领袖必须抑制个人英雄情结
希望有个人成就感的高层干部,只能当英雄,而不能当领袖,不能赋予权力。
任正非很欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话:“要在茫茫的黑暗中发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。”他解释说,战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带着你的队伍前进,就像希腊神话中的丹科一样,把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路。
《世界上最伟大的一堂课》中西面修士讲到,只有物品才能管理,人是没法管理的,人只能被领导。所谓“领导”,是一种技能,用来影响别人,让别人心甘情愿地为他做事。“管理”可以让人做事,“领导”才能让人心甘情愿地做事。[1]
作为团队领导,能够自我激励,能够长期以自己的行为去影响、感染团队成员,那么,当黑暗来临时,他自然而然就会发出醒目的光芒,指引着团队前进的方向,积聚起团队的力量,最终达成团队的目标。
华为是从一个“英雄”创造历史的小公司发展起来的,众多在技术开发、市场开拓、客户服务等领域里涌现出来的个人英雄,奠定了华为的10年根基。创业时期,任正非在集体主义大原则之下,鼓励华为人充分发挥个人智慧,争当各个领域里的英雄。华为很多高级管理者都是从英雄团体里选拔出来的。
对于高级管理者,任正非主张一定要摈弃想成为个人英雄的想法,淡化个人成就感,淡化创业者、领导人的色彩。
2000年,为让华为的高级干部更好地理解高层管理者的责任和使命,任正非组织华为高级副总裁以上干部,做以如何进行有效的公司治理为题的命题作文。这是任正非对华为高级干部职业素养的一次测评。任正非表示,这次考试如同托福考试,一次考不好没有关系,允许高级干部们有针对性地补习,再参加考试,以最好的一次成绩为准。如果学习后还考不出好的成绩,就得被降级使用。
任正非举了一个例子说明:
一列火车从广州开到北京,有数十人搬了道岔,有数个司机接力,不能说最后一个驾车到北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅仅是一个代表,并不是真正的英雄。
华为进入到职业化、流程化管理阶段后,需要进行组织创新,这种创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新,即更强调集体力量。因此,任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,都会成为流程的阻碍。任正非主张,一个职业管理者的职责就是实现组织目标,实现组织目标不是管理者个人成就欲所驱使,而是源自职责在不断地施加压力。
为达到职业化、流程化管理的目的,华为在HAY公司的协助下,制定、公布了高层干部任职资格评价标准,即华为公司10号文件。任职资格共分5个等级,其中第三、四、五级干部任职资格标准保持了相当长时间的稳定,每个高层干部每年年初都要填写任职资格表格,年末写述职报告,公司根据他的工作评定是否合格。每年年末,任正非都亲自主持高级副总裁以上干部的组织评议。他希望一次次刷新华为高级干部的思想,让高级干部们充分理解他对高级干部的要求。为让更多干部学习,任正非还将一些填写得较好的任职资格表格、述职报告印发给所有员工。
2000年以后,华为进入了以职业化、流程化管理为特点的第二次创业阶段,任正非在华为内部实施区别管理,要求中低层管理者继续争当英雄,以获得晋升的机会,成长为高级管理者。
对基层干部的要求是呕心沥血,身体力行,事必躬亲,坚决执行,有效监控,诚信服从。