第1章 做企业就是研究人性
为什么说管理学转来转去，最后都需要解决人性的问题？
· 从企业的角度来讲，我希望企业可以让来到这里工作的人，不再感到工作是一件非常枯燥的事，或者说是迫于压力而工作，而要让这些人能够在企业中实现自身价值。
· 我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。每个人的潜在能量都是无法估量的，问题就在于你能不能开发得出他潜在的能量。
对话人：胡泳
北京大学新闻与传播学院教授
2005年5月21日
胡泳：海尔的“市场链”变革，按照当初预计的10年，已经进行了6年，您觉得流程再造的实质是什么？
张瑞敏：从企业的角度来讲，我希望企业可以让来到这里工作的人，不再感到工作是一件非常枯燥的事，或者说是迫于压力而工作，而要让这些人能够在企业中实现自身价值。其实我自己一直在想，企业结构不管怎么复杂或者怎么“高级”，流程再造的关键还是人。
我们可以发现一个简单的事实。有的人会说“我就是累死累活，也乐意在这家企业工作，因为我在这儿心情很舒畅”，或者说“我觉得领导不错，我愿意跟着他干”，这些人就会在企业干下去。但有的人会说“我觉得这儿待遇不错，但我就是不愿意在这儿干，因为我不开心”。所以，我希望能够把企业打造成一个平台，每个人来了之后，能够有自己的发展空间。在这个空间中，员工可以自己做规划，但要把自己的规划与企业的发展结合起来，这是非常困难的地方。
有些企业，像麦当劳、肯德基，从整体上看是一个“巨无霸”，但具体到一家店，可以做到非常有活力，这就不简单。我注意了一下，在全球500强企业排名中，流通业企业好像在往上走，像沃尔玛、可口可乐。要把流通业企业做起来，很重要的是对市场的反应速度既要非常快，又要非常准，如果不是每个员工都能对市场快速反应，企业就不可能生存下去。
我们搞的与其说是流程再造，不如说是对人的再造。这件事从开始(3)到结束用10年时间能不能完成，实际上也是一个未知的问题。我们在一开始提出来用10年完成这一变革目标后，很多人好像都觉得时间很充裕，肯定没有问题，但现在看来也未必。
与其说是流程再造，不如说是对人的再造
胡泳：如果10年未能如期完成，您的意思是接着做？
张瑞敏：当然，我们必须要完成这一目标，如果10年内完不成，也要继续坚持下去。当时为什么要定10年呢？因为那时我们设想，到2008年，中国已经加入世界贸易组织好几年了，如果到那个时候我们还完不成这一目标，企业能不能生存就是一个问题。也许我们可以继续坚持做下去，但企业很难有很强的竞争力。如果时间退回几年前去，很多人都不认为加入世界贸易组织对我们所处的这个行业会有很大的影响，但现在看来，很多制造业企业都已经不行了；而在流通业企业中，国外大型连锁企业进入中国市场后，中国的很多企业也倒了。归根结底，人才是最重要的，如果每个员工都充满激情，都非常有活力，那么我认为任何事情都难不倒我们。
胡泳：但很难说有一个明确的标志，就是到什么阶段，企业可以说基本上已经完成流程再造了。
张瑞敏：我们所说的“完成”，指的是一个框架的完成。比如，我们前5年在做组织框架的调整，这个实际已经做完了，即把原来整个组织结构都打碎，建立一个市场流通的平台、一个制造的平台。在这种情况下，流程再造的优势主要就集中在物流这一块。现在我们的物流业务在国内算是做得比较好的，不光成本降低了，出错率也降低了很多，库存、应收账款等问题都得到了解决。
我们现在实现了“现款现货”，并将库存降到了最少，很多企业就在这两方面吃了亏。人们最爱说“流通制约制造”，有些流通企业会提出非常苛刻的条件。但我们也有我们的原则，在一定程度上，我们可以接受他们的条件，但超出底线后，我们不能接受。可是如果我们不接受他们的条件，就经常会被他们制约：他们不在我们这里进货。可过一段时间后，他们还是要进我们的货。为什么？毕竟我们的产品在市场上还是有竞争力的。而且，我们不可能只有这几个客户。
