应商，然而对大多数企业而言，二级及以上的供应链可视度较差。对制造企业来说，一方面，我们认为，无论是供应链的生产风险还是信用违约风险，都会随着供应链传导；另一方面，密歇根大学研究团队的一项研究发现，制造商之间大量共享二级供应链，这些共享的二级供应商加剧了潜在风险。

新冠疫情的暴发充分暴露了供应链的脆弱性。当地工厂停工导致了全球车企暂停销售，福特汽车便是其中之一。作为全球著名汽车制造商，福特在全球范围内都有生产线和供应链。疫情暴发初期，福特设在中国的多个工厂被迫停工，由于这些工厂供应着全球供应链的关键零部件，停工不仅影响中国市场，还波及全球市场的生产和供应。随着疫情的蔓延，其他国家也开始实行防控措施，导致福特在美国、欧洲等地的工厂同样被迫停工，全球销售严重受挫。

五、全球供应链的动态演变

根据Statista的数据，2020年全球供应链管理市场价值为158.5亿美元，预计到2026年将接近310亿美元。[3]这显示了供应链管理在全球经济中的重要性。

（一）以苹果、亚马逊、特斯拉为例

下面以苹果、亚马逊、特斯拉三家公司为例，通过研究它们如何将供应链发展成一个庞大的全球网络体系，来总结现代供应链的演变。

1．苹果公司供应链管理的颠覆性变革为业界树立了榜样

苹果公司的供应链发展经历了多个阶段，体现了供应链管理在实践中的创新和演进。全球著名顾问机构Gartner每年会选出全球25家供应链管理最优秀的企业，评选指标包含财务指标、供应链社会责任和社区意见。苹果在该评选中连续10年处于“大师”级行列。[4]

第一，集中化供应链管理。史蒂夫·乔布斯在1997年重回苹果公司的时候，将供应链纳入公司的重点关注领域。他意识到苹果面临着供应链效率低下和库存过剩的问题，为了改善这一局面，乔布斯决定实行集中化供应链管理。他取消了大量的供应商合作伙伴关系，仅保留了一小部分战略性合作伙伴，以确保产品质量和供应链的可控性。

第二，垂直整合与设计优化。苹果公司实施了垂直整合战略，逐步把核心技术和生产环节纳入掌控，以提高供应链的灵活性和效率。苹果对硬件和软件的设计进行了优化，通过整合供应链中的各个环节，实现更高的质量控制、产品创新和交付速度。据《福布斯》报道，蒂姆·库克带领的苹果公司被誉为“供应链大师”。他在职业生涯早期就意识到苹果公司的供应链过于笨重、复杂且反应迟钝，因此他提倡并成功将公司转向JIT模式。库克将供应商的数量从100多家削减到24家，仓库数量减少了一半。得益于JIT模式，苹果公司做到每5天周转一次库存。苹果公司能够在全球范围内准时推出、制造和运输数百万部苹果手机，并且几乎没有库存过剩，被认为是JIT模式带来的奇迹。

第三，全球化供应链网络。为了满足全球市场的需求，苹果公司逐渐建立了全球化的供应链网络。它与全球各地的供应商建立了战略伙伴关系，确保及时供应原材料和组件，并具备灵活的生产和交付能力。这使得苹果公司能够在全球范围内协调和管理供应链，迅速响应市场变化。此外，苹果还将核心的设计控制在自己手中，将代加工交给亚洲的代工厂，将产品交付给客户，由此带来70%的毛利润。对于必须从外部采购的零部件，苹果会至少考虑两家相互竞争的供应商，以确保供应产品质量。此外，苹果每年还会淘汰不符合标准的供应商，以保证全球供应链质量。

第四，创新的供应链管理实践。苹果公司在供应链管理方面的创新实践包括推动可持续发展和环保倡议。它关注供应链的社会责任和环境影响，并与供应商合作，确保可持续采购和生产实践的落地。

