价值如何变成利润

价值创造是商业的起点，价值假设也是增长假设的前提，不持续创造价值，企业就无法实现持续增长。但是，价值不会自动变成利润，仅仅为客户创造价值并不等同于为企业创造了利润。一个商业模式之所以能够高效运转，一定是相关利益方的诉求都得到了满足。

下图为商业模式中的三方主张，其中价值主张是客户要什么；利润主张是企业要什么；相关方主张是指，在企业与客户这对供需关系之外，还有一系列的其他相关利益方，他们的诉求是什么，是否得到满足，或者是否有障碍（见图1—8）。

图1—8 商业模式中的三方主张

曾经有一家轮胎企业生产了一款“智能防爆轮胎”，装配了这种轮胎的汽车如果发生故障，可以实现自动填充且继续行驶50千米，足够用户到达最近的修理厂。看起来这款轮胎解决了某个用户问题，创造了用户价值。但是，这款产品推广起来非常困难，原因不是用户不认，而是一个相关利益方——修理厂不认。凡是要修轮胎，修理厂都要引进一套新设备，价格不菲，且新产品和老产品不同，技工还需要重新培训，修理厂自然就不愿意干这件事。所以，这样一个有着明确用户价值的产品，就是生生地推广不下去。

如何将用户价值转化为企业利润？重点就在于设计有效的商业模式，确保各方在为用户创造的价值中获得回报，它涉及如何定价、如何分销以及如何与供应商合作等一系列问题。

而且，在激烈的市场环境之下，仅仅创造一次性的价值和利润是不够的，企业必须有能力确保它的价值创造在长期内都具有吸引力，这个概念叫作“战略控制点”。

简单理解，战略控制点就是那些可以保护企业利润的控制点，它的重点在于关键资源、能力或者位置。比如保险经纪公司拥有牌照；南非的钻石企业控制了产品；新加坡处于马六甲海峡出入口，来往的船只都要通过它，这就叫战略控制点。战略控制点主要关注企业怎样实现自己的竞争优势，在这个目标上，它与另外一个商业概念“护城河”有类似之处。护城河由“股神”巴菲特提出，他提出了四大护城河，即成本优势、无形资产、转化成本和网络效应，护城河的重点是怎样创造一种长期的竞争壁垒，像微信的网络效应、可口可乐的品牌效应，都是它们的护城河。

战略控制点与护城河还是有视角上的差异的。战略控制点更多是站在产业中的价值链角度，思考如何让自己控制产业链，成为最赚钱的那一环。比如，过去几年中，新能源汽车产业中最赚钱的其实不是比亚迪和“蔚小理”（蔚来、小鹏、理想）这些主机厂商，而是电池厂商宁德时代，先进的电池技术就是现在新能源汽车行业的战略控制点，它拿到了最大的利润份额，终端厂商都在给它“打工”。

护城河更多是站在行业角度，是一种防御性的竞争策略。战略控制点强调的是控制，护城河强调的是保护。

华为为什么不自己造汽车？因为华为判断，新能源汽车这个行业未来的战略控制点不掌握在主机厂商手里，它们不能获得产品中最大的利润份额。华为要做底层的智能操作系统，如果把智能座舱、智能驾驶和智能网联这些环节去掉，智能汽车终端厂商就只是一个组装厂加营销公司了。任正非一直有一个观点，叫“不在非战略节点浪费战略资源”，所以“华为绝不造车，只帮车企造好车”。

理想是丰满的，但现实是骨感的，华为想得到，其他的主机厂商当然也想得到。华为与汽车厂商谈了一圈后发现几乎没有人愿意与华为合作，以上汽为代表的汽车大厂害怕失去“灵魂”，其实就是害怕失去战略控制点，失去对利润的保护能力。

在华为汽车的HI（Huawei Inside）路线接近失败后，华为智选路线终于靠赛力斯的“问界新M7”打出一个“爆品”。在华为智选路线下，华为不但从汽车的产品定义阶段就开始深度参与，而且在自己强大的终端网络售卖汽车。华为终于认识到，它只有在终端拥有强大的控制力，才能真正保护自己的利润。

价值不会自然变成利润，企业需要进行周密的商业模式设计并接受竞争的考验，才能让价值成为利润。