价值是“对方的好处”
分众传媒创始人江南春说：“破除增长焦虑的唯一方法是把追求增长的视角切换成价值创造的视角。”
对于很多抽象概念，我们不思考还觉得知道它是什么意思，一旦仔细推敲就开始犯迷糊，“价值”就是其中之一。这是一个在商业和职场中出现得非常高频的概念，究竟该怎么定义它？上一节曾经用“识别与解决问题”来描述价值，这是不是唯一的描述它的方式呢？
在经济学的历史上，曾经有各种不同角度的价值的定义，我们取其中最流行也是我个人认为解释力最强的一种说法——价值效用论，即价值是“满足人们欲望的程度”，它含有鲜明的主观心理评价意味，把它翻译成人人都懂的大白话就是，价值是“对方的好处”。从这个角度看，“解决对方的问题”也是对方的好处。理解价值有两个关键点。第一，价值是对方的好处而不是自己的。“我不要你以为，我要我以为”就完全没有价值思维。企业以为顾客需要的与顾客真正需要的往往是两回事。第二，价值既然是主观评价，往往就会变化。所以，一定不要有一种叫作“我了解顾客”的傲慢。一旦抱着自己很了解顾客的想法，你就开始远离顾客了。
为了帮助大家更好地理解价值，我们先做个思想实验。
请你回答一个问题：如果价值是“对方的好处”，请问给顾客发放优惠券，算不算给对方提供了好处，提供了价值？
要回答这个问题，我们先要提供一个评估有没有创造足够价值的衡量标准：到底是我们需要顾客，还是顾客需要我们？
答案显而易见，“顾客需要我们”证明企业创造了价值。
不过在现实商业场景中，这种情况并不多见。多数公司处于中间状态，少部分时候顾客需要我们，大部分时候我们需要顾客。这无可厚非，也不是关键，关键是企业朝着哪个方向发展。
很显然，成交是实现商业价值的重要体现，如果顾客不太需要我们，那么企业就会做代偿动作来达成交易。什么是代偿动作？打折、发券、给优惠就是。
所以，刚才那个问题的答案就有了，给顾客发放优惠券并不是给对方提供好处、创造价值，而是为了达成交易的代偿动作。企业如果以为这些动作是给顾客的价值，就会深陷其中无法自拔，阻碍真正的价值创造之路。
有代偿也不是大问题，大部分公司或多或少都会有一些。问题是企业朝着哪个方向发展。一个是认为代偿是正常的，所有公司都这么干，所以我也这么干。这样公司就会被封印在一个小系统中，有时赚钱，但无法持续增长。另一个是认为代偿不正常，朝着创造价值、让顾客需要我的方向发展，才有可能实现健康且持续的增长。价值假设是增长假设的前提。
案例：孩子王
孩子王是一个总部在南京的母婴童行业新零售领军品牌，提供准妈妈以及0~14岁儿童商品的一站式购物与服务。它的“单客经济”，即围绕一个用户提供全生命周期、全产品线的服务享誉国内。它从线下起家，逐步发展出线上业务，数字化程度很高，有3套数字化系统。一个是孩子王App（手机应用程序），给用户使用；一个是人客合一App，给育儿顾问，也就是自己的员工使用，用来连接和服务用户；一个是商客合一App，给供应商使用，供应商不但可以随时看到自己产品的经营状况，还可以直接在App上实现经营动作。
2023年4月，我带唯品会到孩子王游学，在孩子王的展示墙上发现一句话：“解决用户的问题，而不是我们的问题。”这是孩子王CEO徐伟宏的原话。什么是我的问题？我的公司增长放缓、利润下降，我今天还没有完成任务，该怎样提高用户的客单价，等等。你会发现，这些就是大部分公司天天聊的东西，统一可以称为“解决我们的问题”。用户的问题在哪里呢？
用户的问题是：“今天孩子的‘臭臭’颜色不对，是不是病了啊？”
用户的问题是：“孩子今天在商场摔了一跤，头磕破了，怎么办？”
用户的问题是：“孩子晚上不睡，哇哇哭，怎么哄都不行，怎么办？”
解决这些问题，才叫给用户提供好处。孩子王的育儿顾问被要求，如果想在人客合一App里给“宝妈”发送一条消息，必须符合一个标准，那就是这对“宝妈”来讲一定是好事。直接发送促销优惠券，不算好事。
孩子王的育儿顾问都要考三个证：国家中级育婴员证、催乳师证和急救员证。这些要求都是朝着解决用户的问题去的。一次，有个“宝妈”带着宝宝在商场里玩，忽然孩子惊厥了。她的第一反应是尽快找到商场里的孩子王门店，向育儿顾问求救，她知道这些育儿顾问都有急救员证，可以进行及时的基本处理。这种用户心智认知是一种极难替代的品牌资产。
解决用户的问题，而不是我们的问题，这句话听起来很简单，但要真正落实到位，非常困难。
