前言
什么是增长领导力

增长领导力是什么，不是什么

领导力首先是一种人生修炼。对大部分人来讲，工作占据了生命当中最有创造力的一段时间。可是，许多人在这段时间都过得不快乐，工作时间不快乐，生命质量不可能高。我们可以尝试追求一种状态，即我喜爱这份工作，做这份工作本身就是对我的回报，它带来的金钱和其他收益是第二份回报。

有的人相对幸运，找到了自己的天赋和热爱所在，自然喜爱自己的工作。更多的人没有那么幸运，无法自由地选择工作，需要在原有工作中修炼。我是斯多葛学派的信奉者，斯多葛学派推崇的人生态度是，我们不能控制生活中的大多数事件，但可以控制面对事件的态度和反应。这就是接受不能改变的，改变不能接受的，只是这种改变要先从改变自身看待事物的态度出发。即便无法选择工作，我们也可以选择面对工作时的态度。这也是我认为的学习领导力的最大价值：它会帮我们调整生命状态。

工作中的不快乐大都来自关系，有人与人的关系——与同事的关系，与领导的关系，与客户的关系，与下属的关系；也有人与事的关系——与业绩的关系，与外部机会的关系，与个人发展的关系。增长领导力的目标首先与事相关，它指向组织的增长目标；然后，它与人相关，涉及如何驱动团队和影响组织达成目标；最终，它与自己相关，让自我的生命质量变得更高。

再细分拆解，企业中的不同角色感到的焦虑各不相同。你如果是公司创始人或者CEO，是否会碰到这些问题：得力干将缺乏，公司总需要你持续推动；总担心能干的人离职或者单干；公司多年维持类似规模，无法破局；新业务负责人“员工思维”太重，无法独当一面；战略规划向下传递总是会出现偏差；公司业绩增长了，但你隐约觉得哪里不对，理不清原因；组织里工作氛围低落，团队缺乏战斗力；时常出现孤独感，团队跟不上自己的步伐。

你如果是公司的业务负责人或者骨干员工，是否会碰到这些问题：怎样才能平衡当下业绩和长期增长？怎样才能调动团队能量，让团队充满干劲儿？事情太繁杂，怎样才能聚焦关键问题？如何让自己变成市场上更有价值的人？如何才能留住最能干的员工？面对一个职业升迁机会，如何抓住它？怎样做决策才能少犯错误？

你如果是企业的HR（人力资源从业者）或者培训负责人，是否会碰到这些问题：老板总让我们服务于业务，到底该怎么下手？怎样让自己在公司里更有价值感，更有话语权？如何让业务部门的人更信任自己？如何提升自己理解老板、理解业务的能力？如何让团队中的领军人才涌现出来？

针对以上问题，本书尝试提供某种回答。

领导力的主体是组织中的个体，组织与个体之间的关系有很多词可以描述，按照从消极到积极的不同程度，可以这样排序：剥削与被剥削、雇佣与被雇佣、价值交换、合作，以及共赢。我之所以反对那些煽动职场对立的自媒体，是因为其过于强调其中消极的部分。积极的指向持续增长的组织氛围是个体与公司双向奔赴，而非彼此撕扯。

互相可以共情并具备同理心，是个体与公司之间、领导者与团队之间更好的相处状态。微软CEO纳德拉说：“在这个失控到人人都需要领导力的时代，没有领导力，我们将一事无成；而拥有同理心，能让你练就真正的领导力。”

修炼同理心有个技巧，叫“你以为的问题，其实是对方的解决方案”。比如，你以为抽烟是某人的问题，其实这是他排解焦虑感和孤独感的解决方案，焦虑和孤独才是他的问题。能洞察到这一层，你对他而言的同理心自然就会浮现。这个技法在企业内部同样适用，作为员工，你很容易看公司哪里都是问题，认为领导做的决策都匪夷所思。这是你以为的领导的问题，其实，也许那是他所面对的另外一个问题的解决方案。

某市值千亿元的公司曾经调整自己的组织架构，将原来的竖向事业部制改为横向事业部制。恰逢那段时间，行业出现了一个“爆品”品类，因为更改了组织架构，该公司反应迟缓，在与竞品的竞争中落了后手，被拉开上百亿元的差距。

表面上看，似乎可以这样归因：新的组织架构确实导致了某种信息阻碍。公司成员可以抱怨，认为不应该这样调整组织架构，因为这导致了很多麻烦，这是一个问题。但是，我们如果调用同理心，考虑到“你以为的问题，其实是对方的解决方案”，便更能理解企业的决策。公司一定不会平白无故地把组织架构由竖向变为横向，它一定在解决当时的一个问题，比如在原有架构下，销售面向市场时，不同事业部之间会内部博弈，不能统一协同。

影响一件事情成功与否的要素太多了，从“责任追溯”到“问题解决”视角的转变，是公司和个人都需要具备的。这个世界上没有完美的公司，公司做出的决策经常是“两害相权取其轻”。任何组织架构都有盲区，任何企业文化都有灰度，我们提升领导力，不仅仅是为了使自己免于责任，更是为了击穿这些盲区与灰度，共同创造更好的结果，这才是彼此双向奔赴。

任何组织的架构与流程都不可能尽善尽美，这恰恰是发展领导力的原因。

下面我要提纲挈领地表达本书所讲增长领导力“是什么”和“不是什么”：它是一套统一的增长思维与语言，是一种组织进化路径，是一种个体成长范式，是企业战略能力与组织能力的“耦合”；它不是销售团队管理，不是绩效管理与改进，不是管理流程设计，也不是提升营销能力。希望读者对本书的边界有所了解，避免耽误宝贵的时间。

如果非要用一个人物来作为增长领导力的标杆，我会选择华为的余承东。余承东符合几个标签：他不是老板，在公司内从基层岗位做起；自身成长速度很快；给华为带来了第二增长曲线，他曾经领导的消费者业务线一度超过华为的基本盘运营商业务。

在增长领导力的语境下，领导力不能局限于完成上级领导安排的任务，或者带领销售团队完成业绩指标，而要以市场机会为牵引，帮企业拓展更广阔的生存空间。

本书最适合三类读者阅读：第一类，企业的创始人、CEO或者其他一把手；第二类，业务的一号位；第三类，有可能成为一号位的高潜力人才和业务骨干。对第一类读者来讲，其目标是如何识别和培养人才，并且修炼自己的格局与境界，使自己能够与人才相融共处。对于第二类和第三类读者，其目标是让自己变得更强，提升自我价值，给企业带来持续增长。