360度考核你的员工

在一个企业或公司中，为了能使员工更加明确工作的进度、效果和目标，就需要对员工进行绩效管理。

那么，绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接经理之间达成的协议保证完成的，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：

员工完成的实质性的工作职责；

员工的工作对公司目标实现的影响；

以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

员工和经理之间应该如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并将其排除。

绩效管理可以达到以下目标：

使你不必介入到所有正在进行的各种事务中；

通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；

减少员工之间因职责不明而产生的误解；

减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误。

所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的经理外，还有很多共事的人，手下人的评价，这就是360度考核。

对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和经理那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法。经理会与员工进行沟通，力求评估能够让员工对自己有一个积极正确的认识，并对评估表示认可。

其实，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。

绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能够帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会尽最大努力施展自己的才能。

但是，为什么还有好多人回避绩效管理呢？没有时间吗？

有一种回答的理由是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，说明他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些已犯错误和绩效低下的问题。这实际不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后出现不必要的损失。

绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：

员工本年度的主要职责是什么？

我们如何判断员工是否取得了成功？

如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如对某一个特定的项目而言）？

员工完成任务时有哪些权利？

哪些工作职责是最重要的以及那些是次要的？

员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

员工为什么要从事他做的那份工作？

经理如何才能够帮助员工完成他的工作？

经理和员工应如何克服障碍？

员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

而在绩效管理中，绩效沟通又是必不可少的。绩效沟通就是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责。

对此，常用的方法是：

每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

每位员工定期进行简短的书面报告；

非正式的沟通（例如经理到处走动并同每位员工聊天）；

当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

需提醒的是，如果你做的全部都是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。

如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的就是找到原因。不找到原因，怎么能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的：是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会是经理本人都不清楚应该做什么？

因此，问题分析非常重要，而且它应该被贯彻到绩效管理的整个过程中的每个环节中。这才能实现真正有效的绩效管理。