第二节 用目标网络，连接战略和任务

请你试着将任务、使命、团队目标、愿景、公司目标、战略这些词填到如图1-2所示的金字塔的相应层级中。提示：金字塔的下一级为实现上一级而服务。

虽然学界有不同的说法，但我们这里借用OKR领域中公认的战略金字塔结构，如图1-3所示，来给大家解释。

●使命回答的问题是：“我们这家公司为什么存在？”链家的创始人左晖曾经问公司的同事：“世界上有我们这群人和没有我们这群人，有什么区别？”这就是使命。例如，腾讯的使命是“用户为本，科技向善”，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，字节跳动的使命是“激发创造，丰富生活”。[2]

●愿景是公司在一个相当长的时间跨度内，希望成为什么样的企业。愿景相对抽象且持续时间长。例如，亚马逊的愿景是“成为全球最受信任的公司之一，为全球消费者提供一站式购物体验”。阿里巴巴到2036财年的愿景是“服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利以及创造1亿个就业机会”。[3]

●战略可以用这样两句话来表达，“在哪打仗”（where to play）和“如何赢（”how to win）。[4]战略包括提供什么产品和服务，做什么、不做什么；先做什么、后做什么。例如，通用电气在韦尔奇时代的战略曾是，所有业务必须数一数二；从产品业务为主向服务业务为主转变；从美国本土走向全球化；提供世界一流的产品和服务；通过并购快速推动业务组合转变。有些企业制定长达3～5年的战略，也有一些企业现在的战略是“定1年，看3年”。无论是1年、3年还是5年，都比使命和愿景持续的时间要短。

●目标是“所规划行动的最终结果”。公司目标是指在战略规划的基础上，为了落地战略而制定的具体目标和计划。3M公司曾经设立的目标是，每股红利年增长10%或以上，股东权益回报率达到20%～25%，至少有30%的销售额来自近4年推出的新产品。到了公司目标这一层，时间范围更短，内容更具体了。在实践中，大家往往以年度为单位设定目标。

●团队目标是指公司各个部门的目标要为实现公司目标而服务。如果一家公司的目标是销售业绩达到2亿元，那么各个部门可以为了实现公司目标而设定各部门的目标，研发部门有研发目标，销售部门有销售目标，生产部门有生产目标等。

●任务，通常指交派的工作。小到填一个日报表，组织一次会议，大到做3年的项目，都是任务，也就是大家说的“干什么活”。

例如，一家新能源汽车公司的战略金字塔可以是这样的描述（见图1-4）。

公司的使命是“为全世界的家庭提供美好的出行体验”。这是一个长远的、激励人心的使命，是这家公司创业的初心。

公司的愿景是“成为智能出行领域的全球前五企业”，也就是为了实现公司使命，经过几十年甚至更长时间，公司希望成为的样子。

公司在某个阶段的战略是：打造安全、舒适、智能化的利润领先型新能源汽车单品。通过打造符合以上特点的新能源汽车单品，来实现公司的愿景。这一层已经比使命和愿景的内容要具体了。

有了战略，下面可以设定短期内的公司目标：“一年内，量产新能源汽车××台；市场占有率达到××；利润达到××。”也就是一年内，为了落地战略，公司要达成的目标，公司目标往往包含财务指标，还可以包含非财务指标。

有了公司目标，各个团队可以设定各自的目标来实现公司目标。各个团队的目标包括：“打造领先的智能驾驶系统”（研发部门）；“产品设计满足年轻家庭需求”（设计部门）；“保证生产质量且产品供应稳定”（生产部门）；……（目标设定过程可以把自下而上和自下而上相结合。）

然后，再基于各个团队的目标，拆解到具体做哪些事情，也就是任务，包括“完成××关键技术的研发项目；建成××生产厂房；选取供应商××家；搭建××线上/线下营销推广和销售渠道”等。

这样看来，“目标”在战略金字塔中起着重要的、“承上启下”的作用。向上，目标支持使命、愿景、战略这些看起来抽象的东西；向下，目标关联每个团队和成员的具体工作内容。

“目标”就好比是一根强有力的链条，连接战略和任务，每个人的“目标”合在一起，就形成了一张“目标网络”。有了“目标网络”，公司高层能够看到战略如何落地，重要的事情是不是都有人承接。有了“目标网络”，公司各级管理者和基层员工能够看到自己每天的工作是在为什么做贡献，增加工作的意义感。