CHAPTER 1
第1章 数字化转型

章前案例[1]：

华为技术有限公司（以下简称华为）于1987年注册成立，1988年正式开始运营，在信息化领域于1993年成立管理工程部，1999年由于管理环节暴露了很多问题，华为开始推进流程的变革，制定IT战略五年规划。2006年，随着市场环境的变化，华为面临着将市场从亚非国家推向发达国家的发展机遇，因此，华为开始了ERP和供应链的建设与变革，对合规性包括华为财经体系的建设提出了更高的要求。早期，华为的客户大多是全球TOP50的运营商，低频高价值的交易流占主导，IT系统的交易压力并不大。到了2016年，华为的业务形态发生了非常大的变化，业务范围从运营商业务扩展到企业业务，这对华为原有的IT系统产生了非常大的冲击，因此，华为走上了数字化变革的道路。

华为的IT投资占到了销售收入的2%～2.5%，IT从职能部门转到了生产力部门，成为华为业务的支撑。华为作为一家非原生数字企业，其数字化转型面临着新的挑战。从建立公司起，华为就累积了大量的原始数据，但这些数据存在着储存标准不一致、数据之间不互联互通、数据架构老化等问题；并且对于拥有19万名员工、15万个合作伙伴，在170个国家开展业务的全球化企业，其服务对象非常复杂，需要实现对供应商、渠道合作伙伴、企业客户、消费者、员工等五类用户需求的及时响应。同时，华为的应用系统复杂，系统集成和数据集成面临着巨大的挑战，需要有坚定的决心和付出长久的努力。

2016年，华为正式启动集团的数字化转型战略。数字化转型对内部来讲主要是提升运营效率，各业务领域数字化、服务化，打通领域的信息断点，达到领先于行业的运营效率；对外部而言是提升用户体验，实现与客户做生意更简单、更高效、更安全的目标，从而提升客户满意度。华为数字化转型主要从5个方面着手：第一，转意识，数字化转型要在理解业务变革之后明确业务的诉求，从业务出发而不是从技术出发。第二，转组织，建立业务与IT的一体化团队，数字化转型触及流程和组织的变动，如何将业务团队融合共同推动数字化转型就十分重要。第三，转文化，打通数据之间的壁垒，使不同部门之间的数据流通起来，在业务流程和企业文化上建立一种共享机制。第四，转方法，数字化转型需要建立好数据存储和数据收集基础，在数字化转型之前要先做好业务对象、业务流程、业务规则的数字化。第五，转模式，如何在已有IT系统的基础之上充分利用IT资产，形成新的适应企业发展的IT架构是每个数字化转型企业需要思考的问题。

华为数字化转型围绕价值创造的变革主线，横向将主要业务分为三个方面，第一个是面向客户体验的交易流，第二个是面向研发和产品创造的产品流，第三个是基于敏捷交付的实现流。从纵向来看，华为的IT系统平台采用了前、中、后台的架构，对前台实现了更加快速敏捷的用户链接，对中台通过梳理和打散业务能力实现服务化，对后台的搭建以业内成熟的“软件包”为基础构建业务交易和应用骨干，将大量软件包的功能通过API进行封装向中台去沉淀，来满足前台快速灵活编排的需求。在对数据的管理和数据标准的统一上，华为在集团层面构建了一个统一的数据湖，各个部门的数据要素都往数据湖里面汇聚。以业务数字化为前提，数据入湖为基础，重点建设数据中台，同时加强数据安全、数据质量、数据标准、元数据管理等数据治理能力建设。数字化转型过程中的安全问题也是企业最关注的问题，华为采用“以云治云”的模式来保证集团数据、流程、IT、业务的安全，为资产和使用对象建设了画像中心，实现了使用对象能够与资产进行快速匹配。

案例思考题：

1.华为为什么要进行数字化转型？

2.华为数字化转型面临什么困难？

3.华为数字化转型经验为其他企业提供了哪些借鉴与启示？