这只是一种框架的搭建。花了5年时间，我们把框架搭建起来了，接下来还要不断完善它。从2004年开始，我们希望将框架细化到每个员工身上。如果到2008年我们完成了框架细化，只不过意味着每个员工对自己的目标和发展空间都非常清楚，并且愿意为拓展自己的发展空间去创造新的需求或发挥自己的作用。可他们是不是可以做得更好，那就另当别论了。现在，我们还没有搭建起能细化到每一个人的框架。
胡泳：从已经过去的6年看，主要的难点在什么地方？
张瑞敏：主要的难点，大概分布在两个阶段。从一开始，大概有3年的时间，集团内部到本部长层级的管理人员（他们的层级算是比较高的）比较抵触流程再造。他们曾当面向我提出一个问题：“如果把物流、商流、资金流都整合起来，集团的愿景就不一样了；集团原来说，要成为一个联合舰队，但现在又要变成一艘航空母舰，那我们的作用是什么呢？”他们认为，本部原来对供、产、销，人、财、物全部都管，但现在好像受制于人了——“财务部门不再归我管，人力资源部门也不归我管了，那我还有什么事呢？”他们本能地感觉没权了，为此很抵触。差不多在3年时间里，这些高层管理人员是被迫进行流程再造的，他们没有办法，集团要求这么干，就这么干吧。
到第4年和第5年，很多人（包括当初反对的人）都说，幸亏当时搞了流程再造，如果不搞，我们也和某某企业一样垮掉了。2004年以来，我觉得大家没有抵触情绪了，都认同这条路是对的。可虽然大家从原来不愿意干转变为现在愿意干，但怎么干成了大问题。比如，我们集团副总裁兼家居本部长前些日子说：“现在这么一弄，我觉得工作更难干了。如果我提的目标达不到集团增长线，就过不了关；可如果目标提得太高，还是过不了关，因为我必须提出用什么资源支持实现这么高的增长。”
我们要求管理层提出的目标有必要的资源支持依据，而且要把目标分解到每个人身上，可一分解就发现分解不下去了。过去，分解是指面向全国要销售多少，分到北京分部多少，分到每个店又是多少。对于北京分部要完成的销售额和每个店要完成的销售额，谁来保证他们一定能达成？如果不把销售额落实到每个人身上，不实行战略业务单元(4)，不把每个人变成竞争主体，就根本完不成。如果把销售额落实到某个人身上，我们接下来就要问，这个人的上下游是否支持他？在“市场链”概念中，每个人都要接受别人的服务，同时服务下一道工序，下一道工序就是他的“市场”，这些“市场”串起来就是一个系统。
我们的中高层管理人员，从原来的不接受、抵触到现在的接受、愿意干，是好事。但现在出现一个问题，就是我们干不下去了。干不下去的原因有组织结构方面的，也有中高层管理人员的思想认识方面的。我们现在还没有一个成熟的模式可以套进去，整个集团也在摸索，并一步步往前推进。
不但每个物都有“物码”，而且每个人都有“人码”
胡泳：过去讲要搞信息化、预算、“人码”、“物码”，跟这种一贯到底的思路有关系吗？
张瑞敏：有些地方好像差不多，但最大的不同就在信息化这一块。过去，总部定了一个目标，然后下达到北京分部，北京分部又下达到西单的门店。西单的门店今年要卖多少，门店将目标报上来后，我们会与门店再沟通，大概的工作流程就是如此。
这个目标有时可能完不成，有时某些门店提供的资料可能不对，反正到年底，假设门店应该完成100万元业绩，实际只完成了80万元，我们拿它也没办法。现在，各企业必须用信息化手段，把每天要完成多少业绩显示出来。我认为不光是海尔，所有中国企业在信息化方面都存在非常大的问题，包括信息化建设做得很好的国际化企业，到中国也碰到了同样的问题，这是因为基础设施不完善。一个人在商场卖产品时，如果不采用条码扫描，就不能即时显现相关产品信息。而这个人是根据销售量来提成的，虽然他只卖了5个，但是说自己卖了10个，你也没办法知道。
