前言

学习华为，能让企业从零起飞！

这是最近这些年我的真切感悟。

原来我的职业经历都在外资企业，研究外企的成功经验的时候也居多。这些年我在华夏基石管理咨询集团从事企业咨询顾问工作，一研究华为，发现自己立刻被华为深深吸引，甚至可以说完全被华为的成功经验折服。

华为给更多中国创业家、企业家以指引、以力量

可口可乐等外资企业的成功经验相对比较成熟，简单直接照用就行，能产生比较好的效果。如可口可乐的品牌法则、渠道运营体系、消费者洞察、销售拜访开发与管理、政策制订等，一学就能用。

而研究华为时却相对有些不同，外企在经营板块讲满足消费者需求，而华为是整个公司以客户为中心；外企讲团队与伙伴运作，华为讲整个公司以奋斗者为本；外企讲利润故事，华为却讲价值金三角；外企有经营经验，华为讲管理哲学……

两者仔细相比，发现还是有一些差异。可口可乐等公司代表西方大企业的经验，是多年全球运作以后取得的全球运营经验的总结，背景、条件、要素、环境更加中和，是企业创业成功以后的可持续发展之道。而华为公司30多年的曲折发展，而后高歌猛进，其创业的艰辛、独特股权模式的缘起、二次创业的崛起、任正非管理思想的不断成熟、《华为基本法》作为华为经营管理大纲的作用、员工奋斗者的特色等，我们既能看到华为创业成功背后的一些重要思想、逻辑、脉络，也能发现其可持续发展背后的一些重要路径、重要手段、重要方法，还能发现华为成功背后与国情最相近的决策者与员工的特点，以及与之相匹配的风范、精神、力量与管理体系。

所以，相较而言，华为公司的成功经验被挖掘，在当下环境里，可能更能给中国的企业家、创业家以指引、以借鉴。

三个“华为”，您学哪个？

我们在对华为进行深入的分析研究发现，竟然有三个“华为”！

哪三个“华为”呢？基本可以概括为思想华为、管理华为、实体华为三个方面。

为什么很多企业说华为比较难学？其实问题可能就在这里。如果你学“实体华为”，行业专业差异都比较大；如果是学“管理华为”，华为改善管理花了10年、20年从未停歇，过程中有升级甚至也有自我否定再调整，你可能也需要有这种坚持，并且这些都缘于思想华为的正确性；而“思想华为”作为学习华为的第一步，则相对来讲有共同的文化基础和企业经营基础，同时这个绝对是指引、指导“管理华为与“实体华为”的基本条件。

“思想华为”从哪里开始学起呢？我们可以看到网上有大量的华为公司已公开文件以及任正非的讲话，可是不少文件与讲话都有背景自己及让员工学习，有可能还会误导，我们建议从《华为基本法》开始，这是第一次对华为的经营管理以及任正非的管理思想进行的总结全面而系统。

学了这个以后，再对华为的员工股权激励、矩阵组织结构、PBC（个人绩效承诺）、战略规划BLM（业务领导力模型）与执行BEM（业务执行力模型）、IPD（集成开发系统）、LTC（线索到现金）等进行针对性学习，可能才会更有理解、体会，才具可借鉴性。

任正非：总结得越多，越能网大鱼

任正非说：一个人再没本事，也可活到60岁，但企业如果没能力可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，那么其生命可以达到600岁，甚至更长时间。

他也说过：……总结得越多越能网大鱼……要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。

此书框架，涵盖如下主要内容，期待中国产出更多的华为！

1.专设理念篇中，描述华为的企业管理哲学是什么，为什么企业最大的管理权是思想权，《华为基本法》对华为的作用与影响，对任正非灰度哲学的理解，近年华为的企业经营管理新理念创新分析，华为的人的哲学，华为如何制定战略等。

2.在模式与经营篇中，对华为公司的以客户为中心，员工持股，技术第三，科学管理，局部利益与整体利益，指标论与目标论，静水潜流，不做昙花一现的英雄，自我批判，不推崇田忌赛马，从零起飞奖，板凳要坐十年冷，没有成功只有成长，学习型组织等进行了阐述。

3.在人力资源与组织篇中，对华为公司的“铁三角”，组织管理，团队建设，猛将必发于卒伍，任正非的新员工观，PBC，华为素质模型，薪酬管理体系，绩效制度建设，研发人员素质模型，研发人员培养体系等进行了撰写。

4.在干部与领导篇中，对华为公司的任正非的领导力，领导力之基础素质模型，干部选拔培养与考核，好干部的标准，“班长的战争”，华为的员工为什么愿意艰苦奋斗，中高层管理者述职模型等进行了分析。

5.在企业文化篇中，对华为公司的性格特征，华为企业文化理念的先进性到底在哪，华为企业文化落地的先进性，华为企业文化建设对其他企业的意义，做大做强企业必读，中国老板自我进化与传承必读，企业文化如何做实等进行了分解。