二、班组长的四个意识
意识是人对事物的基本认知，是行为的先导，具有良好意识的人做事会顺畅很多，容易出成绩。大多数班组长是第一次走上管理岗位，要完成从员工到管理者的华丽转身，就需要具备四个基本的意识。
1.管理意识
所谓管理意识，指班组长在做好自我的同时，要有意识地去引导员工、纠正员工的不当行为、激励员工，塑造团队的正能量和良好氛围，最终发挥出团队的价值。
有些班组长想着做“老好人”，对员工的不当行为“睁一只眼，闭一只眼”，任其自流。有些人被提拔为班组长之后，依然保持“埋头苦干”的“朴素作风”，良好作风的保持，本应令人拍手称赞，然而这当中存在一个问题—他们没有意识到自己还是管理者，对整个班组负有一定的管理责任。这就是班组长缺乏管理意识的两种典型状况。
该管的没有去管，管理者不仅不能建立信赖关系，而且极有可能导致团队缺乏正义感—“是非不分”的状况会使团队应有的价值难以发挥出来。
2.问题意识
所谓问题意识，指班组长应尽早地识别问题、发现问题，并尽早予以解决，这样问题造成的损失小，解决问题的成本低，而且问题解决起来相对容易。
依照问题出现的时间点，我们可以将问题分为三个类型：第一个类型，问题尚在萌芽阶段，还未显现；第二个类型，问题刚刚显现；第三个类型，问题不仅已经显现，而且已经大肆发作。这三个类型的问题造成的损失以及解决问题的成本是截然不同的。问题越是发现得迟，解决得晚，造成的损失以及解决问题的成本通常越大。
不少班组长的工作看起来很忙，其实不是忙别的，是忙于各种“救火”—问题来了，就要去“灭火”。班组长的这种“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的做法，就是缺乏问题意识的典型表现。
问题意识要求班组长具有这样的认知——不能等问题上门了再去解决，要尽可能早地去识别与解决，从而掌握工作的主动权。
3.改善意识
所谓改善意识，指班组长要在日常作业之余进行必要的改善，从而使工作越来越顺畅，效率越来越高。
工作事实上包含了两个部分，一是日常作业，另一是改善，日常作业占比一般为85%～95%，改善占比一般为5%～15%，也就是说，工作应以作业为主，但改善绝不可少。
一些班组长满足于完成生产指标，停留于日常作业的状态。这种情况下，班组的现状难以改变，长期处于“原地踏步走”的状态。
好的做法是在日常作业的基础上，开展一定的改善工作，这种改善会令日常作业越来越顺畅、人员配合度越来越高，效率也会得到提升。
班组改善应着眼于日常的小改善，遵循0.6秒法则。
0.6秒法则
0.6秒法则的完整描述为：凡是可以节约0.6秒作业时间的改善都值得高度重视。
0.6秒仅为1分钟的1%，嘀嗒一声不到的时间，极短小。0.6秒法则提醒班组长，改善应从小处着手，涓涓细流汇成大河—小改善积累得多了，会促成大转变。
我在企业现场，曾看到来自员工的一个小改善。员工需要将放在托盘上的螺丝拿起来装到产品上，但螺丝在托盘上滑来滑去，并不好拿。这位员工在托盘上面铺了一层薄薄的海绵，这样一来，螺丝就不会滑来滑去，更方便拿取。这个改善动作后来被纳入作业指导书之中。
这个小改善就符合0.6秒法则。0.6秒法则要求班组长重视来自员工的小建议、小改善，重视员工智慧的发挥。0.6秒法则有助于保护员工的改善热情，并促进形成从细节处开展各种改善的文化。
人人都有改善能力，事事都有改善空间。改善意识是在管理意识、问题意识基础之上的一种意识，其前提是发挥出团队的作用，发现问题，进而更好地开展改善工作。
4.学习意识
无论是管理意识、问题意识还是改善意识，落实到行动中都需要扎实的知识功底。工作中的学习追求适度的实用性，即学习工作中能用得上的知识，或者有助于自身职场发展的知识。这样的学习不仅使人更有动力，也容易使人因为知识的及时运用而获得成就感。
许多公司考察一个人是否具有潜力有三项内容：①学习能力强不强（据此考察这个人能否更上一层楼）；②能否扛住压力（据此考察这个人能否承担更大的责任）；③胸怀如何（据此考察这个人能否承受委屈）。从这里可以看出，学习能力强不强是许多公司判断一个人是否具有潜力的首要因素。
班组长通过学习提升知识水平，有助于班组工作的推进，同时，也有助于将知识向下传播，带动员工共同成长，促进学习型班组的形成。
这四个意识是班组长推进工作应具有的基本意识。具备这四个意识，易于使班组长把好“舵”，带领班组在前进的道路上“乘风破浪”。