第三节
组织与管理市场营销部门

市场营销部门的结构对公司创造市场价值的能力起着重要作用。销售的成功不仅取决于单个营销人员的技能，而且很大程度上取决于营销团队的组建能否发挥高效能。现代市场营销部门可以采用多种不同的、有时是重叠的方式来组建：按职能、按地域、按产品或品牌、按市场或按矩阵的方式来组织部门结构。

组织市场营销部门

职能型组织

在这种最常见的营销组织形式中，职能专家向协调其活动的首席营销官报告。图1-5列示了7种职能专家。其他职能专家可能包括营销计划经理、市场物流经理、直接营销经理、社交媒体经理和数字营销经理。

职能型营销组织的主要优势在于其行政管理的简单性。然而，对于各部门来说，要建立良好的工作关系是一个巨大的挑战。随着产品和市场数量的增加以及各职能部门对预算和地位的争夺，这可能会导致计划不当。此时，首席营销官需要不断权衡相互竞争的要求，并面临协调难题。

地域型组织

一家销售范围覆盖全国的公司，通常会按照地域来组建其销售队伍（有时是营销队伍）。一些公司增设了地区市场专家（区域或当地营销经理）的职位，来支持高容量市场中的销售工作。有些公司必须在全国不同地区制订不同的营销方案，因为地理环境的差异会极大影响它们的品牌发展活动。

产品或品牌型组织

生产多种产品或拥有多个品牌的公司常常会建立一种产品或品牌型组织。一般来讲，这种组织结构并没有取代职能型组织，只是作为组织中的另一个管理层级。集团产品经理监管产品类别经理，而后者则监管细分的产品或品牌经理。

如果公司经营的产品不尽相同，或者管理产品品种数量超过了职能型组织所能控制的范围，那么就适于建立产品管理型组织。这种组织形式有时被形象地称为中心辐射系统（hub-and-spoke system）。品牌或产品经理位于中心，辐射到其他各个部门（见图1-6）。

产品管理型组织可以让产品经理集中精力制订一个符合成本效益的营销方案，并对新产品投放市场做出快速反应，同时对公司的小品牌提供一些指导建议。但它也有弊端，产品经理和品牌经理可能缺乏履行其职责的必要权力。他们往往可以成为所在产品领域的专家，但很难获得其他职权方面的专业积累。另一个挑战则是，品牌经理通常只在短时间内管理一个品牌。这样短期的投入导致了短期的规划，而无法建立长期优势。市场分割也使得企业很难制定全国性的战略。品牌经理必须依赖区域和当地的销售团队，这会将权力从营销部门转移到销售部门。最后需要考虑的重要问题是产品经理和品牌经理致力于提高市场份额，而不是建立客户关系。

市场管理型组织

公司通常面向不同的目标市场开发多样化的产品和服务。当顾客形成不同的用户群体，具有不同的购买偏好和做法时，一个市场管理型组织是可取的。市场经理是行政人员（而不是业务人员），其职责与产品经理相似。他们制订市场长期和年度计划，他们的绩效由市场增长率和盈利能力来衡量。

因为这种组织形式能够根据不同客户群体的需求来组织市场活动，所以它与产品管理型组织有很多相似的优缺点。

矩阵型组织

多市场、多产品的企业往往采用矩阵型组织架构，同时雇用产品经理和市场经理，但成本很高，且容易产生冲突。对每一个经理的支持会导致成本大量增加，同时还要解决营销活动组织的权责归属问题。有些公司的营销小组协助高层管理人员进行整体机遇评估，根据要求为各部门提供咨询帮助，帮助那些很少或没有营销活动的部门，并在整个公司推广营销理念。矩阵型组织的主要缺点之一可能是缺乏明确的重点和问责。

管理市场营销部门

在历史上，以营销能力脱颖而出的公司屈指可数。这些公司的CEO（首席执行官）认识到，营销可以建立强大的品牌和忠诚的客户群，这些无形资产对于公司价值有很大贡献。许多公司，包括服务型和非营利性公司，现在都设有CMO（首席营销官），以使得营销职能被放在与CFO（首席财务官）和CIO（首席信息官）等其他C级高层管理人员更加平等的地位。

CEO的主要职责就是任命一名CMO，对组织中的营销活动负总责。CMO统领组织中的所有营销职能，包括产品开发、品牌管理、沟通、市场研究和数据分析、销售、促销、分销管理、定价和客户服务。为了有效地管理组织的营销职能，CMO还必须掌握数字技术，具备强大的定量和定性技能；具有独立的企业家态度，但又与其他部门密切合作；CMO必须捕捉消费者的“声音”，同时对营销如何创造价值有敏锐的基本认知。

建立以客户为导向的组织

那些认为客户是公司唯一真正的“利润中心”的经理所认同的传统组织结构如图1-7（a）所示：一个金字塔，顶部是高级管理层，中间是服务经理，底部是一线员工和客户。这样的结构图已经过时了。

营销卓越的公司将传统的科层组织结构图转变为图1-7（b）所示的形式。公司的首要任务是客户；其次是接触、服务和满足这些客户的一线员工；然后是服务经理，他们的工作是支持一线员工，以便他们能够很好地为客户服务；最后是高级管理层，他们的工作是雇用和支持优秀的服务经理。

发展以客户为导向的公司的关键是各级管理者必须亲自参与了解、接触和服务客户。表1-1列出了以客户为中心的组织的主要特征。

尽管以客户为导向是必要的，但这还不够。组织还必须具有创造性。如今的公司以越来越快的速度复制彼此的优势和战略，使得差异化越来越难以实现。公司变得越来越相似，利润率也随之降低。解决这一困境的最佳方法是培养战略创新能力和想象力。这种能力需要采用各种工具、流程、技能和方法，以让公司比竞争对手产生更多更好的新想法。为培养这种能力，公司应该努力打造鼓舞人心的工作空间，帮助激发新想法和培养想象力。当市场领导者们厌恶风险，执着于保护现有的市场和物质资源，并且对效率和利润比对创新更感兴趣时，它们就会错过趋势和机会。