1.3　“深植文化，创新超越”的“3142”全面对标体系

2013年1月，国务院国资委发布《关于印发〈中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引〉的通知》，明确做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业是“十二五”乃至更长时期中央企业改革发展的核心目标，同时指出对标是实现核心目标的必要举措和有效阶梯，企业应通过对标找准短板和差距，完善细化要素体系，并以此为指导推动企业经营管理水平整体提升。2016年7月，在全国国有企业改革座谈会上，习近平总书记对国企改革做出指示强调，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力。2017年10月，党的十九大报告提出，“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期”“必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革”。

1.3.1　概述

中国核电积极落实国务院国资委改革工作部署，秉承“追求卓越、超越自我”的公司理念，瞄准国际国内优秀企业，扎实开展“对标世界一流”管理提升行动。中国核电对标提升工作历经三个阶段、实践三种做法、推广“对标+”工具，最终形成以核心能力提升为中心的“3142”全面对标体系，并融入中国核电主动优化、持续改善的精细化管理体系环节中，也将成为驱动公司不断发展的一种文化基因。

1.3.2　做法

1．历经三个阶段，筑牢对标提升发展观

1）第一阶段：借力平台、追求卓越

核安全无国界。自1985年秦山核电站开工建设到2012年中国核电本部实体化运作之前，中国核电各电厂自发通过WANO等国际组织开展全球范围内的对标管理以及全球核电机组性能指标的统计排序、对标交流、专家服务等。

WANO等国际组织的存在为中国核电对标提升提供了天然平台和先发优势。这一阶段，中国核电在对标世界一流核电机组安全建设、运行业绩的实践中不断追求卓越，卓越文化基因生根发芽。

2）第二阶段：追求卓越、超越自我

自2012年中国核电本部实体化运作以来，解放思想、放眼世界，不断扩大对标范围，从各行业的优秀实践中汲取营养，提升自我，在安全运行、VVER/AP1000机组建设运营、财务管理、商务采购、科研管理等诸多领域与对标对象建立了长期稳定的对标交流机制。

中国核电坚持业绩对标“体检”，逐步摸索建立了公司级对标指标体系，每年发布《中国核电总体经营和绩效对标报告》，从综合发展、安全质量、经营管理、在建工程、人才培养、科技研发等方面建立对标指标，全面审视与对标对象的差异。在总结吸收全球核电行业对标对象良好实践经验的基础上，公司开展以制度体系、信息系统、组织机构等为代表的体系标准化工作，为机组可靠性管理、安全与创新管理的持续精益化奠定了基础。

3）第三阶段：精益管理、系统提升

在国务院国资委对标世界一流框架指引下，2018年开始中国核电总结生产业绩（WANO性能指标与机组可靠运行、机组建设以及核电厂址开发和机组核准等）对标经验，并向其他领域复制推广，进入了精益化管理、系统全面提升阶段。

中国核电将对标一流作为引领公司高质量发展的重要手段，在考核体系中将WANO综合指数作为高质量发展指标，以能力因子94%以上（国内最优）、96%以上（国外最优）为标准进行运行业绩的评价和激励，实现对标体系精益化、对标管理可视化、对标提升系统化。

2．实践三种做法，实现对标提升全覆盖

1）文化引领，深植行动

中国核电卓越文化以中国特色社会主义文化为基础，以核工业文化为源泉，以核安全文化为根本，以追求卓越为导向，以子公司文化为特色，以“国际一流”为目标。中国核电30多年的改革、发展、创新的历程，处处体现着高度责任心和追求卓越的价值导向，而对标作为重要的手段更是融入企业的发展基因之中。

围绕战略目标导向、卓越绩效导向、全面对标原则、常态对标原则、系统提升原则的5个原则，横向与国内优秀同行比、与世界一流标杆企业比，不断“追求卓越”，纵向与自身的过去比，努力“超越自我”；动态调整对标对象、对标指标，常态化了解对标对象业绩状态指标，及时开展对标差距分析和绩效改进；根据环境或管理需求变化持续动态对标，瞄准最佳实践不断改进，努力超越标杆对象。

