1　总论

第1章　业绩铁三角

1.1　定义：什么是好业绩

清晨，我打开手机，一组数字映入眼帘。

1．四成企业亏损：根据数据统计，2021年，A股市场4 803家上市企业中，1 851家公司业绩净亏损，占A股公司的38.5%。

2．收入成长率逐渐下行：回顾2017—2021年这5年，A股企业的收入成长率曲线从2017年高点的17.5%逐年降至2020年受疫情影响的2.8%。2021年触底反弹，为18.6%，创近10年来新高。

3．净利润率8%：多年来，A股公司的平均净利润率在7%—8%徘徊。

这些数字反映了目前我国企业的真实困境：许多企业并未真正找到赢利的法门，上市公司有四成未赢利，其他公司的情况未必会更乐观。许多公司进入历史发展的新时期，不复当年的成长率，找不到内生的新动力。

为什么我国部分企业会面临业绩之殇呢？这首先要从企业的历史阶段来看。我国企业在数十年发展过程中，普遍须经历三个重要阶段。

1．产品山：企业早期的成功，大部分是产品力的成功，或是核心竞争力的成功（如商业模式、营销模式等），这些第一曲线的成功带有一定的偶发性质。

2．资本山：紧接着，企业就谋求IPO（首次公开募股）上市。企业第二阶段的成功是资本的成功，在更广的范围调动资源，形成规模。

3．管理山：当企业发展到一定的阶段，为了寻求中长期持续稳定的发展，第三阶段会寻求管理体系的构建，跨越人治到法治的阶梯，通过卓越运营实现基业长青。

这三个阶段的成功，仿佛一株小苗长成参天大树的过程。先是有一株苗破土而出（一个好的产品或一个独特的商业模式创意），然后不断施肥灌溉（资本注入），再扎根管理，形成参天大树的根系。然而，企业与自然界所有生命一样，终究都会归于尘土，没有一家企业会长生不老，最终都会走向消亡。

中国目前有多少企业基本翻越了管理山呢？2022年10月28日，我在悦财公众号上发布了企业业绩管理成熟度的问卷调查。问卷结果显示，目前中国内资公司有23%的企业表示已经成功构建了业绩管理体系，77%的企业表示仍在探索之中。

也就是说，目前中国近八成的企业，仍在苦苦探寻构建业绩管理体系之法，尚未弄清跨越管理山、实现基业长青的底层管理思路。

有人问，如果成功跨越管理山，会有什么好处？许多企业已经成为业内的隐形冠军，靠着创始人的人治方式做到了千亿市值。不跨越管理山又会有怎样的弊病？这些企业在取得短期成功的同时，可能面临以下中长期的困扰。

1．收入：企业管理混乱，遭遇收入增长瓶颈，无法做大做强。

2．利润/市值：企业大而不强，利润低，市值远低于对手。

3．被并购：企业管理不善，但拥有较强的产品或商业模式“护城河”，因存在管理套利空间而被并购。

4．无法获得长期稳定的业绩：成为隐形冠军不难，难的是成功以后长期保持行业冠军。仅仅数年的成功不可复制，企业缺乏有效管理支撑，业绩增长无法持续。

归根结底一句话：要实现长期稳定的业绩，要实现企业基业长青，必须跨越管理山。如果说许多企业没有做到系统化管理也成功了，那这个成功还未经受时间的检验。凡是基业长青的企业，无一例外地都跨越了管理山，形成了完备的管理体系，证明管理对于基业长青是不可或缺的因子之一。

既然管理山如此重要，且世界上有成熟的财务管理和业绩管理经验值得借鉴，为什么我国企业不去跨，或者跨不过去呢？主要原因如下。

1．回报慢：许多企业过往业务发展得好，一俊遮百丑，创始人没有认识到管理的重要性。从世界500强企业的管理实践来看，进行业绩管理体系搭建的工作，确实非常“慢”，普遍历经二三十年，需要一代人的艰苦奋斗。回报慢属于经典的“反人性”投资决策，企业难以在短期内取得显著成果，因此真正敢投、能投的人寥寥无几。