过去，企业一级一级地向上报数。很可能在你发现数不对的时候，企业已经出现不可弥补的错误了。我们现在要求企业必须做到人单合一，每一个人和每一个订单都必须合到一起，每个人都管理着订单，每一个订单也有人经营。
我们从2002年开始，一直“咬定”条形码管理。每个产品都有“物码”，每个人都有“人码”。发现一台产品有问题后，我们可以查出来这台产品的所有“人码”；发现一个人有问题后，我们也可以查出他所有的“物码”。现在条形码管理还在往前推进，这其实很难，因为原来的国内环境不支持。产品贴上码后，到商场却不支持扫描，因为扫描器很贵，最早的时候，要卖7 000多块钱一台。现在的环境好一点了，我们可以用手机，手机也有扫描的功能。这是一个很具体的问题，如果外部环境不支持，我们也没有办法实现突破。
胡泳：“物码”容易理解，即给每个产品贴上条形码，那么“人码”是指给每个员工也分配一个条形码吗？
张瑞敏：如果每个员工都处于制造系统中的话，我们可以只对着某个工位定码，而不是对人，因为人可能流动。不管换多少人，我们都可以根据条形码找出在相应时间内这个工位上的人，实际上这也相当于每个员工都拥有一个条形码。
胡泳：海尔将来的每个产品、每个人都会有一个唯一的码吗？这样你的工程量会很浩大。
张瑞敏：对。国外现在也在质疑我们：如果要做到这一点，应该怎么控制成本？我们觉得，如果不搞信息化，成本也没有少多少。产品下了生产线之后我们必须扫描，如果产品在市场上出了问题，维修工配齐扫描工具到顾客家里维修，在直接扫产品条形码后，有关产品信息就会传回来。原来的情况是，我们还要再去查这是谁的工作出了问题。2004年，我们开始往前推进了一步，比如如果某台冰箱焊接坏了，我们只要扫焊接编码就能查到是哪个人在焊接环节出了问题。
胡泳：您曾说过，海尔的目标是成为全球化的企业、世界级的企业，但现在海尔的基础条件无法支撑它成长至世界级的企业规模。怎么打造更好的基础条件？一靠信息化，二靠预算。信息化的切入点是扫描取数，即每个人有“人码”、每个物有“物码”，两个码最终必须和订单码一致。那么预算的切入点又是什么？
张瑞敏：对中国的企业来说，预算相当于一个目标，目标肯定是具体的数字。过去，我们也是这么做的，假设集团总目标是销售额达到10亿元或20亿元，我们会将其分解下去：你这儿达到多少销售额，他那儿达到多少销售额。经过几次讨论后，最后目标就定下来了，我们就这么去干。但这样的预算没有什么东西来支持。
首先，现在我们要求预算是成系统的，定的目标一定要有竞争力，没有竞争力的目标，即使定了也没有什么用；其次，我们看靠什么资源能够支持目标的实现；最后，我们看奖惩制度和成果之间怎么挂钩。我们已经不允许把预算变成一个简单的数字。
中国企业不像外国企业那样，经过泰勒的时代，经过马斯洛那套理论讲到的几个需求满足阶段，而逐渐发展到今天。现在中国企业最大的问题是：没有经过中间的自然过渡阶段，就突然发展得很大了。德国的一位企业经理对我说：“像你这么管理企业的话，累死也管理不好。在我的企业，定战略是我的事，一旦战略定下来，至于怎样把战略执行到位，成形的系统一定会帮我做到。你既要考虑战略决策正确与否，又要考虑怎样使每个人都把战略正确执行下去，而后者本不应该是你做的事。”他说得不错，这对中国企业来说是一个大问题。第一，这样做太累。客观上讲，现在中国企业家已经管到了比较细的层面，在微观层面管得太多，在宏观层面就很可能失误，两者很难兼顾。第二，企业已经做到很大规模，企业家再想考虑得那么细，也是不可能实现的。
胡泳：您是不是认为中国缺少一种整体的企业管理系统？