中国核电本部成立专项领导小组，以对标提升为主线，统筹推进对标提升、本部去机关化整改、公司深化改革、执行力提升等工作，各部门发挥资源和专业优势，密切配合，积极推动实施。公司建立对标管理系列制度，推动公司对标提升长效机制的建立，推动管理体系建设和管理能力的提升。

2）动态联动，管理可视

中国核电建设对标信息管理系统，支持全公司对标活动的开展、公司整体关键对标数据的动态更新、对标成果的展示及经验共享。

在对标计划及项目管理上，中国核电及其成员单位对标领导小组统筹确定下一年度公司对标提升方向、对标工作重点，审批公司本部、本部部门、各专项领域、各成员电厂对标工作计划，通过信息系统有效监控公司所有对标项目计划完成情况，对具体对标项目进展情况进行督促。中国核电将对标提升任务纳入公司综合计划系统，对各项任务进展情况进行月度监督反馈，建设管理“红黄绿”看板，对任务进展情况进行分类监测和预警。

在对标成果可视化展示上，中国核电对标管理信息系统中对公司整体经营对标结果、安全生产等关键领域对标成果进行可视化展示，直观展示与标杆公司绩效指标的差距，同时定期收集指标数据比对信息，对绩效差距超过系统设定阈值的相关指标生成警示，并与公司经营监测平台、安全生产监测平台有效衔接互动，动态展示各机组、各公司对标指标的优劣势情况。

3）三级联动，层层递进

自2016年起，中国核电探索搭建满足集团总部、中国核电本部、成员单位三层管理需求的核心对标指标体系：2017年开始策划研究，2018年进一步聚焦公司战略发展、八大核心能力建设，形成较为固定的体系。

除生产业绩指标外，中国核电同步开展“安全、技术、经济性领先，标准化／精益化管理能力输出、关键岗位人才储备、供应链管理与战略管理同盟组合、市场营销能力与品牌影响力、成本控制、厂址资源开发与储备、大规模投融资”等八大核心能力对标评估，持续开展核心能力建设。

3．用好“对标+”，业务领域争先创优

用好“对标+”，全面提升公司管理水平。将对标作为一种管理工具，与公司各项管理体系有效对接，与公司各领域管理提升结合、与公司各岗位创先争优结合，通过不断夯实各项管理基础、促进各领域／各岗位管理创新，不断增强核心竞争力，全面提升企业管理水平。

1）对标+安全运行

WANO综合指标方面，多年来中国核电重点开展了与美国爱克斯龙公司（Exelon）、中广核两家核电集团的对标，关注两家集团满分机组数量、综合指数平均分、单项指标先进值、优秀值、中位值占比等方面的历史变化趋势等。通过对标找出差距，分析成因，展开行动，予以提升。机组大修方面，中国核电积极推动“90-30-00”平均大修天数小于30天目标的实现，按月开展与中广核大修工期对标分析，每年开展与美、俄、法、韩等国机组大修工期的对标分析研究工作。

2）对标+财务管理

中国核电于2011年开始与全球约140台机组开展电力成本分析对标，每年定期开展行业对标交流，对国际上核电行业面临的典型财务业务问题进行交流研究及探讨。中国核电与中广核电力在财务领域建立定期对标机制，每年就相关领域典型问题开展对标。

3）对标+科研管理

中国核电高度重视科技创新工作，稳步提升核电厂安全性、核电设备、材料和燃料可靠性、核电经济性。2019年成立核电运行研究（上海）有限公司，对标美国电力研究院（EPRI），搭建中国核电运行支持平台、科技研发平台和国际合作平台，努力打造中国核电技术研发和管理创新的人才高地、技术高地、创新高地。2020年首次加入EPRI核电全会员，对核电维修、无损检测、仪控等18个模块，开展对标、技术交流和成果转化等相关活动。

