二、国内外组织变革的探索与经验总结

以史为鉴，博采众长。打破科层制是组织变革进化的方向，自主管理是打破科层制、提升组织动态性的重要实践。中国在百年之内从半殖民地半封建国家发展成为世界上最大、综合实力最强的发展中国家，离不开“人民当家作主”，团结广大工农的政治理念，也离不开几十年来各行各业的中国人民对组织管理模式的探索与实践。本节在分析中国典型自主管理模式的闪光点的同时，也会客观阐述这些模式未能实现长久的原因；在此基础上，对国外典型案例的自主管理模式进行分析，总结经验，为明确新时代中国企业的实践方向提供支撑。

（一）中国的自主管理模式探索实践

1.中国的自主管理模式探索案例

本文选取“鞍钢宪法”、大庆石油会战、小岗村的大包干实践和邯钢的市场化经验四个案例对中国自主管理模式探索进行分析。

（1）“鞍钢宪法”

“鞍钢宪法”是我国鞍山钢铁公司在19世纪50年代末总结出的一套管理经验。其核心是“两参一改三结合”，即“实行民主管理，实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合”，对基层员工充分授权，调动员工的积极性和主动性，并强调团队合作。凭借“鞍钢宪法”的指导，基层员工的创新主动性大幅提升，参加技术革新和技术革命的群体十分广泛，取得良好绩效，鞍钢钢产量逼近700万吨/年，此后将近30年再无重大突破。

“鞍钢宪法”是我国自主管理实践的先驱，它探索了一条社会主义企业的管理路径。“鞍钢宪法”相对于苏联的“马钢宪法”，其重大突破在于体现了工人及知识分子对企业管理权的需求，从而表现为对人的价值的肯定，这在当时是极为宝贵的思想和导向。尽管“鞍钢宪法”具有时代局限性，但它的出现及实践体现了我国企业在家国情怀的激励下，在变革、创新管理模式方面的探索与尝试。

（2）大庆石油会战

大庆石油会战成功的根本原因是广大石油工人奋进勃发、自发地竭尽全力为祖国石油事业发展贡献自己的力量。以1202钻井队为例，该队在1961年看到《人民日报》登载的苏联格林尼亚钻井队（功勋钻井队）的钻井成就，自发向会战领导小组请战，决心超越，提出“再打一口井，坚决超‘功勋’，为国争光荣”的口号，以光荣的钻井成就实现超越苏联功勋钻井队的誓言。“这困难，那困难，国家缺油是最大的困难”“有条件要上，没有条件创造条件也要上”……正是由于广大石油工人充满干劲、自我驱动、出现问题自己解决问题，这场石油会战才能够取得傲人的成就。1960年至1963年，大庆石油会战小组共探明860平方公里的特大油田，累计产油量1100万吨以上，与1949年仅12万吨石油产量形成鲜明对比，结束了“中国人民使用洋油”的时代。

（3）小岗村的大包干实践

面对中国粮食产量低的困境，中国人民心怀家国情怀，秉着自强不息的精神，在贫苦的环境下，坚持探索自救自强之路。1978年，安徽凤阳县小岗村的18位农民以“托孤”的方式，在土地承包责任书上签名按印，实施联产承包责任制，即分田到户，每户保证完成各户的全年上交和公粮，不再向国家伸手要钱要粮。签定土地承包责任书仅一年，小岗村次年的粮食产量得到大幅提升，总产量66吨，相当于小岗村生产队全队1966年到1970年的粮食产量总和，一举结束小岗村20年吃国家救济粮的历史。

小岗村的实践亦是一次中国组织模式的宝贵探索。面对平均主义思想影响下生产队生产积极性下降、内耗严重、中国经济水平低迷的现状，中国人民自发地探索出激励人民积极性的组织模式。人民受爱国情怀和责任感、丰衣足食愿望的驱动，通过包产到户，明确各户生产责任和指标，激发生产队的积极性，大幅提升了农村的生产力，对振兴中国经济具有深远的意义。

