士兵需要的不是望远镜，而是地图

『阿里工作哲学』

马云认为，决定公司成败的不是老板是否英明，而是一线员工的素质和能力。正是一个个平凡的阿里员工，把阿里巴巴建成了中国最大的电子商务平台。可是话说回来，有些公司并非没有优秀的一线员工，却未能充分用好他们的力量。阿里有句“土话”是“士兵需要的不是望远镜，而是地图”。在正确的地图指引下，一线员工才能把任务完成得更好。

阿里人在确定战略后，会根据战略框架画出业务大图和组织大图。阿里努力让核心团队甚至全体员工都站在组织大图上，让每个人都知道自己处于组织的什么位置，需要做哪些业务，应该朝什么方向努力。

一般的公司很少能做到这一点，员工对公司的战略了解不深。阿里的做法让所有的员工都能看见公司的战略目标，然后再根据这个总目标来制订自己的工作计划，让目标变得清晰、具体和可行。

比如，阿里销售员在做计划时会估算出自己全年的预期业绩，然后综合考虑完成目标所需的条件、自己的能力、可以调动的资源、可能遇到的困难。经过全面而精确的分析，再按照季、月、周、日四个层级来逐级分解全年的目标任务，这样就知道了每一天具体要做哪些工作。在分解目标时，我们必须想明白以下三个问题。

1．我们的市场在哪里？

我们的一切工作，最终都是为市场服务的。不吃透市场的需求和变化特点，工作再努力也是白费力。每个人面对的目标市场差异很大，构成市场的客户群体千差万别。当你换了一个市场，就等于是换了一批客户。再用同样的产品、服务和策略，很可能就不会产生效果。

此外，有的人可能同时面对着好几个市场。这时候就得权衡比较哪个市场最能产粮，哪个市场的开发难度大，哪个市场的客户忠诚度高。根据各个市场的情况来合理调整自己的工作重心，把最能贡献业绩的市场作为主战场，其他的是次要战场。至于已经没有价值的市场，就不必去费心开发了。

2．我们的策略是什么？

我们通过什么样的策略来创造价值，是分解目标时必须考虑清楚的问题。有些策略需要较长的时间才能产生效果。你在采取这种策略时要有牺牲短期业绩的觉悟，还要避免因太久没有产出而造成考核不达标的不利局面。

采用积极大胆的竞争策略时，目标不宜定得过于保守，否则走一步又退两步，冒险就失去了意义。若是采取稳健的竞争策略，目标不宜定得过于宏大。那样会给自己制造过高的压力。人在高压之下可能会爆发出一定的潜力，但也更容易出错。

3．我们的团队怎样分工？

在这个时代，单打独斗的成效往往有限，而且还很费力。要学会借助团队的力量，用团队战来完成目标。你要明确自己在团队中扮演的角色，围绕自己该做的事情来设计目标。

注意！我们在分解目标时要跟团队合作伙伴保持协调。不然，双方对工作的规划不一样，目标管理进度也存在差异，很容易出现配合脱节的情况。到头来，谁也难以按照目标计划来完成任务。一个个小目标被打乱，各级目标计划都会跟着乱。这样工作起来就会越忙越乱，越乱越忙。

实战心得

曾鸣在《我的战略观》中指出：“在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。”

中层管理者承上启下，是连接公司高层和一线员工的桥梁。他们只有充分理解公司的战略目标和组织大图，才能更好地将公司的意图传达给每一位“士兵”。这样做事纲举目张，有利于调动各个一线团队的积极性。