04 新出海战略框架

进入第二个十年的“一带一路”倡议是国家的顶层设计，新出海也应该是企业一把手的核心战略。从2024年开始把新出海列为公司核心战略之一，不算早也不晚。更重要的是要坚持长期主义，至少看五年、想三年，踏实从第一年开始干。

看五年

五年以后，这个世界会变得怎样？我们可以基本确定的是：五年后的2029年，中国的各类线上平台在海外将拥有数十亿的用户；中国的各类线下连锁店，将铺到世界的每个角落；直连了C端用户后，源自中国、不断进化的各类品牌将在海外大受欢迎。新出海是借助中国供应链优势、数字化和专业技术人才红利等，由新一代中国企业家、创业者主导，以直连海外消费者的方式实现从卖货到卖品牌和输出技术的升级。看五年具体看什么？看影响新出海的国际局势、国家政策、技术变革、市场变化等。

国际局势层面，中国和全球多数国家的经济联系将进一步紧密，“一带一路”沿线国家与中国的贸易额在2029年将有望达到中国进出口贸易总额的53%以上（目前为46.6%）。但整体而言，2029年世界大概率还处在“逆全球化”的下行周期里，世界局势依旧风高浪急。

国家政策层面，可以乐观预测，2029年时会有更多的高科技领域被中国公司攻克，中国进一步占据全球产业链的更好位置。相对应的，低端产业转移到其他国家会更为普遍；世界工厂的定位明显发生改变，去世界开工厂变得更为流行。中国将大幅提升经济外交的权重，对中国企业的海外利益保护能力得到明显提升。高水平对外开放进一步落地，“一带一路”进入了深入落地“工笔画”阶段，以民营企业为代表的新出海公司将发挥越来越重要的作用。作为“丝路电商”合作先行区，上海将推出一系列制度创新，成为中国企业走出去的枢纽城市。

技术变革层面，2029年，全面智能化时代来临，数字基建支撑了数字经济的发展，也为后续的智能经济打下基础。数字经济能提升效率，智能经济能增加优质供给，全球贸易的范式将发生重大变化。在技术变革创造更多岗位之前，全球范围的服务业白领失业率将进一步上升，这将使全球中产阶层数量进一步萎缩；相对应的，各品牌的兴衰将加速。而借助类似ChatGPT的先进工具，中国新出海公司在语言和消费者洞察上的劣势会缩小。

市场变化层面，中国外贸出口正由“老三样”往“新三样”的方向发展，品牌将成为新出海的基础门槛。当前实物贸易占据绝对大头，2029年服务贸易的比重将大幅提升。除了美国、东南亚、中东之外，拉美、东非、东南欧、中亚等区域将有望成为中国企业出海更热门的区域。

以上粗略的“看五年”，可以带给我们一些思考：

正如知名投资人查理·芒格曾说的，接下来20年中国依然是主要经济体中最值得看好的。因此，中国公司做新出海，没必要刻意隐藏自己的中国背景。

如果全球数字基建真如上面所预测的那样，加上智能时代的全面到来，“跨境”和“本地化”的界限将变得模糊，对全球本地化[Glocal（Global+Local）]的理解、资源配置和运营管理将和以往不同，中国企业的全球化和之前英国、美国公司的全球化方式会有很大不同。

无论是从中国出发还是在海外起家，新出海不是放弃中国市场，最终海外收入占比30%～50%将是很多行业头部公司的标配；新出海现在是一个大趋势，后续将成为新一代公司的重要基础能力。

新出海需要更为精细化的答案，要具体到某一国家的某个细分领域的客户/用户群体，真正理解和分析他们的需求，然后再提出解决方案。从目前有什么产品和服务然后去海外找客户/用户，过渡到未来客户/用户需要什么然后再生产什么的阶段。

想三年

在分析未来五年的发展趋势、有了基本的方向后，接下来要“想三年”，也就是制定企业未来三年的新出海战略：想要达到什么样的目标（做什么），目标的实现路径和策略是什么（怎么做），组织和资源配置又如何（凭什么）。企业要对自己有客观认知：如果对海外市场理解不深，那就不能盲目乐观；在赚到钱之前，很可能需要先交不少学费。

战略目标层面，企业的新出海战略目标不宜激进，要遵循先慢后快的原则；即便在国内有知名度的品牌，或者在移动互联网时代证明过自己的创业者，出了国门差不多各方面都得从零开始。新出海是突围战，也是一次重新创业。多数企业会把增加海外业务收入作为新出海战略的核心目标，但不应该仅限于此。新出海是一次全球资源优化配置，战略目标可以是用好海外的资本（如一些新能源公司在中东获得融资），可以是节省人力成本，还可以是用好海外的智力资源去提升产品的设计感、品牌感等。

新出海的战略目标受企业所处的行业影响，比如电子消费品行业，一个产品从设计、研发，到市场测试、投放，然后出货、根据反馈迭代产品，一套流程搞下来要么成功，要么失败。传统企业或产业背景很深的创业者，往往更慢，需要再过三年才能做出显性的出海成绩。

如果参照10年前开始的各行各业的电商和移动互联网转型，传统企业普遍花了5年以上时间才熬过痛苦期。新出海比电商和移动互联网转型复杂很多，用两倍以上的时间不为过。所以，对很多企业来说，用10年时间使海外收入占比达到30%，前3年设定为5%～10%，这不算是一个保守的目标。

为了确定一个合适的目标，做一些市场调研很有必要。要注意的是，市场调研要避免在熟人圈找认可，这样会放大自身优势。去找合适的对标企业，对其进行全方位调研，往往是最好的方式。大多数中国公司刚做新出海时最大的优势就是价格低，根据价格优势的大小去设定目标。没有价格优势的，核心目标可以从提升海外品牌形象入手。