（4）邯钢的市场化经验

邯钢依凭先进的“邯钢经验”，在产品、设备都并非很先进的条件下，从亏损边缘逆转，成为行业领军企业。“邯钢经验”的精神实质是以经济效益为中心，依靠职工群众，通过模拟市场价格核算，将成本与效益挂钩、效益与分配挂钩，以成本否决为杠杆，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面。邯钢经验之所以取得成功，关键在于通过指标下放，转变员工的工作观念，将企业利益与员工利益相统一，从而调动员工的工作积极性，激发员工的工作热情与工作活力。自1990年提出，在试点实现利润翻20倍的成效后，邯钢经验于1991年开始全面推广，1991—1996年，邯钢实现成本每年降低6%以上。此外，邯钢经验的推广亦取得一定的成效。河北省引进邯钢独立核算的工业企业在销售收入、利润等方面均获得明显增长，增幅名列前茅；在“九五”期间，邯钢兼并河南舞阳，将舞钢从年产钢不足30万吨的钢厂转变为百万吨级的大型特钢企业。

邯钢经验在我国经济体制转轨过程中发挥了巨大作用，牵住了国有企业脱困的“牛鼻子”。但同时，由于存在时代局限性，邯钢经验也存在一些不足，包括企业内部无序竞争、内部交易成本高昂等。尽管如此，邯钢经验敢为人先的精神和市场化的导向，在我国企业管理史上留下了浓墨重彩的一笔，其丰富的时代内涵亦是我国宝贵的精神财富。

2.案例分析与总结

无论“鞍钢宪法”、大庆石油会战、小岗村大包干实践还是邯钢经验，都在当时实现了产业产量的大幅提升，为中国经济发展发挥了举足轻重的作用。我们总结了四个案例的组织模式、效果及经验，如表1-1所示。

自主管理模式体现了组织内员工活力的充分释放和持续的价值创造。根据表1-1可知，四个案例取得良好效果的最终原因在于调动广大工人（员工）的工作活力，而员工活力的激发离不开以下五个要素（见图1-3）。

第一个要素是愿景/使命。这是驱动个体工作活力和热情最根本的要素，案例中广大人民投身工作的根本原因是因为热切的爱国情怀，想要改变当时中国贫困的情境。第二个要素是权力，即个体只有被授予充分的决策权、管理权和行动权，才能充分释放工作热情。第三个要素是目标，即个体需要有明确的为之努力的具体目标，才能够把握行动方向。案例中的产量目标、产量指标等均能体现这一要素的重要性。第四个要素是合作。个体之间只有充分合作才能实现更高程度的价值创造，否则将会陷入无序竞争的困局。第五个要素是资源。只有可获得的、可持续的、充足的资源条件，才能持续激发个体的工作活力，这个资源不仅包括工作资源，还包括政策资源等支持性资源。

进一步对中国四个经典案例中五个要素的体现与否进行分析可知，正是由于部分案例未能满足所有的五个要素，该案例对应的组织模式才无法获得长远的成功。此外，我们也必须意识到，即使案例满足所有的要素，也存在一定的时效性和局限性。第一，愿景/使命。四个案例背后蕴含的愿景和使命是具有强烈时代特征（中国经济落后）和紧迫感（极度贫困或供给匮乏）的使命。第二，权力。尽管存在权力的让渡，但受到工作内容的限制。第三，目标。对指标的考核和反馈体系还不够完善。第四，合作。员工间的合作还不够充分，共创程度不高。第五，资源。受限于技术和国情等多重因素，个体所拥有的可以利用的资源较少。

如今，随着中国综合国力的不断增强和世界地位的不断上升，已经突破20世纪国情对我国企业发展的限制；新时代的技术革新能够弥补内部交易成本高等不足，为自主管理模式的持续成功提供条件。此外，新时代下国家政策和战略更加契合企业管理模式创新的需求并对企业发展提出更高的要求，中国企业组织的未来发展方向比过去更加清晰地呈现出来，即一个以人为中心，实现自组织、自驱动、自创新的组织管理模式。

（二）国外的自主管理模式探索经验

随着新时代背景下大企业病的弊端越发凸显，传统科层制对企业价值创造的禁锢受到各行各业专业人士的广泛关注，大量外国企业开始探索能够释放员工活力的组织管理方法，向打破科层制组织模式的自主管理道路前进。本文选取宝洁公司、戈尔联合公司、罗氏集团（印度）、全食超市、谷歌几个大型企业案例进行分析（见表1-2），这些企业均在一定程度上体现了自主管理模式的内涵和逻辑。