4）对标+商务采购

中国核电积极与Exelon、中广核集团、国家电网、三峡集团、大唐集团等电力同行对标交流。通过采购领域对标提升，采购标准化水平进一步提高，建立93份合同范本、3类标准化招标文件和评标办法；完成数字供应链项目主要功能建设，初步实现采购和供应链管理向数字化转型；进一步优化采购计划管理模式，提升了采购计划与生产计划、预维计划的供需周期匹配性。

5）对标+运营管理

中国核电对标Exelon、法国电力集团（EDF）核电运营管理体系，借鉴核电企业良好实践，积极推进标准化战略实施，策划涵盖“基本制度、标准组织机构、管理导则、4E信息化工程、技术标准、品牌文化”6个方面的标准化建设框架，组建上下联动的一体化标准化组织体系，组织梳理18个领域50个子领域的标准化业务架构，发布核电公司标准组织机构。

4．围绕核心能力提升，搭建“3142”全面对标体系

中国核电借鉴战略管理工具——平衡计分卡逻辑脉络和卓越阶段模型（Stage of Excellence，SOEE）理念，搭建了以核心能力提升为中心的“3142”全面对标体系（见图1-4）：“3”——搭建层层递进的财务、业务、职能管理三维对标指标体系，层层挖掘财务指标差异背后的业务差异、业务差异背后的管理政策差异；“1”——深入开展划分发展阶段、标志性事件标定的公司关键核心能力对标评估，在具体的财务、业务、管理差异之外，进一步探索深层次的关键核心能力差异，为公司长期绩效改进、关键核心能力提升绘制阶段发展路线图；“4”——紧紧抓住公司本部、本部部门、专业领域、成员电厂等四个关键对标主体，分层级、分主体全面开展对标工作；“2”——依托公司专业化对标信息系统、领域专家／专业机构力量，推动业务操作及政策层面的“双闭环”对标工作流程的高效规范运转。

1）搭建“层层递进、深挖本质”的三维对标指标体系

中国核电早期尚未形成完整的对标指标体系，由此带来诸如对标分析不全面、不深入、不透彻，整改措施不到位、不成体系等问题。

在“十三五”初期，中国核电探索搭建了同时满足集团公司—本部—成员单位三层核心管理需求的对标指标体系，又在外部专业咨询机构支持和自身内部广泛深入研讨的基础上，充实为涵盖主要业务领域的40余项关键对标指标。此后，中国核电进一步借鉴战略管理工具——平衡计分卡的逻辑框架，对这些关键对标指标进行归集整理，最终搭建形成了包含财务对标、业务对标、管理对标3个维度对标层层递进、深挖本质的对标指标体系，为企业逐层深入对标分析和改进提供了良好的框架指引。

财务对标：体现企业最终经营成果的对标，重点分析公司与标杆企业在盈利能力、运营能力、发展能力、偿债能力等财务表现方面的差距。

业务对标：在财务对标的基础上，进一步分析公司与标杆企业在电力市场、核能新项目、新能源、技术服务、资本市场等五大业务上存在的差异，挖掘公司与标杆企业财务指标差异背后的业务差距。

管理对标：在业务对标的基础上，进一步在安全管理、生产运行、工程建设、科技研发、人力资源、成本控制等主要经营管理职能领域与标杆企业深入对标分析，探索业务差异背后的管理政策差距。

以中国核电旗下三门核电的AP1000三代核电国际对标为例，基于美国核电厂整体生产业绩水平在行业内处于领先地位的事实，三门核电在生产准备阶段就明确与美国核电厂的成熟生产管理体系对标，并通过2个批次的大范围岗位影子培训和15个批次不间断的业务领域对标两个阶段，深入学习美国核电厂先进的生产管理流程，最终建立并完善了三门核电自身的生产管理体系，有效保障AP1000全球首堆示范工程三门核电1号、2号机组的安全稳定运行。1号机组首循环即达到WANO综合指数满分；2号机组首次大修工期28.14天，创造全球核电业首次大修新纪录。

