本书概述

我们的目的是帮助那些重视卓越运营的公司了解培养精益领导者是一个深入、持久的过程。为此，我们将主要讲述丰田培养美国领导者的故事。在第1章中，我们会总览丰田在各项运营中都会遵循的以及衍生其领导力培养模式的丰田价值。本章会列举一位传统的日本丰田领导者如何经历这一培养模式，以及这一模式如何定义丰田所寻找的美国领导者。

第2章将会沿着作为丰田领导者的加里以及丰田美国公司的发展轨迹讲述。1984年，丰田在北美建立起第一间大规模组装工厂——新联合汽车制造公司。该公司的前身是一间前通用汽车的工厂，丰田面临的挑战是，将一个劳资对立的工作环境转变为以劳资互信为基础的北美最好的汽车工厂。曾就职于福特的加里被聘为新联合汽车制造公司的工厂经理，从此加里在丰田领导者的指导帮助下开始了“自我提升”。

从第3章开始，我们会转到丰田汽车制造（肯塔基）公司（TMMK，简称“肯塔基公司”），那里是加里成为执行副总裁以及后来的第一位美国总裁的地方。很多人在参观工厂时会看见惊人的效率和微笑的工人，但是环境不够健康。事实上，丰田生产体系的技能水平历来低于该厂的水平，在此又说明了丰田远没有达到尽善尽美。我们将会讲述加里及其所培养的其他美国员工领导下的这家工厂是如何恢复到令丰田骄傲的水平的。

第4章阐述了领导者的自我提升以及他们对他人的培养如何为北美工厂带来持续改进，也就是丰田公司著名的“改善”（kai zen）。丰田相信，如果将改进只交给少数流程改良专家的话，就无法实现持续改善。只有当整个公司的员工都不断地对照目标检查他们的流程并采取正确的措施解决问题，持续改善才可能实现。持续改善应开始于工作组级别，因为这里是完成增值工作的地方。在丰田，持续改善即发生在工作组级别，由组长和小组长推动日常改善。

通过方针管理（第5章的主题），每个流程的每个单元内的日常改善构成了整个公司要实现的目标。方针管理是丰田管理公司走向、调整目标以及控制目标偏离的流程。目标分解始于公司高层的企业愿景，这一愿景在公司内经过层层下达之后，每个人都会有自己的目标和责任并且知道如何以自己的行动支持企业愿景的实现。

我们将在第6章中和加里一起走进达纳，这是在加里2007年从丰田退休后将其聘用为首席执行官的一家汽车零件供应商。达纳就是前几章中所描述的将丰田实践有效应用于丰田之外的活生生的例子。加里接手达纳时，该公司面临着艰巨的挑战。公司刚刚从破产中走出来，还要在经济衰退的重创下寻找立足之地。加里必须利用他在丰田所学的一切，同时借助前丰田同事和积极进取的非丰田同事的帮助，对达纳进行重大重组，使得公司能够在危机中得以生存，尽其所能在拯救达纳的同时帮助它变得更为强大。这是加里平生的一大挑战，但是它说明了丰田式领导力能够让危机中的传统美国公司获益。

最后一章探索了其他公司如何学习丰田，如何认真培养出能够支持和持续改善流程并为客户传递最佳价值的精益领导者。我们将会列举一些丰田公司以外的领导者，他们业绩卓越，提出了在固有文化与丰田截然不同的公司内实行丰田模式的现实可能性。

我们还在每一章的最后为希望向丰田学习的公司给出了直接的建议。对于致力于长远、可持续竞争优势的公司来说，丰田的方法颇为中肯。丰田的独到之处在于它把深入培养员工与着重于持续改善结合起来。丰田之所以实现了其独到之处，是因为它在注重学习与适应改变的文化中对领导者进行逐个培养。经过学习，员工价值得到提升，而这种价值使他们成为一家坚持为顾客生产其需要的好产品的公司的长期伙伴。欲知丰田模式详情，请看下文分解。

[1] 1磅=0.4536千克。