所选案例中，戈尔联合公司、全食超市、谷歌的组织模式构建了公司的自主管理实践；罗氏集团（印度）的自主管理探索体现在劳拉·贝泽拉（Laura Bezzera）短暂的组织变革实践，本节分析也仅针对这一时期罗氏集团（印度）的组织模式及变革效果；宝洁公司作为一个存续百年的大型跨国企业，其整体组织架构仍是事业部制，但宝洁公司的开放创新实践体现出自主管理的特征，因而本节就宝洁公司的开放创新实践部分进行分析，以此突出传统组织架构型企业的自主管理模式探索。

本节根据前文提出的影响员工工作活力的五个要素对上述国外知名企业的组织模式进行拆解分析，以更清晰地体现这些知名企业的自主管理思想的具体实践。

1.愿景/使命

纵观案例企业的愿景和使命（见表1-3），可知这些企业的愿景和使命都是十分宏大且具有可持续性的。首先，企业愿景的受众是全球化的；其次，企业的愿景与使命超出企业核心业务的范围，而是将企业眼界扩大至人类的可持续发展。

愿景和使命的实现无法仅靠标语宣传，而需要企业每一位员工的切实践行。因此，愿景和使命需要传达给企业的每一位员工，并使企业愿景与使命成为员工的愿景和使命。然而，即使员工拥有和企业一致的愿景与使命，能否真正在工作中践行，还需要组织结构的支持，这种组织结构的核心是要给予员工充分的工作空间和工作自由，而这是传统科层制无法实现的。

2.开放的结构：权力+合作+资源

案例企业的组织结构与传统的科层制组织结构明显不同。通过分析案例企业的组织运作结构，我们可以发现，无论戈尔联合公司、全食超市、罗氏集团（印度）、谷歌的组织结构还是宝洁公司的创新模式，均有一个共同的特征：开放。

（1）宝洁公司：开放创新边界

近年来，宝洁公司在探索“让大象跳舞与转身”的实践，提出“连接+开发”（Connect+Develop, C+D）战略，通过开放式创新，旨在与世界上最具创新精神的人才合作，为公司挖掘最具挑战性的机遇，而合作的对象囊括个人发明家、小企业以及世界500强公司。宝洁公司专门配备了一支全球团队，致力于增强“C+D”能力，寻找、创新与潜在合作伙伴的合作，从而满足宝洁公司在产品、技术、销售、供应链等方面的创新需求。基于“C+D”的开放式创新模式，宝洁公司提出了网络化模式，即在全球范围与外部创新资产合作，通过识别可用的创新想法和有效的创新资产增加股东总回报。

（2）戈尔联合公司：开放的工作业务

戈尔联合公司没有组织层级和组织机构图，整个公司呈现网络状结构，没有上下级关系，员工被统称为合伙人。戈尔联合公司的核心经营单位是小型的自我管理团队，团队的领导亦由团队内部选拔——为团队做出较多贡献的人自然会吸引追随者。合伙人的工作完全以自身兴趣为主导，工作的目的并非如科层制组织一般，是为上级或领导工作。新入职的合伙人将被分配一个辅导员（Sponsor），旨在帮助合伙人找到匹配其能力与团队需求的项目。戈尔联合公司并不规定公司“核心业务”的界限或限制合伙人创新的方向，合伙人可以自由探索与创新，同时戈尔联合公司会在每周给予合伙人半天的“自由活动”时间，对自己感兴趣的项目进行研究。此外，戈尔联合公司对合伙人创新的探索具有较强的包容性——在识别和最小化不必要投资冒险的前提下，一个有潜力的项目可以持续尝试。

（3）罗氏集团（印度）：区域团队自治

本文所述的罗氏集团印度子公司的案例聚焦在劳拉·贝泽拉被任命为罗氏集团（印度）董事总经理后，经全球高级领导层批准，发起“量子领导力变革项目”试点计划阶段。劳拉任职期间进行罗氏集团（印度）的组织变革，旨在打破科层制组织结构，构建自组织结构，赋予员工决策权和责任感，令其充分发挥自身潜力，为用户提供个性化、高效的服务。具体的组织变革方式是，劳拉将原先服务于全印度的一个销售团队划分为九个独立的区域团队，每个团队负责独立的几个区域的工作，从而打造一个更小、更灵活的团队，以此提供更加精准的服务。