张瑞敏：我觉得中国到现在为止，并没有整体的企业管理思想，也没有自己的企业管理模式。美国有美国的企业管理办法，日本有日本的企业管理办法，不管这些企业管理办法好还是不好，有问题还是没问题，各国都会在各自的范围进行应用和操作。同时，中国企业面临的外部环境不行。第一是信息化建设滞后，很难支持企业发展。第二是企业诚信问题，非常让人头疼。
在美国和欧洲做生意时，企业只要查对方的诚信记录，记录好就和他做生意，记录不好就不和他做生意。在中国，企业要靠自己的判断，甚至靠直觉来做生意，这非常危险。分供方（提供产品的组织和个人）就是这样，在中国，有些分供方一开始与我们合作得很好。但后来，只要我们对其免检，一些分供方就会糊弄我们，把好料换成坏料，这在国外是不可想象的。我觉得在中国的经商环境中，信息化程度可以再提高，诚信的问题可能会导致整个中国工业出现问题。
胡泳：流程再造以后，“三个流”（商流、物流、资金流）的整合会不会造成有些部门的效益上升，而另一些部门的效益下降？
张瑞敏：现在的问题倒不是说有些部门的效益上升而另一些部门的效益下降，问题在于怎样在一个共同的目标下协同发展。我们一开始对商流、物流、资金流进行整合时，有点矫枉过正，每一笔业务都划到相关平台。这样整合之后，变成“各个平台自己说了算”，资源独享，出现“霸王条款”，有点“一统就死”的感觉，虽然旧的问题解决了，但企业活力也丧失了。
所以从2004年开始，我们强调平台与平台之间都是市场关系。形象地说，物流、商流、资金流应该是飞机场，而本部、事业部是航空公司。服务态度好不好、怎样拉到更多的客源，都是航空公司的事；如果飞机场不给航空公司提供跑道或者不及时提供跑道、候机厅服务不好，都是飞机场的问题。大家要各自把自己的事情做好。
比如，冰箱在国内和国际上的竞争力到底如何，那是冰箱本部的事。海尔的冰箱本部和国际上其他的冰箱公司竞争，好比航空公司之间的竞争，但飞机场只能用我们自己的。后来事情又发展到，如果航空公司认为飞机场不好，也可以与外边的飞机场合作；如果飞机场认为航空公司不好，也可以与外边的航空公司合作。比如，海外推进本部负责出口，如果认为外面定牌企业的产品比海尔本部的还好，就可以先询问本部能不能达到外面定牌企业那么高的水平；如果本部达不到，海外推进本部就可以选择外面定牌企业的产品。这给本部、事业部带来的压力非常大。当然，这一设想目前还在推进过程中，难就难在我们没有可以仿照的模式，只能靠自己不断摸索，所以我们有时候会比较困惑。
胡泳：也比较孤独是吧？
张瑞敏：是的。孤独倒不是怕别人说什么，而是有时候突然会有一种没有方向的感觉。有的时候你想得很好，构思了很多办法，但效果始终不理想，甚至还变得更差，这时候你就会觉得非常麻烦。人家会说：“你费那么大劲儿干什么，干脆找一家大企业合资经营不就完了。”但我始终认为，这件事并不是那么简单。我也接触过国际上很多公司，我觉得外国人和中国人都一样。外国人在遇到问题时也会强调理由，而且“洋理由”比“土理由”更厉害，更富于理性。我到我们的美国、欧洲公司去，发现我们雇用的当地经理人就很会强调理由。有一个人是从同行业公司跳槽来海尔的，我们提出明年一定要在某个产品上超过对手时，他说：“那不可能，人家做了很多年了，海尔才做多少年呢？”我们和他谈了一天多时间，我们说现在的第一还没有成为第一的时候，原来的第一比它厉害许多，那它为什么可以成为第一？因为它采取了不一样的创新路径。如果我们永远跟在对手后面，不要说超越它，就连生存都不可能。我们必须创新，如果完全按照对手那一套管理模式来做，我们也不可能成功。
另外，外国人也会研究你，如果你自己没有一套成熟的或者有竞争力的管理模式，他们会瞧不起你，也会制造很多障碍。海尔将来肯定也会有一些国际上的兼并和资本运作，有一条是坚定不移的，那就是必须建立一种在国际上有竞争力的管理模式。没有这么一种管理模式，不管你和谁合作都很难。如果自己没有非常有竞争力的管理模式，你在和国外的大公司合作时，就只能听它的，而它那套管理模式未必是最好的。
