一、三大战略主轴指引的美的第三次变革

“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴最早是2009年方洪波在美的空调事业部提出的，当时，方洪波任美的空调事业部总经理。2012年8月，方洪波正式出任美的集团董事长，随之把三大战略主轴扩展至全集团。

在三大战略主轴的指引下，美的开始了研发转型的实践。

这个过程是非常艰难的。美的地处广东佛山顺德，是一家风格非常务实的企业。应该说，在2012年之前，美的正是那个时代“中国制造”的典型代表——追求价廉物美，向规模要效益，以各个品类的产品在市场上的表现决定自己的产品方向，少有引领和创新产品，不注重研发投入。

方洪波确立的三大战略主轴，无疑是要从底层颠覆美的以往的成功模式。这其中的难度可想而知。应该说，深入美的骨髓的企业文化是效率。无论是机制、体系还是文化，要的都是效率。但在研发转型的初期，表现出来的正是低效率。在这一时期，不但需要密集的、持续的高投入，而且需要足够的时间，才能完成从投入到产出的过程。这里所说的“足够的时间”，也许是2～3年，也许是3～5年，也许是更长时间。更有甚者，也许有些项目在大量投入和长久的时间之后，依然没有答案。这对于骨子里“写满效率”的美的来说，无疑是难以理解也无法接受的。

更重要的是，美的这次变革是主动变革。毫无疑问，美的的过往是成功的，它有着自己的成功经验和成功逻辑。虽然方洪波敏锐地看到了成功背后美的面对未来的隐忧，但看到隐忧并承认隐忧的毕竟是极少数人，愿意面对隐忧且愿意为解决未来的隐忧而从现在就做出改变的人更是少之又少。基于成功的变革，一方面体现了企业更高层次的志向和追求，体现了企业的战略眼光和居安思危的变革思维方式，但同时也会给变革本身造成更大的阻力。“我们有必要变革吗？”“我们变革的方向是正确的吗？”“在研发上投入这么多，会有结果吗？”“投入研发这么久，为什么还没有看到结果？”所有这些，都是变革过程中不断会出现的声音和质疑。而在企业的实际运营过程中，也会有新旧思维模式此消彼长的“拉锯”过程。进退之间，有时是企业不自觉地转入旧的成功模式的道路上，变革也因此被打压；有时是变革为企业带来变化，得到更多人的认可。这其中，体现的是变与不变一对矛盾之间的正面碰撞。正是在这种此消彼长的过程中，变革的耐心和信心被消磨掉，很多变革“消失于黎明之前”。

方洪波对此次变革提出了极高的要求。按照方洪波自己的说法，是“要在高速飞行的过程中换发动机”。言下之意，变革不能拖了企业经营的后腿。要在企业能够依然保持过往优势的基础上，为企业发展注入新的发展动力。

好在，美的从来都不是一家缺乏自我变革勇气的企业，如果认定变革可以为企业带来更大的成功，就会毫不迟疑地去拥抱变革。

所以，今天我们去回顾美的这次变革的过程，就会发现，其中有高歌猛进，也有波澜起伏；有顺利前行，也有压力重重；有成功，也有遗憾。而这些，正是一场剧烈变革本来就应该具备的典型特征。

方洪波显然也意识到了前进的道路并不平坦，但他信心坚定。他说：“产品领先战略的执行跟任何人没有关系，跟经济环境的好与坏没有关系，跟竞争对手怎样没有关系，只跟我们自己有关。”

“从2012年起，美的没有再新增一亩土地、一间厂房，还卖掉了大量的工业园。全部资源都投到研发。”方洪波曾这样说。

2011年，当何享健正式对外宣布将由方洪波接任美的集团董事长一职之后，方洪波就开始为三大战略主轴的实践寻找研发人才。后来成为美的集团副总裁、CTO兼美的中央研究院院长的胡自强博士，正是在这个时候与方洪波见面并决定加盟美的。

2014年，美的集团筹建中央研究院，在继续大力招揽人才的同时，胡自强也在美的开始了自己最重要的实践，为美的构建全新的、能够达成“产品领先”战略的研发体系。

胡自强是美的本轮研发转型实践的核心和灵魂人物，是美的在“产品领先”核心战略下搭建全新研发体系的总架构师。他不但完成了美的研发体系的重建，还在研发层面推动了美的从规模驱动向技术驱动的转型。

当然，最重要的是，他和这支研发力量的努力让美的的文化在潜移默化中发生了巨变。这个曾经最为重视规模效益、曾经以追随策略实现利润最大化的企业，开始拥有了创新引领的自信和梦想，并开始品尝产品领先带来的胜利果实。

在这样的基础上，2020年底，方洪波提出将已经实施8年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。在2021年美的科技月上，如同当年方洪波强调三大战略主轴中“产品领先”为核心一样，方洪波再次强调，在全新升级的四大战略主轴中，“唯一的红花”是“科技领先”。