（4）全食超市：门店自治

不同于传统超市通过打折促销吸引顾客，全食超市将品牌定位成“改变生活方式”，将销售食品变为销售生活方式及生活理念。全食超市通过提供少加工的绿色食品、宽敞舒适的购物环境，吸引大量顾客。为了降低市场需求差异带来的管理成本，全食超市采取一种团队自治的组织模式。全食超市的每个门店是一个团队，且这种团队是精小的授权型团队，一般由8人组成。团队具有高度的自治权，包括：①经营决策自治，即门店可以自行决定该门店销售产品的种类、进货量等；②人事决策自治，全食超市的决策遵循“关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人做出”；③差距自治，内部信息公开，每个员工都能清晰地看到自己与他人的差距，从而便于自我管理。

（5）谷歌：支持开放创新的创新团队

谷歌的核心活动单位是由3～4名工程师组成的小型团队，每个团队有特定的改进服务创新目标。每个团队都有“最高技术领导者”，但领导者是技术导向的，根据项目要求进行轮换。另外，大多数工程师同时为几个团队工作，且团队人员的改变无须通过流程审批，可自由进行更换。

除此之外，谷歌还有一个致力于黑科技的X实验室，该实验室没有官僚层级，没有监督，没有财务报表，一切都是为了让项目小组专注于挑战。其工作流程是，首先，X实验室每隔一周会召开“登月计划”论证会，参会者共同论证评估创意是否符合三项标准，即“解决一个重大的全球性问题”“涉及发明突破性技术”“结果能产生根本性改观”；其次，由材料科学到人工智能等各领域专家组成的X实验室快速评估小组就这些创意进行预检验；最后，将通过预检验的创意分配给一个小团队进行调查，并进行开发和研究。

进一步分析所选案例的结构形态可知，案例的开放结构均能满足激发员工工作活力所需的“权力”“合作”和“资源”条件，整理如表1-4所示。

3.目标：特殊的评估方式

自治、开放的组织结构对应需要与之匹配的目标评估方式，传统的KPI等指标并不适用于自治团队。需要明确的是，目标评估是为了将员工自治形成闭环，保障员工的可持续自我管理。在目标方面，五个案例呈现不同的特点。

（1）宝洁“C+D”：寻求匹配

宝洁公司的开放式创新是基于宝洁公司当下需求运作的。宝洁公司会在“C+D”网站上发布当前的创新需求，如目前网站展示了宝洁公司在生命实验室，家庭护理创新，包装创新，工业和制造业创新，数字、商业和零售创新等方面的需求。外部创新源可以根据宝洁公司发布的需求进行自身创新资产的匹配，并在网上提交申请。通过评估后，宝洁公司的开放式创新需求与外部创新源互相匹配，从而实现宝洁公司的创新目标。

（2）戈尔联合公司：同行评价

戈尔联合公司的薪酬体系与员工资历不挂钩，但与同行评价牵连甚深。由于戈尔联合公司专注于合伙人团队创新，因此，每年每一位合伙人都会受到由至少20个同事进行的同行评价，并将数据归集至薪酬委员会进行等级排序，并依据排序进行薪酬发放。因此在戈尔联合公司，合伙人的报酬根据增加价值的多少有很大差别。此外，戈尔联合公司实施股权激励机制，入职一年的合伙人薪水的一部分以股份形式分时间发放。由于每一位合伙人都拥有一定的股份，因而大部分合伙人都对企业具有强大的责任感，因为公司利益与个人利益相统一。

（3）罗氏集团（印度）：不清晰的评估

遗憾的是，罗氏集团（印度）在目标评估方面做得并不好，劳拉在实施“量子领导力变革项目”时，未能开发出一套完整的、清晰的绩效评估方式，也没有建立一套全面的、流畅的信息体系，从而使得区域团队在工作中失去校准目标，也无法及时对比自身的经营状况。这可能是罗氏集团（印度）的自主管理模式实践失败的一方面原因。

（4）全食超市：透明的信息

全食超市将对员工的授权程度与员工信息开放程度高度统一。透明的信息体现在薪资信息、经营信息等方面。薪资信息方面，每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资水平甚至主管的薪资水平，由此明晰工资对应的工作责任和工作能力，从而激励员工提升自己的技能并承担工作责任。经营信息方面，每日每门店的销售额、产品成本、利润等信息向所有员工公开，从而使员工更加清晰自己的工作与其他门店相关人员的工作的差异，且这些信息是门店经营的宝贵数据信息，透明且开放的信息共享机制能够促进门店间协同进步。由于内部数据公开透明，全食超市体现出明显的内部竞争。各门店、各团队都在与对应的其他门店和团队进行竞争，全食超市每四周都会计算每个门店各个团队每单位劳动工时所创造的利润，并给予超额利润的团队一定的奖金。