企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人
胡泳：从某种程度上讲，您的“市场链”管理可以归结为一种评价方法，或者说薪酬方法。我特别想知道海尔员工怎样领工资？
张瑞敏：生产线上的员工有一张卡，吃饭的时候要用它，查阅与自己有关的信息时也可以用它。车间就有一个电脑终端，员工往终端一插卡，电脑就会显示今天他应该干多少工作，实际干了多少工作，损坏了几台产品。对于损坏的这几台产品，他应该赔偿多少钱，以及实际得到多少钱，这些信息在当天都可以查询出来。很重要的一项信息就是质量，员工插卡后电脑会显示他一个月一共损坏了多少台产品，然后给员工一个警告——一定是先显示警告，然后再让员工看到具体的内容。
这种方式既不同于中国其他企业搞的简单的计件工资，又不像国外的计时工资。我们希望通过这个办法，展示员工的能力。比如，某个员工做了1 000台产品，损坏了5台，按照他现有的能力水平，损坏的产品不能超过1台，因此员工的问题就出在这4台产品上。这个员工需要研究问题的症结，其他工艺员或设计师也要研究问题的症结。有时候，产品损坏不一定是他的责任，设计不好、工艺不对都可能是产生损坏产品的原因。
其他管理人员，按照市场需要分为3类：一是型号经理，即原来的设计师；二是客户经理，即原来的营销人员；三是产品经理，即各个产品本部在销售过程中对各种产品提炼卖点、提供服务的人员。这3类人的业绩完全跟市场联系在一起。中国的其他一些企业也采取类似做法，比如销售员销售多少产品就能得到多少钱。有些企业虽然采取这种做法，但最后并不能成功，其中的一个重要原因就在于只管结果。比如，“销售出去一台产品就可以得多少钱”的做法忽略了产品的附加价值，对于销售这一台产品对企业来说是否增加了价值，没人过问。有时候，一些企业会降价或通过批发商一下把产品都卖出去，但在商业环节上这些企业就受损了。
我们现在要求员工必须能够创造价值。在销售上，我们和别的企业最大的不同就是不搞简单的承包制，而是在所有产品进货和销售完以后，先核算销售人员造成的损失，再核算利润。企业的损益表一般包括收入、成本、毛利润，再去掉损失，最后得到净利润。现在，我们把企业的损益表变成个人的损益表。我们把损失提上来，提到收入这儿来。就是说，本来应该卖100块的产品，如果你只卖了80块，那么虽然你卖掉了这台产品，但损失了20块，这是降价损失；在这个过程中，你又用了很多促销品，每一台促销品可能值5块钱；你可能还造成了别的损失，我们算10块钱，那么我会告诉你，你损失了35块。虽然你拿回了80块，但利润率可能是1%，意味着你已经亏了。在一般企业，你只要将产品卖出去，一台卖了多少钱，你就能提多少钱。而我们讲的是经营的概念，你自己经营这1 000台产品，就必须卖出10万块，如果现在你只卖了7.5万块，就不行。
胡泳：海尔想要建立起覆盖到每个人的体系，这计算起来会很复杂的。
张瑞敏：这是一个很复杂的体系。这种复杂性不是计算机运作层面的，对于这点信息量，计算机的运行空间一定是够的。复杂性就在于怎么制定具体到每一个人的准确目标，这个问题到现在为止也很难解决。要求员工像一个经营者一样，既要有投入，又要有产出，是一件非常难办的事。他应该产出多少？定什么目标合适？
胡泳：成本会不会高于实际获得的收益？如果在企业内部按照这么细的市场机制操作的话，这至少和原来那套交易成本理论是完全不一样的，您为什么有信心能够推翻经典的关于企业机制的说法？
张瑞敏：如果不这样做的话，企业的成本可能更高。现在，企业必须用ERP系统。中国企业原来对ERP系统寄予很高的期望，认为ERP系统能取代管理，或提升管理水平。但如果没有将目标具体量化到人，不把每一类数据搞得非常清楚以支持竞争目标，上线ERP系统无非把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处，钱就白花了。
