第一篇 对航标
以终为始紧盯战略方向

Chapter 1
第1章 战略规划的核心内容

1.1 预算管理存在的误区与体系运行逻辑

现在企业做预算管理已经非常普遍，大家大多已经认识到经营需要事前计划，要打有准备的仗。但实际操作中，不同企业预算管理的质量差异还是非常大，其中有技术和能力的问题，更有意识和理念的问题。我们首先跟大家分析的就是在预算工作中的认知偏差问题。企业的管理者只有在认知上达成某种共识，才能在技术和方法上产生真正的共鸣，才能最大限度地实现本书所提供的技术方法的应用价值。

1.1.1 预算管理中存在的误区

在预算管理方面最典型的误区，就是将预算管理看成财务部门的事情，企业业务和管理部门参与其中也是帮财务部门做事。虽然这个误区已经有无数人在讲，但在现实中还是有相当多的企业把预算管理划分到财务的工作范畴。

除了上述基本认识上的误区之外，还有以下一些错误做法使得很多企业的预算管理无法达到预期的效果。

（1）不对实现目标的客观环境进行充分的调研分析，不做环境假定条件的设定，强行制定和分解目标。

这种做法既有思想认识的问题也有技术能力的问题。思想认识层面的问题是没有想过要做这个工作，不知道这项工作对预算目标设定的重要性。技术能力层面的问题就是管理者使用的预算分析模型不合理、不准确，给出的预测本身就是错误的，以此而做出的目标就失去了可靠性，达成预算目标的成功率也就得不到保障。

（2）缺乏闭环体系设计，只重视预算编制，不重视预算执行。

我们见过很多企业的管理者把编制预算当成一项必须完成的工作任务，把大量的精力放到如何做出预算数据上，甚至不惜为了完成预算编制任务而拼凑数据。至于预算是不是能够被执行，是不是能达成，似乎就不是那么重要了。

这种情况的发生很大程度上是因为企业在预算管理上没有形成体系性思维，没有把预算当成一个有始有终、相互关联、循环推进的系统工作。也没有在体系建设上形成闭环逻辑，各项工作都是彼此割裂的，对下一个预算期的经营也缺乏衔接，更谈不上与战略的呼应。这都是在全面预算管理上缺乏体系性建设而引发的问题。

（3）经营计划与预算数据脱节，行动与数据两张皮。

我们见过很多企业每年都会做经营计划，但其经营计划更像是八股文。形式化地总结上年经营成果，空洞地讲明年的经营规划，口号多于实质性分析与安排。更严重的是，经营计划与预算数据完全是两条路径（经营计划谈要干的事，预算数据从财务数据转化，与经营计划没有任何关联），各说各的话，似乎预算数据与经营计划完全不是一回事。

（4）人为干扰预算质量。

这种人为干扰主要来自两个方面。一方面是人员嫌麻烦图省事的懒惰心态造成的干扰，主要是管理者不愿意动脑子深入思考目标达成的方法，更不愿意费力地从目标到行动建立起策略、方法、计划和行动的关联体系，动脑子对很多人而言是一件非常痛苦的事情，这也是很多企业老板说自己的管理团队中干事的人多、想事的人少的原因，也因此造成管理团队整体水平不高。

另一方面，则来自管理者绩效导向的自私性思维，因为在预算编制的开始，管理者可能就会因为个人或团队绩效的达成压力而故意影响预算编制结果，使预算存在较大的水分并与实际相差甚远。他们还可能调整自己的实际经营行为，其目的是使实际执行结果达到预算水平，哪怕他们能做得更好也不会去做。这是因为预算制定过程中没有充分考虑与绩效评价相匹配的问题，使得经营管理者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出各种倾向于个人利益的自私行为。

1.1.2 全面预算体系运行的逻辑路径

全面预算与财务预算最大的区别就是目的不同。财务预算侧重资金预算和对经济目标的预测；全面预算侧重全面经营，核心目的就是通过全面预算管理这一体系性工具帮助企业实现战略目标。接下来通过对全面预算体系运行逻辑路径的介绍，帮助大家理解全面预算管理助力企业战略目标达成的底层逻辑。

