第2章 EBPM方法论：基于管理要素的BPM方法论

正如我们这个大千世界的构成元素可以浓缩成一张元素周期表一样，企业的管理体系也可以提炼为一套图2-1所示的EBPM企业管理体系架构。像化学元素一样，企业管理要素也是客观的存在，不管你见或不见，它就在那里，不因你的认知不同而变多或变少。

●图2-1 EBPM企业管理体系架构

EBPM方法论认为企业的管理体系首先应拆分成各类管理要素，而一个“精益化”运营的管理体系，则是由这些管理要素相互关联、相互作用而构成的一个“结构化”和“一体化”的整体。其中，“业务流程”是将各类“管理要素”关联起来并构成“一体化”管理体系的关键纽带，也是管理体系实际运营的载体。

下面我们通过一个案例来直观地感受一下如何从管理要素这个视角来剖析企业管理体系的构建原理。

如图2-2所示，某公司的<业务能力>中有一块能力是所谓的<后勤保障能力>，此能力逐级往下细分，最终有一个末级能力项是<办公场所饮用水的保障能力>。这里，先不探讨如何从战略目标和商业模式推导出所谓的<业务能力>，而是直接从承接业务能力这个角度切入。<能力>本身是一类独立存在的管理要素，而<办公场所饮用水的保障>则是一个具体的末级能力项。构建这个能力，对于管理者来说，最为简单的方案是引入<职责>这类管理要素。比如，构建一个具体的末级职责条款<负责确保公司办公场所饮用水的供应>，然后将此管理要素分配给一个具体的岗位<行政团队主管>，<岗位>是属于<组织>类的管理要素。这样，企业管理者就构建了由<能力-职责-组织>三大类管理要素相互关联而成的一个管理体系，使企业具备了<办公场所饮用水的保障能力>。这里，我们称此方案为管理体系方案A，此方案中管理者引入3类3个管理要素就解决了问题。如果这样的管理体系运行良好，那么对于建立<办公场所饮用水的保障能力>来说，这就是最为“精益”的管理体系了。事实上，这与我们的直观感受是很相似的。很多情况下，企业构建业务能力最为简洁的方案就是明确职责，然后将此职责赋予某个特定的岗位。此时，只要找到胜任这个岗位的人，整个管理体系就可以运转了。

●图2-2 管理体系方案A

<能力-职责-组织>的组合，可以认为是最简管理体系的样例。这样的管理体系，最大的优点就是管理要素少，构建成本和运行成本都很低，因此对应的总“管理成本”也很低。但是，如果这个岗位上的人员有流动，新人不一定能和原有的人员完成得一样好，不同人的做法和效果可能完全不一样。总之，这套体系运行的好坏与人的关系很大。另外，体系运行的整个过程基本没有管控，也可能带来管理的漏洞。上述这些因素都可能导致A方案运行效果不稳定或者不能达成“管理目标”。

事实上，方案A的实际运行效果确实不太好，员工经常投诉，办公室总是断水，工作时常常没水喝，而且水质也不太好，员工感觉公司买水只图便宜，没考虑质量问题。此时，管理者就必须决策这个问题是否需要解决，<办公场所饮用水的保障能力>是否需要确保。现在不能说企业没有这个能力，只是这个能力不能有效得到保障。如果答案是肯定的，那么管理者面前就有两种方案可以选择。一是“动人”，二是“动管理体系”。“动人”的逻辑很简单，既然将<负责确保公司办公场所饮用水的供应>这样一个职责赋予了<行政团队主管>这样一个岗位，而现在这个岗位上的人没有做好，那么就换一个能做好的人。但是，在实际情况中事情就没那么简单了。因为这个人可能承担了10项职责，其中9项都完成得很好，就这一项完成得不好，直接换掉其实成本也很高。而且，新人是否一定能做好也是一个未知数，说不定这个职责新人履行不好，另9项职责也没做好。第二种方案是“动管理体系”，即引入更多管理要素，确保其运行效果达到预设的“管理目标”。

如图2-3所示，本案例中管理者首先想到的是引入<绩效>这类管理要素，制定了一个具体的末级绩效指标<断水次数：每年断水不得超过1次>。与<绩效>这个指标相对应，还引入了<制度>这类管理要素。本案例中，管理者首先构建了<年断水如超过1次，每多1次，扣考评分2分>这样一条奖惩类制度条款；同时，又增加<必须购买指定品牌的饮用水，发票必须注明品牌>这样一条规范类制度条款。