但用在“市场链”这套做法上，ERP系统会充分发挥作用。换句话说，我们先有达到目标的流程，后有支持流程的ERP系统。一般企业没有遵循这个顺序，没有经过组织变革，完全“油水分离”地建立ERP系统，但有什么用呢？从这个角度看，成本不会增加太多，如果有增加的话，也只是脑力成本的增加。
胡泳：这种做法可以说是比较大的实验，而且您说在实验的过程中，也会困惑，也会迷茫。您觉得这个实验成功的可能性大不大？
张瑞敏：我觉得应该大。如果你要我说出很多理论上的依据，我也说不出来，但我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。每个人的潜在能量都是无法估量的，问题就在于你能不能开发得出他潜在的能量。一个普普通通的农民合同工，也非常希望享有声誉。如果企业真能开拓这么一个空间，我想员工会把我们想象不到的能量释放出来。
大企业最大的问题就是忽略了这一点，认为某个产品就是某个人开发的，如果开发出来这个产品，则“全盘皆活”，因而忽略了其他人的力量。当然我们不能否认，开发师、设计师的能量比其他人要大几倍，但也不要忽略那些能量小一点的人。问题不在于谁能量大、谁能量小，而在于怎样使他们的能量都发挥出来。在原来那种组织结构中，一级管着一级，最后很可能变成一级糊弄一级，因为上级根本管不过来。在信息化时代，信息不像过去那样不对称，而且有时候可能反过来，即买方知道的信息比卖方更多。我觉得管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最后都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。
胡泳：您的出发点是通过把人变成公司的经营者，以图释放他们的能量和潜力。反过来说，这种“市场链”一环扣一环，每个人都会计算自己的报酬，是不是也可能造成人际关系的紧张？
张瑞敏：有可能。这可能会造成员工仅为自己的市场服务，把自己的“一摊事”弄好就行。不管出于主观原因还是客观原因，有时候员工也可能损害别人的利益。这种情况实际上已经出现了，也是我们下一步要想办法解决的问题。
胡泳：海尔对做“市场链”的信心很坚定，这是不是可以理解为，您有创造海尔式管理体系的想法？
张瑞敏：我倒没有想到这层去。我们和许多国际上的大公司接触过，在和每个公司接触时，我们都要想办法学习它内部的管理模式。我们发现，许多传统大公司并不是非常有活力，官僚主义很严重。只不过它们现在某些产品的利润率可能很高，就足以掩盖这些不足。比如，有的美国大公司有26个层级，可能有十几万人，到了最基层，没有人觉得上级会注意他，他就是个螺丝钉，无人理睬，也找不到地方来发挥自己的能量。从管理理论上来讲，过去的理论可能也支持不了今天信息化时代的快速变化。我们倒不是要为中国创造什么理论，更多的还是觉得可能只有用“市场链”的办法，才能应对跨国大公司的竞争。
胡泳：您没有仿照物，可能您在创造一个别人要仿照的海尔的独特体系。
张瑞敏：如果要这么说的话，那现在别人还不好仿照海尔的方法。原因在什么地方呢？在于这一套方法还没有形成可操作的、非常细致的体系，我们的体系不像日本推行的全面质量管理体系，全面质量管理体系有7种工具，包括表格、直方图等。我们还没有这套东西，后边几年我们主要想解决这个问题。
这一体系做到后面，我们不是做给别人看，而是为了实现一个目标——每一个新员工进来公司后，经过几天培训，马上就能按照既定程序做手头上的工作。或者说在“市场链”上，员工在入职那天马上知道自己的“上家”是谁、“下家”是谁，自己应该提供什么服务、接受什么服务。海尔离做到这一点，还有很长的距离。
