1.4 信息不对称和知识无形化既是决策约束也是决策驱动
决策约束：没有人拥有所有信息
一方面是信息不对称，另一方面是知识无形化，这两者构成了决策的约束条件。
经济活动并不是要改变信息不对称，而是要利用信息不对称。市场和企业制度就是帮助我们利用信息不对称和知识无形化达成分工和合作的机制，社会和经济组织的复杂系统活动都具有这个特点。
这是本书的一个重要前提假定，即在信息越来越不对称的世界里，决策者不可能拥有决策所需的所有信息。但是，即使你并不拥有所有信息，你还是必须做出决策。
其实，所有信息都具备的话，就只是“计算”而不是“决策”了。你要掌握该掌握的信息，同时也得接受每个人掌握的信息是有限的这个现实。
驱动决策的是无形化
真正让我们下定决心做重大决策的是价值观和直觉，这都是无形化的东西。《黑天鹅》的作者塔勒布认为，两难时候的决策只需要一个要素，或者说让你在最后一刻按下决策键只需要一个要素，这个要素一定是无形化的。我们在做决策时的选择与我们的直觉和价值观有更大的相关性，这些都是无形化知识的呈现，即决策是由无形化知识驱动的。
在用实验法讲授世界著名决策题“波斯公主选驸马”的问题[11]时，我曾问女生，在100个随机出现的优秀男生中挑选自己的意中人时会如何选择。一开始，她们都会列出那些可以量化的指标，如身高、财富、学历等。但当我告诉她们所有列出的这些指标都可以得到满足的时候，感觉、眼缘、化学反应等成为关键指标。这时，同学们会达成一个共识：真正驱动人们做出最终选择的，一定是那些无形化的指标。如果你仔细回顾自己在生活中的重大决策过程，应该也会得出类似的结论。
使命、愿景、价值观都是无形化的
在这个世界上，每一件与我们有关的事，都会被我们赋予一定的意义。针对不同的意义，我们会对同一件事形成不同的直觉和价值观判断。由于每个人对同一件事物赋予的意义不同，我们的直觉和判断也会不同，由此产生的决策就会不同。战士会为了人类、祖国、和平去战斗，企业家会为了证明自己的成功和肩负的社会责任感而奋斗，职业经理人追求的是成就感，发明家以造福人类为理想等。
意义是无形化的，我们根据意义所产生的直觉和做出的判断，又赋予标的物价值观上的意义，所以价值观也是无形化的。任何决策和交易，都有无形化的部分。在商务交易中，要理解自己，更要理解对方对于交易的价值观认知。
一家企业的使命、愿景、价值观是企业家的无形化知识的外化，是企业家在制定战略和运营管理决策时最根本的决策要素或驱动力，在某种程度上，企业战略来自企业的使命、愿景、价值观。
那么，使命、愿景、价值观等无形化知识在转化为企业战略和运营管理决策的过程中，是如何体现的？
无形化知识的属人性特点，意味着在带来回报的同时，它的所有者也对其后果负有责任，因此，与之相关的责任很难转移出去。所以，企业的使命、愿景、价值观，看上去虚幻无形，但它反映的是企业家的精神气质、商业意识和道德底线，是企业家制定重大战略决策时最关键的决策驱动因素。
这也给企业的授权和协同工作带来了挑战：企业战略必须有可以量化的部分，这样才便于理解、管理、操作和实施；然而，在无形化知识解码为企业战略、进而分解为各个部门或事业部的业务指标的过程中，其责任却很难量化并转移下去。
不要迷信量化管理，要关注无形化目标
我们的世界是一个被所谓的“量化管理”充分洗脑的世界。绩效考核、KPI管理、点击率、流量、规模、利润等量化指标成了管理的全部，这种为绩效而绩效、为考核而考核、忘掉或不顾其背后无形化目标的行为会带来很多问题。
我们不应迷信量化管理，而更应关注无形化目标。
量化投资大师詹姆斯·西蒙斯（James Simons）的文艺复兴科技公司及其旗下的大奖章基金，27年间平均年化回报率达35%，同期，巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司每股账面年化回报率为15.94%，标准普尔500指数年化回报率约为10.27%，西蒙斯的投资表现与巴菲特和标普500指数相比均高出20多个百分点。
分析文艺复兴科技公司的成功原因，我们可以发现以下几点不可复制：
首先，文艺复兴科技雇用了很多专家，这些专家几乎都不是金融专家，而是数学家、物理学家或统计学家，这减少了金融投资行业的“知识诅咒”[12]和“经验陷阱”，使他们可以充分地、自由地讨论而不受背景约束。要知道，这些人不是一般的“外行”，他们是世界上最聪明的大脑，这些最聪明的大脑之间的充分辩论会产生伟大的思想和创新。
其次，这些最聪明的大脑对市场上发生的变化和有价值的信息具有极强的嗅觉和捕捉能力，这就构成了更新模型、调整参数的基础。