2）开展“阶段划分、事件标定”的核心能力对标评估

中国核电自开展对标工作以来，在财务指标、业务发展、经营管理等方面取得了长足的进步，并在国际宏观环境愈加动荡、行业竞争态势不断演变、主要市场参与者不断更替的背景下，积极寻求超越具体指标差异、深入公司经营管理内核本质、引领企业持续领先发展的因素。

早在“十三五”初期，中国核电便认识到未来企业间的竞争是企业整体实力的比拼，核心能力将是维持企业长期竞争优势的源泉所在。因此中国核电对核能行业外部环境、产业链／产业结构、主要参与者等进行了深入分析，明确了核能行业成功的关键要素，最终确立了中国核电“安全性、技术性、经济性领先，管理标准化输出，关键岗位人才储备，供应链管理与战略管理同盟组合，市场营销能力与品牌影响力，成本控制，厂址资源开发与储备，大规模投融资”等八大核心能力，并围绕企业战略目标持续开展核心能力建设。

为深入地与标杆对象进行核心能力对标，进一步探索双方在管理政策背后的核心能力差异，中国核电在明确自身需重点建设的八大核心能力后，借鉴卓越阶段模型，搭建了可视化的公司核心能力对标评估模板，通过描述各能力从基本阶段、发展阶段、领先阶段到最佳阶段的特征与状态，从而清晰评估自身和标杆企业核心能力所处的阶段，并绘制核心能力改进提升路线图。

3）紧抓“各司其职、协调有序”的四个关键对标主体

在对标工作中，中国核电高度重视18大领域50子领域专家在本领域业务标准、绩效指标和管理流程的规范与开发职责的发挥，除支持其他主体高效开展对标工作外，中国核电也将各领域专家工作组作为对标主体，通过各垂直领域的专业深入对标，推动公司各领域业务标准开发、绩效指标提升。

中国核电同时抓住公司本部、本部部门、专业领域、成员电厂等关键对标主体，对每个主体的主要对标任务、对标要求、对标深度、对标报告模板等进行了规范。

四个主体各司其职，对标范围和对标深度逐步聚焦，协调促进公司整体对标工作有序开展。

①公司本部对标：突出宏观性、全面性，是公司整体业务发展、经营管理层面开展的与特定标杆企业进行的对标活动，以发现公司在重点经营管理领域存在的薄弱环节，为公司整体绩效提升提供方向性建议；原则上每年开展一次全面对标。

②本部部门对标：强调工作综合性、常态性，是各部门定期对本部门主要管理领域与标杆企业管理水平差距的综合判断，为本部门经营管理能力提升和方式改进制定具体措施；优先对标特定标杆企业，对标工作融入日常。

③专业领域对标：突出专业性、深入性，是按照计划开展的某特定领域的专项对标，深度挖掘绩效差距背后的管理理念、组织方式、业务行动等的差异，为本领域核心能力建设、绩效提升提供具体改进行动；向本领域领先者看齐，不限于特定标杆企业。

④成员电厂对标：强调工作专业性、周期性，是各电厂定期对本电厂机组业绩指标与行业卓越差距的详细具体分析，通过实地交流等活动学习借鉴标杆单位良好实践，为电厂／机组生产业绩提升提供具体措施；根据实际情况按月度／季度／年度周期性开展对标工作。

4）规范“操作反馈、政策反馈”的“双闭环”对标工作流程

中国核电规范了具体对标工作流程，区分为“操作反馈”小闭环对标工作流程、“政策反馈”大闭环对标工作流程；前者对具体生产工艺、技术和作业／流程等操作层面的对标工作进行闭环管理，一般不涉及管理政策的优化；后者对最佳管理实践、核心能力等战略性领域对标工作流程进行闭环管理，通常涉及管理政策的优化完善。

