互利共生：寻找利益相关者之间的关联

从利益相关者的角度思考盈利模式，关键在于寻找利益相关者之间的关联性，思考以下问题：他的利益诉求是什么？谁能够影响他？在什么条件下他愿意参与这个商业模式？等等。只要在众多利益相关者之间形成价值闭环，他的需求有人提供，他的成本能够承担，他的收益可以保证，他的优势可以发挥，这就是一个完整的盈利模式循环。

设想一下，一家航空公司、一位客车司机、一个旅行社和一个卖车行，它们是如何盈利的呢？答案可以有很多种。比如，旅行社承担为旅客服务的成本，收取团费和合作伙伴的佣金；航空公司卖机票，并付出运营成本；客车司机靠载客赚取服务费；最后，卖车行自然是通过买车卖车来赚钱。四川航空给出了一个让人拍案叫绝的答案。

公案：四川航空的“双循环”盈利模式

如果你乘坐了四川航空的飞机，飞机降落前，广播会通知：“各位乘客请注意，如果您购买的是四川航空五折以上机票，降落后我们会为您提供专车免费接送服务。”在专车上，你一定会看到至少三种信息：订车热线、售票热线和免费接送广告。这些车并不是四川航空的，而是旅行社的，开车的司机也是独立的经营者。

他们之间如何定价呢？这正是此盈利模式的精髓之处。卖车行本来价值14.8万元的车，旅行社只用了9万元就买下来，却转手以17.8万元的价格卖给了开车的司机。这里面的玄机就在于旅行社为所有的利益相关者编织了一张相互依存、彼此增值的生态价值网（见图1-4）。

这里面包含两个价值循环，一个是搭载乘客的循环，另一个是购销车辆的循环。

图1-4

在搭载乘客的循环中，乘客免费坐车，对每一个乘客，四川航空付给旅行社30元，旅行社付给司机25元，司机每趟载满7个人，收入175元。

这个过程中，乘客可以节省150元的出租车车费，并获得免费车辆接送的服务便利。航空公司付给旅行社30元，但从五折以上机票中赚取更多利润，并且建立了优质服务的品牌效应，获得了一批中高端客户群体。旅行社从航空公司拿到30元，付给司机25元，每位乘客净赚5元。司机一趟载满7人，每人25元，一共175元，比出租车150元多赚25元，且客流稳定。

再看购销车辆的循环。原价14.8万元的汽车，卖车行以9万元卖给旅行社，旅行社转手以17.8万元卖给司机，司机获得这条线路的5年经营权。

对卖车行来说，貌似吃亏其实不然。旅行社每年向卖车行收取1万元宣传费，5年一共5万元。然后司机会充当推销员将卖车行的广告资料发给客户，并主动介绍这款车的性能很好，要知道坐车的大部分都是中高端商务客户，有足够的买车需求。此外，车身广告和热线电话一个月收100元，5年一共6 000元，加上宣传费一共是5.8万元，这便是14.8万元折价为9万元的差额。而事实上，司机介绍和车身广告的贡献要远远超过5.8万元。

对司机来说，好处也很显然。花17.8万元买到一辆车外加5年的线路运营权和稳定的客流，比起购买出租车牌照或者直接向卖车行买车要合算多了。

对旅行社而言，利益不言而喻。每辆车的买卖价差可以净赚8.8万元，120辆车就可以进账1 056万元，同时，车身热线广告的低成本更是带来可观的收益。有数据表明，2008年汶川地震期间，某家旅行社平均每天就卖出5 000～10 000张机票。

利益相关者之间看似错综复杂却有利可图的交易结构，为主体企业的定价模式提供了多样和高效的可能。依照我们介绍的收支矩阵来看，这个盈利模式网中的大部分利益相关者采取的都不是传统的PM0（四川航空除外），也就是收入来自直接顾客，成本由企业承担。司机的收入来自第三方顾客（旅行社），成本自担，属于PM2。卖车行的收入来自直接顾客（直接买车的旅行社）和第三方顾客（司机介绍和广告带来的隐性收入），成本自担，属于PM1。旅行社的收入来自第三方顾客（四川航空和司机），成本（购买的车款）和第三方伙伴（卖车行提供部分车款）共同承担，属于PM5（见图1-5）。

图1-5

旅行社作为这个盈利模式的龙头，通过对各方利益相关者进行切割和重组，在满足彼此利益的基础之上合理地定价，巧妙地设计出一个循环往复、生生不息的生态价值网。

前面已详细介绍了PM图的理论框架和对应案例，接下来将通过几个案例强化读者对PM图的理解和应用，最终目的是当面临实际盈利模式设计时，读者可自行应用PM图进行分析重构，为各利益相关者“编织一张网”。