1.全面预算从战略始发

企业要实现持续发展必须确立具有远见的战略目标，制定战略是一项科学而系统的工作，企业应当调动各种内外资源，在充分研究分析的基础上制定适合企业长远发展的战略体系。全面预算的实施前提就是企业拥有明确的战略目标及战略管理体系，战略是全面预算管理的起始点。

2.从战略到战略行动计划

企业的战略实施不可能一蹴而就，从战略思想到战略行动必须经过周密的规划。为此，企业应当在战略导向明确的前提下，对战略总目标的达成进行行动方案的规划，并在时间上把控节奏。根据总战略目标分阶段设置阶段性目标，根据阶段性目标制订阶段性实施方案，再根据阶段性实施方案制订阶段性实施计划。阶段性的目标、实施方案与实施计划就构成了战略行动计划。这项工作是将战略目标与企业具体经营活动连接起来的桥梁性工作，是战略目标实现的重要保障性工作。

3.从战略行动计划到预算期年度经营计划

当企业完成了战略行动计划的制订后，就可以将阶段性目标与阶段内年度经营计划结合起来，预算期年度在哪个阶段就把哪个阶段性目标导入这个预算期年度目标中。同时通过年度经营计划体系将年度目标的达成策略和实施计划进行综合规划。

4.从经营计划到业务预算

高水平的经营计划会让企业管理者对目标和实现目标的过程变得很有谋略与章法，使他们做事情有目标、有策略、有计划、有成果标准。但任何经营计划都需要通过更加翔实的工作计划去分解落地，而每一项工作计划的开展都会消耗一定的人力、物力和财力，当我们对经营计划心中有数之后就需要将经营计划拆解成工作包，再把每个工作包拆解成工作任务，并对每一项工作任务进行量化的资源匹配，这种资源量化过程就是业务预算的编制过程。基本思想是“有事有资源，资源要量化”。

5.从业务预算到财务预算

业务预算是资源量化的过程，这些量化的数据既有人力的数量，也有设备资产的数量，还有资金的数量，但最终预算数据的呈现需要使用统一的语言，这个语言就是货币语言。当我们把业务预算的每项资源都转化为货币金额，并与财务会计的核算科目进行关联，便完成了从业务预算到财务预算的过程。

6.从预算数据到预算执行

预算数据编制完成并不是预算工作的结束，相反，此时才是预算实施的开端。要想让预算数据变成现实的结果，并在预算执行方面获得成功，企业还需要做更多的体系性建设工作，包括预算组织体系、预算监控体系、预算评价与考核体系、预算调整体系等，以及一系列的预算执行过程中的控制活动，包括销售预算控制、成本预算控制、资金预算控制、资本预算控制、供应链预算控制等。

7.从预算执行到预算评估

预算执行效果的好坏不是靠嘴说，而是要用数据说话，要通过与目标对标进行评价，这个过程便是预算评估过程。预算评估不仅要看到目标达成的结果，更要看出目标达成或未达成的原因。它实际上是一个经营复盘的过程，无论结果是否令人满意，都要透彻分析经营结果的来龙去脉。在具体评估的过程中，还应当设置更多维度的对比分析，比如对标战略、对标行业最优、对标竞争对手、对标策略，等等，以挖掘预算执行结果更全面、更深层的原因。

8.从预算评估到预算考核

预算实施了、执行了，也有结果了，但如果不对结果进行明确的评估，不对评估的结果实施必要的奖惩，那么这样的预算做不了多久就会形同虚设，就会走向形式化。因为这样的预算失去了激励的作用，也失去了约束的功能，只有在强激励、硬约束机制的保障下，即进行高质量的预算考核，说到做到，及时兑现，才能保证预算在员工心中的权威性，才能提高员工对预算工作的重视程度。