●图2-3 管理体系方案B

如图2-3所示的管理体系方案B，为了实现<办公场所饮用水的保障能力>，本案例中管理者构建的管理体系已经变成了5类6个管理要素。管理要素的增加，必然会导致管理成本提升，当然也提升了管理的效果。需要特别指出的是，图中同时给出了管理要素间相互关联的关系示意图。即<绩效>、<制度条款>与<职责>关联；<职责>对接<能力>并与<组织>关联。管理要素如何相互关联进而构成一个“结构化”、“一体化”的企业管理体系，是EBPM方法论研究的核心命题之一。

如果方案B运行良好，那么这套体系就是当前管理诉求下最“精益”的管理体系了。不过，本案例中方案B在实际运行中又出现了新的问题。这次不再是断水或饮用水质量不佳，而是有员工反映，公司的饮用水都是在附近某一超市买的，<行政团队主管>好像与超市的经理是好朋友，他买的水有点偏贵，听说他还拿回扣。对于这样一个问题，管理者面前有三种方案可以选择。一是“不予理睬”，因为这并不影响<办公场所饮用水保障能力>的实现。另外，如果<行政团队主管>真拿了点回扣，对公司成本影响也不大，可以忽略不计。二是“取证调查”，因为此事虽然不影响相关能力的实现，但是涉及公司的风气和文化，当然也会对公司的利益造成一定影响。不过，“取证调查”是有成本的，是否能查实也是未知数。还有，如果查实，后续的措施往往也是“动人”。第三种方案则是继续通过“动管理体系”来解决，或者“取证调查”和“动管理体系”两个方案同时进行。

如图2-4中的管理体系方案C所示，本案例中管理者为了提升“管理体系”的管理成效，不得不引入更多管理要素。比如，引入<职能流程>这类要素。本案例中的<职能流程>比较简单，就两个流程步骤（业务活动），第一步是<提交采购申请>，第二步是<下达采购订单>。本<职能流程>将买水这个事项的权限分为申请权和执行权两个权限，分别赋予<行政团队主管>和<财务管理助理>两个不同的岗位，一个负责申请，另一个负责在网上下单付款。注意，这里引入了<财务管理助理>这个新的<岗位>。这样设计，可以在确保质量的前提下，有效避免所谓的回扣问题。由于流程步骤（业务活动）必然要留下管理痕迹，所以伴随着<职能流程>的引入，另一类管理要素<记录>也被引入管理体系。在本案例中，构建了《采购申请单》和《网络采购订单》两个<记录>。与新引入的<职能流程>相对应，管理者还补充了一个制度条款，即<必须在网上通过公司指定的网站购买>。最终，为了给企业赋予<办公场所饮用水的保障能力>，管理者构建了由8类13个管理要素组成的管理体系。那么，这个管理体系运行的效果如何呢？还是出了问题，又断水了！

●图2-4 管理体系方案C

管理者找到<行政团队主管>问责，要按相关制度条款处罚他。但<行政团队主管>认为他不应负责，因为他发现桶装水的库存不足时，已经第一时间在OA系统中提出了采购申请，但是<财务管理助理>没有及时下单，所以才导致了这次断水。

此时，管理者发现在整个体系的设计中，有一个环节出了问题，即<负责确保公司办公场所饮用水的供应>这个职责条款如果只赋予<行政团队主管>是不对的，这个岗位不可能对此负“全责”，因为他已经没有“全权”了。管理者已经将与此职责相关的权力拆分成申请权和执行权两个权限，并分别授予了不同的岗位。所以，<负责确保公司办公场所饮用水的供应>这项职责，应同时赋予<行政团队主管>和<财务管理助理>，他们需要各司其职，如图2-5所示的方案D。所以，即使是完全一样的一套管理要素，关联关系不合理或不完整，也会影响体系的运行效果。

●图2-5 管理体系方案D

至此，我们剖析完了一个小案例。在本案例中，为了给企业赋予<办公场所饮用水的保障能力>，管理者针对不断出现的管理问题，前后共实施了三套管理体系方案，不断通过增加管理要素来提升管理细度和深度。由此可见，不同的管理要素组合，以及管理要素间关联关系的完整性和合理性，都会影响管理体系最终的运行成本和运行效果。所谓“精益化”管理体系是与特定环境下企业的管理目标相对应的，没有绝对的最佳方案。