苹果公司的供应链革命成为业界的范例，它通过集中化管理、垂直整合、全球化网络和创新实践，实现了供应链的高效、灵活和可持续发展。这个案例说明了供应链在企业成功中的关键作用，同时也启发了其他企业在供应链管理方面的重要思考和改进方向。

2．亚马逊公司的供应链网络化发展

亚马逊是全球领先的电子商务和云计算企业，其供应链网络化的发展过程展示了供应链从简单分工到高度网络化的演变。[5]

第一，初期的分工模式。在亚马逊成立初期，供应链模式主要依赖于传统的分工模式。亚马逊通过建立自己的仓储和物流系统，将库存集中管理，并通过与供应商建立合作关系确保产品供应。这种分工模式使亚马逊能够实现库存管理并提升订单交付的效率。

第二，高效的配送网络。为了更好地满足消费者的需求，亚马逊逐步建立了全球范围内的高效配送网络。通过建立仓储和配送中心，以及与物流合作伙伴合作，亚马逊能够将商品快速准确地送达客户手中。这种网络化的配送系统大大缩短了产品的交付时间，提高了客户满意度。亚马逊为其物流网络付出了数年的努力，目标是将商品以最快、最经济的方式送至全球各个角落。这一庞大的网络覆盖了各种设施：从对包裹进行地理分类的分拣中心，到专为食品和生鲜商品设计的储藏与仓储设施，再到Prime Now设施，集结了大量高需求商品，保证订单在完成后1～2小时送达客户；“最后1英里[6]”的配送站是关键，包裹在这里经过最后分类，直接送到消费者手中。

第三，供应链网络的扩展。亚马逊意识到，仅仅依靠自家的仓储和物流系统无法满足全球业务的需求。于是自2000年，亚马逊开始吸引第三方卖家和供应商加入其平台。通过开放平台的模式，亚马逊能够利用更多的供应商和分销渠道，实现产品的多样性并扩展覆盖范围。[7]目前亚马逊上有两类商家，约20%是亚马逊自己的供应商，约80%是第三方卖家。对于第三方卖家，亚马逊承诺帮其处理、运输和交付订单并收取月费。亚马逊的平台商业模式建立在网络效应的基础上，这使亚马逊能够超越其他销售渠道，例如实体零售商，给第三方卖家带来流量。当第三方卖家加入亚马逊时，他们的产品会吸引买家来到该平台；反过来，买家吸引更多第三方卖家在平台上销售更多产品，从而吸引更多买家。最终，亚马逊主导了下游零售市场，并获得了相对于上游卖家的巨大议价能力，以及制定有利于自己的规则的能力。[8]

第四，数据驱动的供应链协同。在供应链管理上，亚马逊借助大数据和人工智能技术，做出实时的数据分析和预测，以更好地调节各个环节。通过精确的需求预测、库存管理和运输规划，亚马逊能够实现快速响应市场变化和降低成本。

亚马逊供应链的网络化发展，展示了供应链从简单分工到高度网络化的配合过程。通过建立高效的配送网络、扩展供应链覆盖范围、应用数据驱动的协同方式，亚马逊提升了供应链的灵活性、响应能力和效率。这个案例说明供应链网络化在满足客户需求、提高运营效率和实现业务扩展方面发挥着重要作用。

3．特斯拉的供应链发展过程

特斯拉是一家电动汽车和可再生能源公司，其供应链发展反映了从传统转向垂直集成，再转向分布式生产的过程。[9]

第一，垂直集成。在特斯拉的初创阶段，为了掌握核心技术并保证质量，特斯拉选择了垂直集成的模式，即自行设计并制造电动汽车的关键零部件，如电池和马达。这种模式让特斯拉能控制产品生产全过程，尤其在与创新有关和需要质量保障的重要环节。

第二，分布式生产。随着生产规模扩大，特斯拉开始在全球各地建立“超级工厂”，与当地的供应商建立合作关系，以降低运输成本，提高供应链效率。例如，特斯拉在中国上海建立了一家工厂，主要服务中国和亚洲市场。这种分布式的生产模式使特斯拉能够更灵活地满足全球各地的市场需求。