2．个人强：许多“创一代”习惯了以个人英雄主义治理企业，不想把自己的能力沉淀在组织上，形成公司管理体系。不愿企业从“没我不行”的英雄主义状态，转变为一个“离开我企业发展会更好”的“强体系、自运转”状态。革自己的命，也是“反人性”的管理决策。

3．“土壤”差：进行业绩管理体系的搭建，需要众多底层“土壤”的支撑，包括：投资人、高管团队对管理的深度认知，一号位及高管团队懂管理，公司实行法治而非人治，公司政治环境不能过于复杂以致阻碍组织转型等。许多企业家下决心进行变革，但都倒在了“土壤”治理这一关。

4．经验少：坦率说，目前中国企业对业绩管理体系的搭建，财务管理能力的整体提升的认知、经验、专业人才储备，相较发达国家，仍有10—20年差距。这些差距若要弥补并非一日之功。我国在业绩管理和财务管理领域的专业人才偏少，成功经验有限，是阻碍企业变革的关键因素。但只要我们认识到它的必要性、紧迫性，以及对企业的真正意义，整个中国的企业共同探索，再前进10年或20年，必能产生积跬步以至千里的效果。

要谈业绩管理，我们需要在本章回答以下4个问题。

1．什么是业绩？

2．什么是好的业绩？好的业绩的标准是什么？

3．什么因子，从根本上助推了好的业绩？

4．构筑业绩管理体系，管理者需要从哪里入手，怎么做？

问题一：什么是业绩？

“业绩”一词指工作的成果、绩效。我们可以看出，业绩是结果，是产出。在企业中，企业的业绩主要反映在收入、利润、资产、现金流与市值等方面。

问题二：什么是好的业绩？好的业绩的标准是什么？

好的业绩是指企业可以获得的长期、稳定的高业绩。也就是说，长期、稳定、高，是好业绩的三大特征。

长期：评价一个公司业绩的重要标准，是看其是否能在20—50年的时间里，历经多个周期、多任CEO（首席执行官）、创造出多个第N成长曲线后，仍能不断创新和进化，实现基业长青。

稳定：稳定性是评价业绩质量的重要标准。稳定的业绩可以帮助企业形成组织能力匹配。试想，一个公司第一年收入5亿元，第二年收入2亿元，公司会按几个亿来招聘员工和建设厂房？肯定是2亿元。为什么？按5亿元做，第二年收入变2亿元，那多的3个亿所对应的员工、厂房的成本会给企业带来大量亏损。总的来看，只有业绩长期稳定的公司，才拥有真正强大的内核，才掌握了业绩管理的秘籍。如果一家公司短期取得辉煌业绩又快速下滑，证明其业绩管理体系并未真正搭建成功。

高：公司为社会带来了巨大的价值，推动社会的发展，是行业中的翘楚，受人尊敬。公司的收入、利润、现金流、市值等达到并超越内外部预期，并能够在中长期竞争中跑赢对手，跑赢市场。没有这家公司，客户的生活会不一样。

写这本书的过程中，一个关键的问题一直萦绕着我。那就是：为什么企业需要预算和分析？我认为，离开预算、分析等业绩管理体系，企业或许也可以获得短期高业绩，但企业很难获得长期而稳定的业绩。

案例：没有管理体系，公司也成了独角兽

有一年我在常州，一位伙伴和我说他们公司是常州的明星企业，在老板的带领下做到业内全国第三。但是公司没有管理体系，预算基本形同虚设，所以他认为预算本质上无用。

这个时候我请教他：“请问贵公司成为全国第三有多少年了？”他说：“三年。”

我说：“证明业绩的好，是在20—50年的历史周期中，超越行业、超越对手，而不仅仅是短期的高业绩。如果此刻贵公司没有管理体系也成功了，并不能就此得出管理体系不重要的结论。至少需要再过10年观察公司的业绩曲线后，方能有所论断。”

有人问：长期、稳定、高三个方面，哪个方面最重要呢？对于小企业来说，高更重要。但是对于具有一定规模的企业来说，长期和稳定更重要。10年内昙花一现的公司不需要管理体系，但若想基业长青，没有管理体系是万万不能的。