开始招聘

你需要优秀人才！糟糕的是，绝大多数管理人员和公司在招聘阶段就搞砸了，在如此重要的阶段出现问题真是太遗憾了。

想一想：是什么成就了卓越公司的卓越？人。人的作用至关重要，然而，我们在招聘时却不知道如何走好这一步。

在开始的时候你可能只想雇用几个人，而不是许多人。对小型团队来说，得到最佳人选是成功的关键。然而，太多创始人常常认为这是夸大其词，危言耸听。这种可怕的想法必须改变：创始人需要主动出击，而非原地不动。

不要认为你处于劣势，你的公司不足以吸引顶尖人才；相反，你要明白你已占据优势地位。这完全是心态的问题。你要这样想：我正在创建的公司非常独特。你为那些合格的应聘者提供了一次千载难逢的机会——让他们在初创阶段进入公司。这就好比观看超级碗或音乐剧《汉密尔顿》，你只有两张前排的票，不知哪位朋友有幸受你之邀。

下面几条准则将有助于你重新思考一下招聘的事情：

不断招聘人才，即使职位没有空缺。在易贝，我一直在寻觅人才，通常会招聘到一两个可以随时上岗的储备人才，担任公司的重要职务。这是从首席执行官梅格·惠特曼那儿学来的。她知道公司发展很快，常常会在没有职位空缺的时候就雇用一些人才，但是她清楚将来会有他们的用武之地。顺便说一下，有时候这会制造紧张关系。他们想要有所作为，但是进入公司时却没有明确的角色定位，他们只得将精力集中在“特殊项目”上。不过他们很快就会担任重要的管理职务。

全程参与。招聘不只是他人的工作，你必须花时间关注这件事。我在LiveOps公司工作时，一位大客户的高管建议我拜访迈克·贝格尔松。迈克是一位极具才干的创业者，最近把公司卖给了思科公司。我给他发了几封电邮，邀他见面会谈，他最终回复了我。我满怀热情地邀他加入公司，他却回绝了我，不过我们说好了要保持联系。我创办韦伯投资公司时，迈克表示他想加盟（这有点不合“公司规矩”，毕竟我们从未合作过），并且他同意为我们的一家投资组合公司做一些咨询工作，于是我们破例让他加入了韦伯投资公司。不久，我开始和他一起探讨指导服务的想法，几个月后，他成了我在Everwise公司的合伙人。我们从这个案例中汲取的经验是：你必须不断地寻觅与你能够产生共鸣的人才，而不能坐等人力资源部或团队成员给你引进人才。

在招聘过程中，要善待应聘人员，保证他们有一个愉快的应聘经历。高傲自大对你没有好处。的确，是否录用由你来定，但是没有理由借招聘使他人尴尬或侮辱他人。一位常驻公司的合伙人告诉我，她曾在一家公司有过一次可怕的应聘经历，并且将此事告诉了一位朋友。后来那位朋友接到了那家公司让她应聘同一工作的电话，但她连面试都没有去。那家公司因其对待他人的态度，连面试她的机会都没有！对每一位应聘者都应给予尊重，给他们有益的反馈。你应希望每一位应聘者离去时都感觉良好，希望他们以后有机会再回来。（在韦伯投资公司，我们也是这么做的。我们得经常说“不”字，但是以非常友好的方式说的。为此，我们经常会接到那些被我们拒绝的人介绍来的业务。）

亲自审查，亲自对他们说“不”。不要隐藏在他人背后，或是在整个过程中站在幕后。也许将招聘工作的一部分外包出去更为有效，你也不用向应聘者宣布坏消息，但这样做不够周到。对待可能成为雇员的人要给予应有的尊重，这样才能赢得信誉。

不要寻觅像你一样的人。要寻觅那些具有你所需要的技能的人，寻觅那些能够给你带来不同视角、对公司文化建设有助益的人。

● 不要被大公司的名头唬住。在大公司工作，并不能说明一个人很优秀，也不能证明适合在你初创的公司工作。在一家大公司工作和管理一家大公司有很大的差异。有一些杰出人才并不在知名公司工作。

● 要特别注意那些“心里有根刺”的人。最优秀的雇员常常想证明自身的能力，渴望在工作中脱颖而出。

● 不要雇用那些过于看重金钱的人。如果候选人关注的是高薪，你应该想一想他们是否是合适的人选。（如果关注的是股权，那就是另外一回事了，因为股权和业绩密切相关，体现的是对公司的信念。）

要把公司建成最佳工作场所，以吸引潜在的雇员。要把公司建成人人争相进入的地方。员工的权益得不到保障，公司的权益也会随之失去。成为最佳工作场所和按摩、美食无关，和取得的成就、学到的东西有关，和员工的待遇有关。

● 要胸怀大志。为实现目标奋力前行。

● 要谦虚。要不断努力，做到更好。

● 要与人友好相处。要关心你的员工，要让他们觉得你提供的工作是他们做过的最好的工作，最能让他们满足。这和金钱没有任何关系，和工作的意义有关。

● 打造包容的文化。确保你创建的公司让每一位与众不同、才华横溢的团队成员都有归属感。

恭喜你！公司如今成长起来，需要雇用人才啦。你做得很好，很快你会取得更大的进步。记得要不断招聘人才！