第三，供应链风险应对。2021年年初，全球制造业不论哪个地区都面临着一个突如其来的问题——半导体的供应短缺。但特斯拉展现的韧性令人惊讶，成功地避开了这场危机。这种抗压能力并非偶然。就像特斯拉在内华达州打造超级工厂以确保电池供应链稳定一样，它也注重对汽车软件代码的控制，而不是像其他竞争对手那样，完全依赖外部供应商的专业知识。特斯拉的关键零部件，包括电池、半导体芯片、电机等均为自主研发。这一决策虽然意味着初期成本较高，但它确实带来了长远的利益。特斯拉在面对半导体短缺局面时，可以灵活地重构软件代码，以适配手头上可获得的半导体资源。这种对软件深度控制的能力，让特斯拉在面对半导体市场的波动时，可以轻松地调整策略，换取不同的供应商和半导体资源。特斯拉对供应链的策略性掌控能力，使它能在不确定的市场环境中领先。

值得注意的是，相较于全球最大的汽车制造商丰田拥有40多种乘用车型号，特斯拉的商品货号较少，仅有4种车型。这一特点不仅促成特斯拉在制造领域采用了先进的一体化铸造技术，从而实现每45秒就能使一辆车下线的速度，而且由于车型高度集中，特斯拉需要的芯片更少，也就能更灵活地适应替代品。

（二）全球供应链的演变规律

企业供应链的演变是应对内外部环境变化、持续优化和改进的过程，其目标是提高效率、降低成本、增强适应性和创新能力，以更好地满足消费者需求。诚然，亚马逊、特斯拉等公司的供应链扩张路径各不相同，但它们都描述了供应链的三个动态演变过程，即从链条到网络的演变、从价值链的低端向高端的转移，以及从实体供应链到金融供应链和信息供应链的转变。除了这些企业层面的动态演进特征，当代的供应链网络还存在一些宏观层面的共性特征。

全球供应链依托制造业而生。根据世界银行的数据，2019年，全球商品出口总额约为19万亿美元，其中制造品出口总额约为12万亿美元，占比超过60%。根据国际劳工组织（ILO）的数据，全球约有4.6亿人在制造业工作，占全球劳动力的比例超过15%。根据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）的数据，2019年，全球外商直接投资（FDI）流入总额为1.39万亿美元，其中约有一半投入了制造业。这些统计数据表明，无论是在产品产出、劳动力总量，还是在跨境投资上，制造业在全球贸易中都占据着主导地位。

不同国家和地区根据自身优势，在全球供应链中有着不同分工，这种全球分工有助于提高供应链的效率和灵活性，从而满足全球市场的需求。中国因其丰富的劳动力资源和完善的制造业基础设施而被誉为“世界工厂”，成为全球制造业的中心之一。根据联合国商品贸易统计数据库的数据，2019年，中国的制造业产出占全球的28%，远高于其他国家。因此，许多全球知名品牌，如苹果和耐克，都选择在中国建立生产基地，充分利用中国的生产能力和供应链网络，以便将其产品迅速分销到世界各地。这种全球供应链的合理分工和协作，有助于产品的高效生产和及时交付，满足了全球市场对各类商品不断增长的需求。

德国是全球工程和高端制造业的领导者，其汽车、机械设备和化学产品等行业在全球享有盛誉。根据德国联邦统计局数据，2019年，德国的机械设备出口额超过2600亿欧元，汽车和汽车零部件出口额超过2300亿欧元。全球许多汽车和机械设备公司，如大众和西门子，都在德国设有生产和研发基地。

美国盛产创新和高科技产品，是全球创新和高科技产品的领导者，其软件、半导体和医疗设备等行业在全球占据主导地位。根据美国商务部数据，2019年，美国的信息技术服务出口额超过400亿美元，药品出口额超过600亿美元。许多全球知名的高科技公司，如微软和英特尔，都在美国设有总部和主要研发中心。

