第1章 那些堪忧的职场现象

1997年毕业后，工作的前3年，我供职于一家电力设备制造企业，从事电力电气和电子方面的开发工作。在那家企业工作的后期，因兴趣使然我自学了编程，接下来便跳槽到一家红外成像设备生产企业，从事了3年的电力系统视频监控软件的开发工作。从2003年6月开始的近10年时间，我就职于通信行业，从UT斯达康（UTStarcom）到摩托罗拉（Motorola），再到诺基亚西门子网络（Nokia Siemens Networks），这3家不仅是大公司，还都是外企。2012年12月，我离开通信行业加入阿里巴巴（Alibaba），又于2022年4月底离‍开。

我第一次出国工作是在2007年，目的地是摩托罗拉公司总部所在地美国芝加哥。那次经历让我发现，国外的软件开发工程师注重工作质量和效率。我也观察到似乎国外每一个工程师都具备做软件架构师的能力。这一经历让我开始特别重视并践行将工作质量和效率当作个人职业发展的关键内容，也使我特别重视观察任职公司是如何用机制去保证工作质量与效率的。可以说，这一意识和行为变化为我日后时刻重视保持工作与生活的平衡，打下了坚实的基‍础。

2012年，我出版了《专业嵌入式软件开发：全面走向高质高效编程》一书，将自己高质效工作的方法和经验做了总结。从那以后的每一年，我都会以该书的内容为基础给企业做内部培训或到全国不同的城市开设公开课。这种“走出去”让我有更多的机会观察和了解当下工程师的工程能力，并间接感受中国软件在嵌入式领域的发展水‍平。

基于自己的观察与判断，在我出版那本书后的十多年里，嵌入式领域的软件开发质量与效率并没有质的进步，无论是工具运用、工程方法，还是意识、见识，仍有浓厚的“刀耕火种”气‍息。

2012年12月24日（加入阿里巴巴）前，我的职业发展主要在于专业技术，我没有直接带过团队，没有直接的技术管理实践，因此也缺乏这方面的深度思‍考。

不过，在通信行业担任过系统架构师的经历，让我在半年后，在没有任何组织任命和直接上级授权的情形下，掌握了整个团队的技术决策权。这背后隐含了团队成员对我能力的认‍可。

两年后，因团队技术总监离职，我接棒了技术团队的管理工作。五十多号人的团队突然交给我带领，最直接的压力是如何承担起相应的责任，避免自己成为整个团队的瓶颈而影响业务与团队成员的发展。这一变化，让我开始将焦点从技术转移到了团队和技术管理上。基于这一时期的实践，我思考和总结出了第一版的团队效能动力模型（参见图8.1）和几大管理原则（参见7.2节），展示了我如何将一个忙乱、不成熟的集体带成了从容稳健、富有质效的团队。

这一时期，我完成了从一名纯粹技术人向技术管理者的角色转变。2016年8月1日，我通过内部转岗离开浏览器技术团队后，加入了阿里巴巴中间件技术部。从2018年4月开始，我作为新技术服务网格（Service Mesh）的技术一号位带领团队在阿里巴巴内部对其进行落‍地。

新技术想在阿里巴巴内部大规模落地是件非常具有挑战性的事，要做的不只是将技术从不成熟变得成熟，还得给业务团队讲清楚其价值，并妥善解决他们对于运用新技术的各种担忧，以及根据全球技术趋势和实际落地场景制定技术方案。新技术落地的难点不在于技术之新，而在于如何让旧技术平滑地过渡到新技术，包含淘宝、天猫、菜鸟等在内的庞大业务体量加剧了这一挑战。此外，我还得应对与蚂蚁金服兄弟团队的技术方案先进性竞争的挑战。

这一时期，我更多地体验到了创业的艰辛，自己的角色也从技术管理者调适成了业务负责人，除了技术管理还得考虑技术布道、业务合作、跟进前沿技术等。在技术管理方面，团队效能动力模型演进到了第二版，增加了环境效能这一关键要‍素。

那时服务网格是云原生新技术趋势中的一个重要组成部分，被纳入阿里巴巴2021财年的首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）云原生“战役”中。这使得我有机会从技术价值链的顶部参与技术的发展与演进工作，也需要不时参加面向CTO的月度汇报会。遗憾的是，由于各种原因，最终服务网格并没有在我手上完成在阿里巴巴内部的大规模落‍地。

这段近3年的经历很艰难，而正因为艰难，更让我真正体会到了使命感，打开了格局，所以这一时期也是我自我成长非常显著的时期，POG个体成长模型（参见3.2.1节）的提出也得益于‍此。

2022年4月29日，我离开了阿里巴巴。在阿里巴巴近10年的工作经历中，我也对谷歌这样的公司和多个全球著名开源组织开展大型和超大型软件研发展开了观察和实践。

基于我的观察，这10年中中国软件的工程能力并没有质的提高，即便在开源软件发展得欣欣向荣的大背景下，国内工程师和软件企业并没有形成关注工程能力背后所需工程师职业素养的培养这一文化氛围。这导致我们很难以低投入产出比原创性地做出像Chromium、Fuchsia、Android这样超大规模的软件，甚至基于这些超大规模软件做二次开发，也很难确保开发质量与效‍率。

2022年5月2日，我入职了一家芯片行业拟上市的小公司（为了方便，本书接下来用“小公司”代指），以技术中心总经理的身份带领整个技术中心向前发展。与我过去二十多年供职的大公司不同的是，这是一家典型的小公司，内部没有完善的工作流程，也没有采用那些有助于提升协作效率的软件工具，人员的职业化程度和专业水平也低得‍多。

经过近一个月的观察，我梳理出了团队低效根因分析的鱼骨图。在接下来近一年的时间里，围绕这张鱼骨图，我通过组织架构调整、项目化管理、落实目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）、制定新的考核制度、建立在线知识管理库，并以年度规划和战役牵引产品开发和业务发展等方法，让一个四分五裂的集体蜕变成了协同作战的团队，无论从工作质量、效率，还是士气和产出上都焕发出了生机。团队效能动力模型也进一步演进到了本书后面将介绍的第三版（参见图4.3）。

这一时期的经历让我体验到了人际关系的复杂性对团队管理的影响，也见证了无效管理所带来的巨大内耗和低效结果。在这个过程中，我面临的挑战在于，在这样的复杂环境下，如何通过聚焦于正确的事让自己和团队停止内耗并获得成果，以及进一步检验在大公司积累的技能与经验是否适用于小公‍司。

在二十多年的工作中，我不断见证那些堪忧的职场现象在不同大小的公司上演。这些现象的背后，是人性的弱点，如害怕冲突、盲从、短视、不求上进、推诿、逃避、放弃等，这些人性的弱点对于个人职业发展和团队效能都具有不可估量的负面影‍响。

尽管这些堪忧的现象相当负面，但我坚信这些都是发展中的问题，是中国软件行业在走上高质量可持续发展的道路上必然要经历的、带着时代烙印的问题。同时，我也清楚地知道，每个时代都有需要解决的问题，但也正是这些问题不断推动着行业和社会的进‍步。

无论如何，世界在变化，时代在发展，人口红利、人力优势都将成为过去，这些都逼迫着我们正视并务实地面对这些堪忧的现象，通过现象去挖掘背后的根因，这样才有可能让各行各业迈过时代的卡点，进入新的发展阶‍段。