胡泳：是不是说今后几年，您可能要把“市场链”变得工具化？
张瑞敏：对，你说的这个词很确切，我们真想把它变得工具化。就像全面质量管理已经工具化了一样，全世界的企业都可以学习。当年戴明(5)提出全面质量管理的时候，没人注意这一概念，“戴明环”(6)在世界上推广不开，但日本人把它变成可以实际操作的一套体系后，情况就完全不一样了。现在我们的体系还有点像“戴明环”，更多的是一种设想或一种框架。
胡泳：假如海尔能够在这方面取得进展，您心目中这种中国式的管理体系的特点是什么样的？
张瑞敏：现在，中国式的管理体系好像还没有定型。改革开放以后，我们把农村的家庭联产承包责任制搬到工业企业来，我在工厂也搞过这个东西。这样做的实质，就是拼设备、拼人力、拼产量，而不管产品质量。到最后尽管设备经过了几轮迭代，但产品质量可能根本提不上去，那管理就是无效的，大家还是要退回来从头开始。工厂的情况跟农村肯定不一样，因为生产单位不一样。农村的生产单位就是一个家庭，工厂的生产单位是一个大的生产体系。
胡泳：在那之后，中国的管理体系就没有太大的进展了吗？
张瑞敏：我觉得确切地说是在徘徊。承包制行不通后，国家希望通过一些管理方法来带动全局，先后推出“马胜利管理法”“步鑫生管理法”。这些层出不穷的管理法，对我国企业都不“灵”。这就像减肥药一样，当时好像有点效果，但最终都行不通。减肥药永远不可能让人成功减肥，人们只有通过锻炼才能减肥。
一边整合资源一边干，追求质的跨越
胡泳：您觉得目前海尔的模式能代表中国制造企业国际化的一种模式吗？如果是的话，这种模式有什么特点？
张瑞敏：现在，企业有很多种国际化路径可供选择，海尔的模式也可以算其中一种。我觉得我们有点像在走日本、韩国的一些国际化企业走过的道路。本田、三星、三洋和松下这些企业，基本先靠自己形成非常强的竞争力后，再向海外扩张。现在其他一些中国企业的兼并，有点像美国企业的做法，但还不够强大，如果兼并一家国际化的公司，文化融合问题将会很难解决。
胡泳：您讲了海尔在国际化方面与本田、三星这样的企业有共同的特点，那么海尔和这些企业的不同点体现在什么地方？
张瑞敏：不同点体现在我们和他们的差距上。比如，本田和三星都有那么一段时间，他们的国家对他们非常保护，这使他们赢得了时间，并把制造业做得很好，研发水平也提高了很多。他们是先封闭成长，然后再发展起来的。但中国企业没有经历过那一段“封闭期”，我们一下就开放了，之后很多国际化大公司都来到中国。那时的中国企业还没有“长得那么强健”，却被迫要去“应战”。在一段时期我们的制造能力和研发能力比日本和韩国的企业差得多。
胡泳：您现在自己打品牌，建流通网络，这些年海尔在这方面有什么心得体会？
张瑞敏：未知的因素有太多，如果想把什么都搞清楚后再去做，那什么都晚了。我们只好一边整合资源一边干。到美国去干时，我们就要用美国人；到欧洲去干时，我们就要用欧洲人。这就可以解决一个问题：避免因为自己不懂，而在进入别国市场后出现很难预料的后果，比如美国的法律问题等，都是非常麻烦的事。如果用当地人，我们在很多时候都可以避免一些问题，但这仍然实现不了按照我们自己的想法，在当地通过创新的做法实现快速发展的目标，因为我们和外国经理人沟通太难，他们在与我们不同的环境下习惯于按部就班的方式。如果企业每年实现了两位数增长，外国经理人就觉得非常了不起，他们习惯慢慢来的做法。
胡泳：但对海尔来说，这远远不够。
张瑞敏：对，可如果不用当地人的话，我们可能会面临更不可控的风险。现在我们也想了一些办法，采取了一些措施。在产品方面，有时候我们会亲自去做一些比较创新的产品；在市场方面，我们会先找一个“缝隙市场”。现在看来，我们做得都算不错，这对当地的经理人来说是一个很大的刺激。在流通方面，我们也会派自己人到那儿工作，目的不是监督他们，也不是要求他们，而是亲自动手经营一家店。他们认为有的店可能做不起来，但我们做起来了，这对他们来说也是一种推动。