（5）谷歌：激励的薪酬体系

为激励员工创新，谷歌实行差异化的薪酬体系，将公司利益与员工利益相统一，员工为自身利益奋斗的同时亦为公司创造价值，从而实现员工与公司的利益统一。谷歌的薪酬差异主要体现在员工为谷歌带来价值贡献的大小上，主要通过绩效激励、股权激励和奖金激励驱动员工创新。谷歌具有基于大数据的数字化绩效计划与目标设定、绩效实施以及绩效考核，从而提升绩效考核的公平性、高效率，同时，在线化的考核平台使得员工可以通过系统进行工作流程汇报，从而打破传统绩效考核的单向性。股权激励方面，谷歌根据员工上一年的表现向正式员工发放股权奖励，从而将公司利益与员工利益统一起来，形成正向激励。奖金激励方面，谷歌设立奖金丰厚的创新奖项，如“创始人奖”，以此激励为谷歌带来巨大成就的创新员工。

4.总结

西方企业的实践为自主管理组织模式的具体化实践提供了经验和借鉴。通过上述案例，我们总结了自主管理组织模式的特征，具体如下。

第一，需要有宏大的愿景。戈尔联合公司期望打造一个为每个人提供绝佳机会、促进自我实现蓬勃向上的企业，全食超市关注环保和生态，罗氏集团（印度）致力于提升印度的医疗健康水平。宏大的愿景为企业的发展奠定基础，企业的社会责任水平大幅提高，传统企业只关注市场价值，而新时代企业需要将人类福祉纳入企业社会责任。

第二，需要自组织结构。不使宏大愿景落为空想的重要步骤是打破传统科层制结构，建立一个自组织结构，激发每个员工的活力和创造力，与外部利益攸关方充分合作。

第三，需要强大的领导力。新时代企业领导者需要克服传统科层制管理范式对权力下放的担忧，将权力放心地下放给员工，践行服务型领导者角色。服务型领导者意味着肩负为新事物发展扫清障碍的责任，需要从各个方面为员工、企业、社会服务，将长远而宏大的愿景根植于日常的工作生活。

第四，需要构建信息化数字化平台。自组织自驱动结构强调开放但并非放任。首先，核心企业需要搭建开放式平台，吸引外部资源入驻并维护平台的运营秩序；其次，需要设计适宜的评估工具对平台中的核心单元进行评估，使得平台的核心单元能够及时进行自我调整与修正；最后，平台需要维持可持续的价值创造空间，即需要搭建信息、知识共享空间，以助力核心单元的价值创造，并促使价值创造螺旋式上升。

（三）国内外的自主管理模式探索经验总结

无论中国的自主管理实践探索还是国外的自主管理实践探索，都有其先进之处，亦都有不足之处。表1-5整理总结了本文选取的中外案例，分析自主管理模式探索的优势与劣势。

国外的自主管理模式探索在愿景目标、组织模式和技术水平方面的优势较为明显，这也正是中国20世纪自主管理模式探索中较为欠缺的要素，但中国的自主管理模式在文化和推广方面的优势，又是外国企业所欠缺的。中国文化中“治国平天下”的思想底蕴下的集体主义思想，使中国人民在工作中更能将自身与组织使命、国家使命乃至世界使命相关联，同样地，中国企业管理者能以更包容的态度看待“人”，重视人的全面发展和可持续发展。在深受传统管理范式熏陶的外国企业中，“以人为本”的功利色彩仍然明显；同时，对“人”的范围的理解亦有局限性，戈尔联合公司、罗氏集团（印度）、全食超市、谷歌公司的组织管理释放了人的活力，但仍以内部员工为主，而没有充分发挥用户的创新能力，与用户共创的程度还有待加强；宝洁公司虽然通过开放式创新与外部创新体相联系，但依然没有深切关注用户的价值。

新时代背景下，基于大量管理模式探索的先驱企业的经验，我国企业需要取长补短，融会贯通，踏准时代节拍，探索并践行一条可持续的新型企业管理之路。