“操作反馈”小闭环与“政策反馈”大闭环并非两个割裂的循环。与4个对标主体相对应，若电厂层级对标所产生的“操作反馈”良好实践经中国核电本部部门组织的专业领域的内部对标确定为具有标准化推广意义，则将通过制定标准导则、标准管理程序等手段上升为中国核电层面的“政策反馈”大闭环。同时，电厂层级在落实中国核电总部对标后形成的管理政策时，通过外部对标交流，结合自身实际，形成符合自身特点的具体的执行操作举措。

（1）科学选取对标对象

中国核电对标对象为国内一流企业、国际一流企业，为避免分散力量，进一步聚焦方向，中国核电对对标对象选取的优先次序进行了规定：

公司整体对标，体现为战略性对标，向公司指定的特定卓越同行企业看齐，紧密关注标杆对象战略做法，关注企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性部署。部门管理对标，优先向公司指定的特定标杆企业对标，关注其管理政策、活动组织方式等。专业领域对标，不限定特定的标杆对象，向行业内直接竞争对手、行业外本领域领先者学习。电厂对标，向全球范围内卓越运行机组、电厂对标，按月度、季度、年度开展常态化对标。

在总体经营绩效对标层面，中国核电选取同行业中业务规模、运行业绩较为突出的Exelon、中广核电力作为对标对象，在业务规模、安全质量、运行绩效、经济绩效等四大领域开展对标。在专项业务领域，中国核电按照国资委、集团公司八大领域对标提升管理要求，以本管理领域先进单位（优先选择Exelon、中广核电力）作为对标提升对象、追赶标杆。

（2）科学设立对标指标

收集整理相关主题、对标对象、相关内容方面已有的资料，在研究相关材料的基础上，进一步开展实地调研和专家研讨，形成对对标对象实际情况的全面深刻认知；选取能够代表该领域业绩表现的对标指标，分析确定与对标对象在该部分指标上存在的差异及形成原因、过程，为后续对标改进打好基础。

中国核电对标指标设计遵循国务院国资委对标世界一流企业的要求，深入融合中国核电经营理念，从财务绩效、业务规模、管理能力三个层级建立量化对标指标，如图1-5所示。

中国核电对标指标充分考虑本单位的经营发展目标和战略方针的重点关注项，与本单位管理实践紧密结合，基本覆盖本单位各业务领域的主要方面和重要方面，综合反映了本单位经营和绩效水平。

相对稳定的指标定义、数量、计算方法，为获得稳定且可信的业绩趋势预测打下了数据结构基础。与此同时，通过定期收集指标的使用反馈意见，不断对指标进行调整与优化，以适应外部环境与本单位发展的要求。

中国核电对标指标的获取采取定性与定量相结合的方式，对公司核心能力对标采取定性评价打分的方式，由中国核电组织专家开展评估，对公司的管理能力、五大业务规模和财务绩效采取量化指标对标，对标数据来源为对标单位公开发布的企业年报，环境、社会及管治报告，国家核安全局年报，以及WANO网站发布的最新数据等。

1.3.3　成效

在30多年的发展历程中，中国核电持续推动对标工作与公司各项管理改进、创新发展深度有机融合，为公司核心竞争力持续提升、管理政策持续优化、业务持续拓展、经济效益持续增长、战略落地提供指引，积极践行“追求卓越、挑战自我”的价值观，不断向标杆企业、先进单位看齐，通过外部对标、内部挖潜、优化激励奖惩等措施，3年来，公司生产经营目标任务全面完成且增速优于历史同期；核电运行机组WANO综合指数平均值和满分机组数再创新高；新机组建设取得重大突破；科技创新能力不断提高，数字化转型稳步推进；能源供应保障有力，核能多用途开创新局面。公司总体经营绩效获得全面提升，成功入选国务院国资委管理标杆企业，对标工作实践入选国务院国资委案例库。