路径和策略层面，新出海可粗略分为：了解学习阶段、海外收入占5%阶段、海外收入占10%阶段、海外收入占30%阶段、海外收入占50%以上阶段；相对应的，企业从没有国际业务部到有国际业务部、有完备的海外团队、用全球化供应链服务全球客户/用户。无论哪个阶段，都面临国家和市场选择、渠道搭建、客户/用户定位和产品适配、品牌和市场推广等工作。

选择国家和市场时，除了市场空间外，企业要把中国和目标国家的政治关系、该国的政治局势和政策环境考虑在内。中国企业在印度的惨痛教训，敲响了这方面的警钟。选择国家和市场时，很多企业会选择华人多的地方，但很可能华人少的地方更好。中国公司喜欢去人口多的国家，但可能人均GDP高的国家更合适。

另外就是，合规要求高的地方，进入门槛虽高，但进去之后的风险会更小。所以，很可能欧美国家的市场风险依然小于发展中国家。

收购当地公司或品牌、“借船出海”的方式有望变得更为普遍；早期的联想、海尔，后来的复星、安踏、阿里巴巴、腾讯都采取了类似的方式，有不少成功的经验和失败的教训可供学习。

渠道搭建层面，虽然企业最终都会选择全渠道、线上线下覆盖，但在早期，还是先借助更便捷的线上渠道，后续再铺设线下渠道。搭建线上渠道时，多数情况要先借助有流量的平台（如亚马逊、希音、TikTok）测试，然后再考虑做自营渠道。但和中国不同的是，海外各国线下渠道普遍更强——先做线上是为了更快出发，线下则是更值得重视的渠道。

客户/用户定位和产品适配，选择小的切入点，找到和满足部分消费群体的需求即可。当前和接下来较长时间，全球贫富差距将继续扩大；在大多数国家，要么做高端用户/客户，要么做低端用户/客户，缺少稳定的中产阶层导致中间价位的产品较难生存（中国也有这样的趋势）——但是有品牌感的平价产品非常适合海外市场。

品牌和市场推广层面，即便卖再便宜的货，也要有品牌思维，去讲出感性的品牌故事。市场推广层面，既要有提升直接转化率的流量投放，也要按季度做品牌露出。如果自己不主动去讲品牌故事，就会被他人错误地理解。针对海外市场的品牌和市场推广，要摒除中式控制思维，用好本地服务商和媒介渠道资源。

组织和资源配置层面，在转型做新出海时，第一责任人应该是企业一把手，因为新出海的风险和挑战巨大，内部其他负责人做不好，也承担不起相关责任。企业一把手要自己带头去目标国家市场，至少花一段时间在那里生活和工作。业内普遍认为，做出海时，企业一把手每年要有四个月在海外才行。

相比五年前，新出海的人才已经明显更多，但能做海外业务负责人的人才依然稀缺。搭建国际业务部门时要尽量选派没有负担的新人，用新的组织文化和管理方式去打磨团队。由核心团队成员带队去培养一支国际业务团队，至关重要。

在目标国家市场业务没有做起来之前，可以先采取名义雇主的方式招募员工；达到预先设定的目标后，再成立本地公司。本地公司的核心人员，尽量采取国内派遣与本地招聘相结合的方式，国内派遣到目标国家市场的负责人搞管理，本地招聘的负责人搞业务。

企业一把手要有长期投入的心理准备，尤其是出海到欧美国家，要决定做本地化，就要克服汇率带来的薪资成本压力，忘掉人民币和美元、欧元的区别。目前在海外，中国企业并非优秀人才的首选就业目标，所以要少跟海外应聘者谈理想，要更多地谈薪资。不少企业一把手，自己不愿意跑海外，又舍不得花钱在海外招揽人才，结果不可能好。

干好一年

有了看五年、想三年的思考，对干好一年应该是有方向的。很多企业在2023年对海外市场做了考察，2024年是落地实施之年。从世界货币基金组织发布的预测来看，2024年全球经济增长率会和2023年持平（不理想）；按区域看，中东和中亚、撒哈拉以南非洲、拉丁美洲在2024年的经济增长率会高于2023年。值得关注两点，一是2024年是全球重要的选举年，包括美国、印度尼西亚、墨西哥等国家的选举，都可能对中国企业的新出海产生影响。二是2024年美联储大概率依然会维持高利率水平，这意味着新出海方向投融资低迷、海外各国的汇率将持续高风险。

2024年TEMU、TikTok Shop、希音（SHEIN）等线上渠道的竞争将进一步加剧，“全托管”模式给各行各业带来的巨大冲击已经完全显露出来；同时，中国连锁门店在全球范围积极扩张线下渠道。这线上线下两股力量，在定义“新出海”的发展方向。对企业来说，要用数据说话、按月或按季复盘，去评判“新出海”战略的落实情况；在坚持长期主义的前提下，不断调整运营策略。第一年战略执行不到位很正常，这往往并非战略有问题，而是需要更长的时间才能找到高效的执行策略。

结语

新出海线上线下的“高速公路”会在接下来三年基本修好，流量逻辑将逐步过渡到产品逻辑。未来三年，对于多数企业来说关键是做好各方面准备，届时能用好新出海的“高速公路”直达海外用户/客户、并根据用户/客户反馈快速迭代产品和服务，形成商业闭环。

新出海不是因为容易，而是因为更难才去做它。它是企业晋升到卓越、创业者升级到一流必须跨越的一道门槛。一个长期主义的新出海战略，要在人才和组织层面多下功夫，要在产品和品牌等层面不断夯实基础。