推荐序一
巴斯教授在会计学顶刊《会计评论》（The Accounting Review）撰文说，会计专业是一个需要博学的专业，到2036年，会计学术和实务将融为一体，执业会计师的明智决策将更加依赖于专家学者发掘的信息和相关知识。目前，大数据、人工智能等新一代信息技术给会计行业带来了重大挑战，会计职能已从传统的算账、记账、核账、报账向价值管理、资本运营、战略决策辅助等职能持续转型升级。我国《会计改革与发展“十四五”规划纲要》指出，要大力推动会计职能拓展，助力提升宏观治理能力和微观管理水平。因此，会计理论和实务工作者比过去任何时候都更需要提升自己的专业水平、创新能力和综合素质，更新或迭代自己的知识库。
在企业数字化转型和会计转型（从以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变）背景下，业财深度融合已经成为财务组织转型的必然方向。为了满足企业对业务管理的更高需求，赋能企业价值创造，财务BP岗位应运而生，并成为实践中“财务三支柱”（财务专业能力中心、业务财务伙伴、共享中心）体系的重要组成部分，不少头部企业的财务BP占财务人员的总数超过了60%。但目前，我国财务BP的发展尚处于初级阶段，介绍和探讨这方面的文章和图书还不多，财务BP是什么、干什么、怎么干，财务BP的内涵、岗位职责、能力框架等还没有统一的标准和答案，需要进一步探索。
华为是我国高科技企业的一面旗帜，其财务管理已达到行业领先水平。华为CFO孟晚舟在“2017年新年致辞”中提道：“华为财经已融入公司所有业务活动之中……财经组织从‘非常落后’走向‘比较落后’，又从‘比较落后’走到了‘有点先进’。”在早期，华为财经对业务的支撑比较弱，主要是提供数据和财务分析，IFS（integrated financial service，集成财务服务）和CFO组织构建后，财务成为业务的合作伙伴，从后端逐渐参与到了业务前端以及交付的全流程，CFO作为CEO在经营和风险管理方面的伙伴，扮演“作战参谋”的角色，需要和CEO一起对经营结果负责。在组织上，华为构建财务BP（华为的各级CFO组织），成为业务组织的一个组成部分。各级CFO由上级CFO和CEO双向管理，财务角色由原来的旁观者、监督者转变为业务的合作伙伴，与CEO同舟共济，目标一致。CFO兼具合作伙伴和监督者两个角色，财务监督侧重于建立、完善和规范执行流程。在流程上，IFS变革打通业财融合，赋予财务由以前的后端服务到介入业务前端及过程管理的权利和义务。区域（代表处、地区部）CFO一般有三个角色：业务决策团队成员、合同决策团队成员、行政管理团队成员，CFO全面参与业务决策及行政管理。在能力要求上，以前要求财务人员具有核算能力和分析能力，现在更强调“懂业务，懂战略，善沟通”，沟通由内部沟通走向外部，包括客户、供应商、银行、税务机关、审计单位等，尤其强调与客户的沟通能力。
对标管理是一种行之有效的管理方法，以最佳实践为基准持续改善，超越自己，追求卓越，是许多后发企业取得成功的重要因素。华为从2万元起步，一步一步积累，逐渐发展为国际化大公司，华为财经的发展历程及变革经验可以为不同发展阶段的企业提供对标和借鉴。
饶明亮先生在华为财经工作二十多年，有着丰富的财务BP经验，是资深财务BP专家，近年来还多次为高校会计专业硕士生授课，受到师生们的一致好评。他也长期受聘于北京/上海/厦门国家会计学院，为企业财务总监提供财务实战培训，积累了大量与业界企业的沟通、交流经验。饶老师撰写的这本《华为财务BP转型实战》，通过其亲身经历和深入思考，系统介绍了华为财务BP的实践过程。该书的写作方式独树一帜，作者采用沉浸式写法，通过阅前思考（提出问题）、场景代入（通过情景、案例介绍和分析，让读者全身心投入场景中，仿佛置身其中）来分享华为财务BP实践经验，通过拓展思考等互动来引导读者升华自己的知识，获得更好的阅读效果。总体来说，这本书不仅是对华为经验的总结，更是对未来财务BP发展的探索和思考。
开卷有益！希望所有关注企业财务BP转型的读者都能从这本书中获得启示和能量，丰富自己的财务BP知识，提升自己的专业水平，增长自己的学问（明朝思想家王阳明认为，知识是死的东西，而学问是在心中得到印证和体悟的知识）。
是为序。
林斌
中山大学教授、博导
广东省管理会计师协会会长