第二节 口感一半是心感
有人喝不惯茅台，但是很少有人说茅台不好喝。也有人喝不惯江小白，但是常常有人说江小白不好喝。一支50元的口红，可能你会挑剔它的小瑕疵。一支500元的口红，也许你不会觉得它有什么问题……这就是品牌的力量。王志纲在给茅台做策划的时候说，口感一半是心感。商业的目的是交换价值，然而价值判断是主观的，我们的主观感受并不稳定，它是变动的、被影响的，甚至是被操纵的。
口感一半是心感。我们再次回顾可乐的商企史，探讨心理感受对品牌塑造的意义。
心感胜过口感
可口可乐在发明了可乐之后，就一直是可乐品牌的代表，可口可乐也乐于宣扬这种正宗地位。美国市场上一度有上百个可乐品牌，略有知名度的有皇冠、百事、阿美、卡波、坎迪、安拉、雪拉、卡帕等。
这种现象在我国也一度出现，中华大地上出现过天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐、非常可乐、乐臣可乐、蓝剑可乐、九星可乐、粤冠可乐、银鹭可乐、汾煌可乐等品牌。但是众多的竞争者都没有撼动可口可乐的领导者地位，除了它更擅长营销、更精于企业管理之外，更重要的原因是它非常清楚自己的优势，即“可乐发明者”，并通过花样繁多的营销方式夯实这个位置。
口感一半是心感，甚至心感大于口感。可口可乐非常注重顾客认知，因为可乐不是一种制作技术门槛很高的产品，可口可乐的神秘配方也更多是一种营销方式。顾客购买的不只是瓶子里的产品，还包括品牌在电视、报纸、广播中呈现给他们的东西。这正是众多模仿者缺乏的意识，模仿者大多数认为制造出更好的产品、付出更多的努力就可以成功。真正逃脱可口可乐围剿的只有三个品牌：百事可乐、皇冠可乐、崂山可乐。百事可乐是年轻的可乐，皇冠可乐是低糖可乐，崂山可乐用中成药成分和崂山水调制，它们一定程度避免了被淘汰的命运。其他品牌如阿美、安拉、非常、天府，不管是中国的还是美国的，都是可口可乐的模仿者。
即使顾客在口感上不易辨别这几种可乐有何不同，但是他们的头脑知道有何不同，这就足够了。可乐不只是物理层面的饮料，也包含精神方面的体验。
可口可乐的众多模仿者都以失败告终，正说明人类的心智是一致的：不喜欢模仿品。这种特征不分中外，都是如此：模仿者消失，开创者生存。
百事味道：口感是否胜过心感
百事可乐策划过一场经典的营销战：让顾客在不知道品牌的前提下盲测两种可乐，结果显示顾客认为百事可乐更好喝。原因不难猜测，百事可乐里加了更多的糖，而我们天然地对糖分上瘾。但是在已知品牌的前提下，由于可口可乐的品牌地位影响了人们口感上的判断，我们认为可口可乐更好喝。
这种区别就像是人们普遍认为装在水晶杯里的红酒比一次性纸杯里的红酒更好喝；星级酒店里的土豆丝比自家楼下夫妻店里的更好吃；玻璃瓶里的矿泉水比塑料瓶里的更好喝。心感总是能战胜口感。
需要特别注意的是，同时期的皇冠可乐也做过前文中百事可乐这样的测试，但是效果很差。为什么同一个测试，百事可乐能行而皇冠可乐不行？区别在于百事可乐把这个战术升级到战略位置，聚焦资源大范围推广，而皇冠可乐浅尝辄止。就好像“国际品质、华人配方”在贝因美那里只是战术，而“更适合中国宝宝”在飞鹤那里是战略。
我们经常听到企业家说，“你这个意见我们之前想到过，也尝试过，你再出一个别的策略”。这就是不懂得战术与战略的关系，皇冠可乐也是一样。这不是皇冠可乐第一次犯错误，后面会展开说明皇冠可乐如何再一次忽视了低糖可乐的战略机会。
百事可乐在测试事件的大规模，甚至是“狂轰滥炸”式的营销发酵下销量猛增，市场份额从6%增长到14%，如果没有足够的广告资源投入，百事可乐的口味测试就只能停留在口感阶段。只有从口感体验升级为心感体验，口味测试才能真正有效。
皇冠可乐没有意识到口感与心感的关系，认为只要宣称自己的口味更好就可以了，盲目认为“酒香不怕巷子深”，更好的产品一定可以胜出。如果只看到了百事可乐的口味测试，就会以为口感可以胜过心感；只有看到百事可乐为这个测试大做广告的行为，才会理解心感胜过口感。
新可乐：心感再次胜过口感
百事可乐的口感测试广告如此成功，使其市场份额一度达到14%，距离可口可乐的15%份额只差一步。百事可乐的成功战术惊动了可口可乐，既然新口味可乐如此受欢迎，那么可口可乐也出新口味好了。
1985年可口可乐推出了新口味的可乐，据说在盲测中75%的顾客更喜欢新口味的可乐，既然“事实”已经如此明确，那就更新产品好了。面对质疑，时任可口可乐CEO罗伯特·戈伊祖塔回应：“我们简单地称之为有史以来最可靠的举措。”时任可口可乐总经理唐纳德·基奥也说：“我从未像宣布（改配方）时那样自信过。”
如果没有可口可乐的这次试错，我们可能很难相信心感会胜过口感。更新配方的可口可乐在接下来的2个月里每天都会接到5000—8000个投诉电话，顾客抗议可口可乐改变了产品的味道。