“解决用户的问题”分为两个层次。第一个层次是用户在与我交互的过程中出现的问题，更重要的其实是第二个层次——用户自己场景中的问题。要洞察这种问题，需要你从自己的产品中跳出来，真正到用户的场景里去观察、去体会、去共情。在孩子王的场景里，从第一个层次出发，用户的问题是服务好不好、配送快不快、产品优不优质。到第二个层次我们才会发现，孩子会生病、孩子难哄睡、孩子会摔倒，这些看起来与孩子王售卖的产品没有关系的事，才是用户更真实的问题，是范畴更广的问题。
下面是“问题”的三个层次（见图1—6）。
图1—6 “问题”的三个层次
从“我的问题”到“用户自己场景中的问题”，这种思路转变不仅仅适用于To C（面向消费者）的消费者市场，也适用于To B（面向企业）的企业市场。
案例：一书一课
一书一课原来是樊登读书（现改名为帆书）专门针对企业学习场景开发的业务，为企业提供读书以及课程产品，一个账号是398元每年，企业购买是20个账号起。在知识付费行业的红利期，一书一课曾经做到过拥有3万家企业客户，超过500万个终端账号开户，是一家增长得很好也很赚钱的公司。
后来一书一课从樊登读书剥离出来独立发展，却赶上了三年疫情。各个企业自己生存都困难，更不愿意花钱续费给员工学习了，一书一课的增长也就遇到了问题。我在上海给它做过一次增长诊断，以下是我给它提供的分析建议。
樊登读书体系中最强大的是渠道能力，一书一课也沿袭了这种基因，通过代理商体系打开了市场。每个公司都会有路径依赖，以渠道起家的公司总认为继续压渠道就会有产能。其实，这种情况大都发生在市场增量时期，市场好，渠道跟着你就能赚到钱。一旦市场过了极限点，转向存量市场，只压渠道就未必管用了。
破局思路是什么呢？就是回到客户那一侧，看看客户到底要什么。
前文说过，客户的问题有两种，第一种是客户在与我交互的过程中出现的问题，第二种是客户自己场景中的问题。第二种才是真问题，但大部分公司的视角只停留在第一种问题上。
在企业学习这个场景里，第一种客户问题可能是内容适配性、课程的丰富度、学习成效难以评估、员工学习动力不足、员工学习时间难以安排、知识传递和应用困难、学习平台的操作和技术问题等。
即便以上问题都解决了，能扭转一书一课的增长颓势吗？难度很大。企业的关键决策者是老板，上面所有的问题都在老板的一个叫作“员工学习成长”的心理账户里。市场好的时候，企业也有钱，老板高尚、有格局、够意思，愿意花钱给员工购买学习产品，帮他们成长，这是福利。反过来讲，这也是成本，一旦市场不好，钱不好赚了，企业首先砍掉的就是一书一课这种学习产品支出。它的必要性总是不那么强。
要记住，分析B端企业客户，要从每个角色的决策动机出发。作为中小企业老板，帮助员工学习的动机并不太强，属于锦上添花而不是雪中送炭。他们的什么动机强呢？提升管理能力，提升团队的工作士气，让员工好好干活儿，给公司赚钱，这个动机绝对强。这个心理账户叫作“提升团队能量和战斗力”，在这个账户里，他愿意花钱，因为收益看得见。
一书一课先要转变思路，从产品思维（代表了“我”）转换成客户思维（代表了企业老板）。产品是书还是课，这并不重要，重要的是产品满足了客户的什么场景的需求，在客户的哪个心理账户里。一书一课应该从一个“员工学习产品”变成一个“企业管理工具”（见图1—7）。
图1—7 一书一课系统升级
在“提升团队能量和战斗力”这个心理账户里，企业老板原本就会做很多事。老板会调整薪酬制度和激励机制，给员工涨工资，做拓展和团建，做培训和宣贯，甚至还会开大会动员，这些算下来成本很高。
当一书一课把自己放在这个心理账户里，通过读书和学习来激发团队能量时，它就会给企业的管理带来帮助，而不仅仅是带着企业员工学习。比如，在早会场景中，可以在一书一课App中邀请优秀的老师开发早直播，每天15分钟，让员工在企业早会之前跟着读一段激发能量的书，从而让员工在一天的工作中能量满满。再比如，在晚复盘场景中，可以邀请做复盘很厉害的老师带着企业客户做复盘。类似的场景不胜枚举。
一书一课的费用又没多高，老板只要会算账就会意识到，越是在困难时期，越要购买一书一课，因为这时候更要激发团队活力。
当然，当一书一课把自己定位成管理工具而不是学习产品时，其选书的方向和运营的方法都会有所调整，可以针对企业实际的管理场景来设计。我们就不“剧透”了。
价值是“对方的好处”，这个概念理解起来不难。难的是，很多企业都在以“我以为对你好”的方式对对方好。企业要么是从自己的产品出发，要么是从自己与客户交互的环节出发，而真正的对对方好，要从客户的实际场景出发。
表1—1和表1—2是我们对部分服务过的行业的“三层问题”的拆解，供参考，这是一种非常高效的练习“如何站在客户角度思考问题”的方法。
表1—1 视光行业“三层问题”
表1—2 汽车行业“三层问题”