印度是服务外包和信息技术服务的重要供应地，其丰富的英语人才和较低的劳动力成本吸引了全球许多公司。根据印度软件和服务业企业行业协会（NASSCOM）数据，2019年，印度的信息技术和业务流程管理（BPM）出口额超过1370亿美元。全球许多公司，如国际商业机器公司（IBM）和高盛，都在印度设有服务外包中心。

危机后的供应链会迅速变革重组。历史上多次大的危机造就了供应链的迅速变革和重组。2008年的全球金融危机导致许多企业的销售收入大幅下降，尤其是汽车和电子行业。这促使企业重新评估和调整供应链策略。例如，许多汽车制造商开始寻求更灵活的供应链解决方案，以应对市场需求的快速变化。

2011年，日本突发大地震，引发了福岛第一核电站事故，造成大量放射性物质泄漏。这场灾难严重影响了日本的电子和汽车行业，导致全球许多企业的供应链中断，提醒了企业供应链中的地理集中风险。据贝恩公司的研究，2012—2015年，全球30%的电子企业和20%的汽车企业将供应链的一部分转移到了其他国家。以日本车企为例，地震和核事故以后，日产汽车公司采取了多项措施以实现供应链多元化，并减少对任一地理区域供应商的依赖。该公司与现有供应商合作，帮助它们尽快从灾难中恢复生产。与此同时，日产开始从韩国和中国等国家采购零部件，以减少对日本供应商的依赖。日产还开发了一个供应链数据库，以更好地跟踪供应商能力。这使该公司能够快速识别供应链的中断风险，并采取行动减轻影响。这些行动帮助日产最大限度地减少灾难对运营的影响，并确保能够继续满足客户的需求。通过实现供应链多元化，日产能够降低未来供应链中断的风险，并提高面对突发事件的韧性。

新冠疫情导致全球许多工厂和物流中心关闭，造成全球供应链严重中断。这次危机强调了供应链韧性的重要性。例如，苹果在疫情期间通过多元化供应商以及航空运输来应对供应链的不确定性。据Gartner的研究，2020—2021年，全球80%的企业都在加强供应链韧性。[10]

尽管全球贸易在这次大危机中受到了严重的冲击，但供应链的各个参与者总是能够快速调整，维持增长的势头。全球供应链网络一直在波动和演变，经历了经济危机、疫情和政治不确定性等各种冲击因素的考验。这些挑战虽然存在，但凭借自身的灵活性和适应能力，供应链仍然在不断变化的环境中持续运转。

本章小结

·供应链是早期贸易通过垂直分工形成的、从生产到交付的高效率企业间结构。

·随着贸易量的增加和业务的发展，如今的供应链不是“链”，而是各个国家、产业、企业层面的复杂网络。

·企业间共享供应商、同行业企业之间相互买卖，逆向物流、商业模式升级导致了这个网络的空间复杂性。全球供应链网络在各种冲击因素下动态变化。

·尽管供应链在动态变化，但它仍然保持着运行常态，总有一些规律可循，整体体现出从链到网，从价值链低端到高端，从实物供应链到金融供应链、信息供应链的过程。

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[1]参见https://www.usitc.gov/publications/332/us_trade_policy_since1934_ir6_pub4094.pdf。

[2]参见https://www.thomasnet.com/insights/boeing-supply-chain/。

[3]参见https://www.statista.com/statistics/1181996/supply-chain-management-market-size-worldwide/。

[4]参见https://www.gartnerview.cn/2021年度全球供应链25强公司排行榜发布。

[5]参见https://www.forbes.com/sites/stevebanker/2021/04/01/amazon-supply-chain-innovation-continues/。

[6]1英里约为1.61千米。

[7]参见https://www.forbes.com/sites/stevebanker/2021/04/01/amazon-supply-chain-innovation-continues/。

[8]参见https://hbr.org/2020/07/how-third-party-sellers-can-make-amazon-work-for-them。

[9]参见https://www.supplychainmovement.com/tesla-supply-chain-from-cautionary-tale-to-role-model/。

[10]参见https://www.gartner.com/cn/newsroom/press-releases/2023-top-10-strategic-tech-trends。