最后，这家公司的激励机制也很有趣。公司不设个人业绩指标，而是根据基金的表现，大家共享成功结果。因为，在这里，谁也无法将个人贡献和回报的因果理得非常清晰，这些人的贡献是无形化的，本来就很难量化，再加上知识的复杂性，很难搞清楚是哪一个单独的想法起了作用或哪一个灵感激发了知识的更新。搞清楚这些东西的成本高得令人无法承受。基金的特殊的激励模式和美国文化传统里的辩论习惯，以及基金最后在期货市场上的成功，形成了一种正向强化作用。所以，最有效的办法是看整体表现，而不是对每一个人进行绩效考核。
由此我们可以看到，对于无形化知识含量高的复杂系统，个人绩效考核、个人KPI管理的作用和价值非常有限。这也是我一直强调关注无形化目标的原因。
说来有趣，西蒙斯这样的量化大师，对于复杂金融资本市场的所有投资都是量化的，却无法量化自己团队里每一个人的绩效。
无形化知识的责任不应该被量化和转移
事实上，无形化知识的责任也不应该被量化和转移。
因为企业战略和运营管理决策最终必须与企业的剩余权相匹配，也就是说拥有企业剩余权的人，必须对目标负有终极责任。这种责任是通过企业或私有财产的剩余权体现的，这一部分只能留在企业家身上而无法转移，也不应该转移。
企业战略需要区分目标和指标。指标是一种管理手段，目标才是真正的目的。如果只看指标，就很容易忘记原来的目标。当然下一个问题就是：谁对指标负责，谁对目标负责？
对管理而言，有形化指标并不是难点，无形化目标才是。管理的终极重点应该是无形化目标。所有可以量化和转移的有形化指标，都是实现无形化目标的手段。
事实上，也只有那些可以量化的指标才是可以转移和分配的。换句话说，在企业的任务层层落地的时候，就需要对其进行剥离：交给部门和下属的任务必须是具体的、可量化的，但其无形化的部分要留在高层。无形化的收益需要与责任联系在一起，永远跟最终对它负责的人捆绑在一起，即任务无形化的部分永远是高层责任。
企业的管理能力也是一样的。我们强调管理者要有三种能力：技术能力、运营能力和战略能力。这三种能力，也是管理能力的三个层次。技术能力是比较容易说清楚的，运营能力里的无形化成分就比技术能力要高很多了，而战略能力这个层面就更是难以琢磨且诡谲难测的了。
新商业生态是复杂的、无形化的
我们所处的商业环境越来越复杂。电子商务和社交平台结合形成了新的商业生态，线上和线下、私域和公域、物理和心理等共同构成了这个系统。网络生态中的各种连接互相具有代偿性[13]，不同网络互相补偿且互相挑战。
这是一个新商业生态，也是一个复杂系统[14]，针对这个系统的决策对管理者来说是更大的挑战。
新商业生态的主要特点是非直观、非线性。商业逻辑不再直接、明显，直觉只能看到表面和局部，决策的作用点会在你完全意想不到的地方出现。
传统的预测、分析和管理手段已经不再适应新商业生态的管理，投资决定不能再完全依赖传统的ROI、KPI的做法。没有一个指标会毫无价值，但也没有一个指标能够给你足够的决策信息。一家500强企业的CFO曾感慨，这几年的变化让他认识到，追求传统的财务精确已经完全不可能了，再也没有完美的模型和精确的数据来帮助你决策。
图灵奖得主理查德·哈明（Richard Hamming）在谈到如何变得卓越时说：在许多领域，通往卓越的道路不是精确计算的结果，而是模糊与含糊不清的。[15]罗素说，如果一个人告诉你，他精确地知道某事，那么可以肯定，你正在和一个不精确的人说话。[16]我打高尔夫球的时候，特别是推杆的时候，不喜欢用球上的细线瞄准，而是会用粗的图标来瞄准，因为这条细线会让我感觉过于精确而使我错失一些可能的关键的影响指标。用后面的复杂系统理论来说，整个推杆过程不是一个简单的物理过程，还包括心理、体力等因素，只依赖精确的物理系统这一个指标是不够的。完全靠量化的有形数字指标做出的，是计算而不是决策。
这里要强调一点，我不认同只根据数据做出决策，并不是否定对有形化事物的量化管理。能够被量化的指标或任务应该也必须被量化，而且这种量化肯定是高效的。但是，数据不是事物的全部。
限制条件是一种确定性
信息不对称和知识无形化是决策的前提，也是限制条件。但人们越是受局限，越能理解市场的作用。市场是拥有不对称信息的利益方通过互动、用价格机制调整自己的决策，并通过市场价格信号组织生产和消费的机制。
这里用一家药企的案例来说明。药企的价值在于它研发新药的能力（从现在开始到今后十几年或几十年里，有多少新药正在研发和将要推出），这是衡量一家药企的价值的主要指标。
这是一家世界500强药企，在CEO的领导下，建设了一个庞大的新药研发部门。这个新药研发部门充分显示了这家企业的实力，正如现在的很多企业喜欢宣传自己每年拿出营业收入的多少百分比用于研发、自己的研发部门有多大规模一样。但是，在CEO的带领下，这家企业的新药研发却日渐枯竭，企业价值也越来越低。
最终董事会下定决心换CEO。新CEO刚一上任，就采取了很多改革措施：尽可能缩减原来庞大、低效、冗余的研发部门，与世界各地有研发实力的高校、私人研发机构进行大规模的学术和研发合作。事实证明，这个模式的效果很好。它充分利用了市场上个人的研究兴趣和私人研究机构的冒险创新精神，这是企业内部研发机构所不具备的。