即使从产品层面上看新可乐的味道更好，但那是在没有品牌加持的情况下的事实，不是在真实消费场景中的事实。也就是说，在顾客品尝到装在玻璃杯里的新可乐之后，他们真诚地认为新可乐口味更好；在顾客品尝到装在可口可乐罐子里的新可乐之后，他们也真诚地认为可乐的味道改变了，并为此感到愤怒。
可口可乐在中国的实践中错失了推广姜味可乐的机会，同样是因为忽略了真实的消费场景。冬季是可乐的销售淡季，可口可乐为了提升销量开发了姜味可乐的产品，在餐饮渠道中赠送姜味可乐，让渠道把可乐加温后卖给顾客，告诉他们加了姜汤的可乐能预防感冒。
事实上，顾客并不是喝不了冷饮，只是在认知中感觉冬季喝凉的对身体不好。姜味可乐的出现打消了他们的顾虑，在餐饮店喝过加温的姜味可乐之后，他们在冬天的暖气房间里喝常温的姜味可乐也不觉得有问题了。
冬季不能喝凉的，是心感。冬季可以喝姜味可乐，也是心感。但是可口可乐后续没有意识到心感是如何塑造的，直接把姜味可乐摆到了超市货架上。它没有像百事可乐做口味测试那样，把口感的事实转化为心感的事实。
如果可以重来一次，可口可乐应该把“姜味可乐能预防感冒”的认知推广出去，让更多的顾客产生“冬天也可以喝可乐”的心感，这样姜味可乐才能真正成为顾客的选择。
同样重要的，是为这个新品类启动新品牌，用一个新的名字来推广姜味可乐，这样一来顾客才会认为姜味可乐是新品类，而不是原有品牌旗下的衍生产品之一。把握品类分化的趋势，启动新品牌，配合广告和公关投入占领认知，如此才能真正创建一个品牌并把握新品类占领市场的机会。
年轻的可乐：心感再次获胜
如果从产品层面看，“年轻的可乐”是不存在的概念。口味可以偏甜或者偏酸，但是顾客肯定尝不出来口味年轻或者不年轻。然而事实证明，“年轻的可乐”这一概念非常有效，因为口感没有年轻与否，但心感有。心感再次获胜。
百事可乐总是花大价钱请当红的明星代言，并不只把“年轻的可乐”当作一个口号或概念，因为百事可乐知道，顾客买的是口感也是心感。“年轻的可乐”的妙处在于，可口可乐无法跟进。既然是可乐的发明者，是正宗的可乐，那就不能是“年轻的可乐”。
这一点耐克也知道，它经常为了一笔代言合同付出几千万甚至上亿美元的成本，就是为了签约当下最年轻的体育明星。
就像巴奴主打“产品主义”，声称服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是，这就让海底捞无法跟进。海底捞如果在毛肚和菌汤上复制巴奴，它就不是海底捞了，而巴奴则非常乐意海底捞进入自己的战场。
许多火锅品牌都在学海底捞的服务，但在这方面谁也比不过海底捞。最终的效果是，很多火锅品牌都在强调服务，等于在告诉顾客海底捞的服务最好。
巴奴的做法是走向海底捞的对立面。海底捞说服务，巴奴就说产品，甚至还要攻击海底捞：服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是；服务不过度，样样都讲究。
海底捞应对的方式是在郑州市场免费送毛肚，我们认为这是一个不明智的举动。首先，免费送不可能长期做；其次，这样做反而进入了巴奴的优势战场。如果巴奴再推出一款菌汤，海底捞也跟着送吗？是不是巴奴推出的所有产品，海底捞都要跟进？这样一番跟进下来，海底捞就成“第二个巴奴”了。
可口可乐无法回应百事可乐的攻击，王老吉也没必要回应加多宝的攻击。因为回应得越多，对方的势能就越高。真功夫主打中式餐饮，放弃了油炸食品，宣扬“营养还是蒸的好”。老乡鸡也定位中式厨房，但它不像真功夫、乡村基那样在城市综合体选址，这是为了加强自己的独特优势。它的战略就是占据优势位置，并且这个位置是在认知中的。只有战略先行，才能建立品牌护城河，企业的盈利点才是安全的，否则随时可能被领导者收割，消失的那几十个可乐品牌就是如此。
皇冠可乐错失低糖可乐
低糖可乐这个品类最早是皇冠可乐开创的。但是就像它错过了口味测试的战术一样，也完美错过了低糖可乐的机会。皇冠可乐只是把新品类当成一个战术，没有当作一个新的品类，没有启动新品牌来推广它，也没有砍掉传统的可乐产品，因此错失了另辟赛道的机会。
如果皇冠可乐只做低糖可乐，那么它就是另一种饮品，顾客就不会把它同百事可乐、可口可乐归为一类，就像崂山可乐含有崂山水和中成药成分，顾客就不会把它和可口可乐混为一谈。
农夫山泉在决定做天然水之后，就果断宣布砍掉纯净水生产线，聚焦资源做天然水。如果农夫山泉在有纯净水、矿泉水的同时也有天然水，那么顾客就不会把天然水当作一个新的、独立的品类，农夫山泉也就无法逃出怡宝、娃哈哈的围剿。只做天然水使农夫山泉成为新一代的饮用水品牌，进而获得了和怡宝、娃哈哈、乐百氏平起平坐的机会。
乐百氏做的很多品类（红茶、绿茶、汽水等）都失败了，最成功的是脉动。王老吉在决定做凉茶之前，砍掉了茶饮料的品类，一方面是茶饮料竞争对手太强大，另一方面是只有专注凉茶，王老吉才能成为凉茶的代表品牌。
事实上，凉茶和可乐没有太大的技术区别。一家生产可乐的工厂完全可以生产凉茶，甚至一家生产洗发水的工厂简单调整后也能制造凉茶，能获得成功还是离不开心感。