胡泳：对于一些缝隙产品，海尔在美国是做得很成功的，但要想真正成功的话，海尔恐怕不能仅满足于缝隙市场，还要做到主流市场里面去。怎么才能完成这个过渡呢？
张瑞敏：这个很难。现在我们在所有的海外市场都遇到这个问题。在美国，我们的小冰箱占将近一半的市场份额，酒柜也占到一半以上的市场份额。但要从小冰箱做到大冰箱，那就是质的不同。从某种意义上说，你等于向通用电气、惠而浦（Whirlpool）这些大企业正面挑战，这非常可怕。搞得好的话，你可能会超越它们；搞不好的话，它们可能会一下把你“砸死”。有些日本企业在美国设立冰箱厂，一开始定的策略就是不与美国冰箱企业发生正面冲突，但这些企业现在也做不下去了。如果在美国生产小冰箱，我们肯定承受不了高昂的成本。我们在美国的工厂，一定要生产超越美国企业的大冰箱，小冰箱还是要在中国生产，然后运到美国去。现在最难的就是，正面挑战人家的大冰箱会不会成功。我们策划了很多方案，简单来说，就是我的产品一定要和你的价格一样，但我的产品要在某些方面比你的更有特色。
胡泳：如果从缝隙产品向主流产品转变的过程中，存在这么大的困难的话，您怎么实现在海尔20年研讨会上讲的“在世界级流通渠道里取得世界级的流通量”？
张瑞敏：其实在向大的主流产品转移方面，我们也不会一下全都铺开。主流产品的范围非常广，我们会切入一个细分市场，依靠一个型号或一款产品占领市场。在这个细分市场上，别人的销量可能也比较大，但我们会在技术或功能上创造更好的产品。如果能攻破一点的话，大客户至少对我们的产品就有信心了。这是接下来我们将面临的非常大的挑战，前些年，我们打开缝隙进入他国市场，这就好比劈木柴，只能先劈开一条缝，然后再进行扩展。现在，我们需要再加力，一下把它劈开。如果劈到一半柴还没开，那么这条缝隙就等于失去了作用。打开缝隙的目的，是把木头劈开，现在我们还有很多问题需要解决。
胡泳：“德隆”事件(7)之后，好多人又开始反过来说产融结合不好。那您觉得我们能够轻易地说，多元化或者注重金融业的模式不适合中国企业吗？
张瑞敏：其实我觉得现在这些说法都有失偏颇。在全世界任何一个领域，我们都可以找出成功的例子和失败的例子。对于采用专业化模式的企业，我们可以找出非常成功的例子，对于采用多元化模式的企业，我们也可以找出非常成功的例子；同时每天都有采用专业化模式的企业垮台，也有采用多元化模式的企业垮台。产融结合也是一样，我觉得只能这么说，做多元化比做专业化难，做产融结合更是难上加难。但如果做成了，产融结合应该是最好的模式，多元化次之，专业化再次之。我觉得不能说做什么好，做什么不好，而是说下决心、定目标的时候，认定这个目标靠什么办法来实现，这才是最关键的。
胡泳：现在看来，海尔实现了一种跨越式发展，您也强调不管是靠速度，还是靠灵活性，别人要花一年走的路，海尔可能一天就走完了。这种跨越式发展的模式存在哪些要素？
张瑞敏：我们希望有那种质的跨越。不是像过去那样，整家企业提出一个目标，然后大家共同去实现，而是说在提出一个有竞争力的目标后，每个人每天都能不断超越自己。也就是说，每个人都充满了活力。
胡泳：这两年海尔进入金融这一领域后，您觉得做得怎么样？
张瑞敏：进入金融这一领域后我们就发现，现在中国有些金融政策并不是我们想象的那样。中国对金融领域的监管是严格的，不止一个部门在监管，而是多个部门同时在进行。从某种意义上来说，这也是一件好事。我们现在进入市场熟悉一下“规则”，总归有一天可能会碰到发展的空间和机遇。
胡泳：如果您的那些目标都实现了，海尔会很像通用电气对不对？
张瑞敏：我到现在都认为通用电气有两点是了不起的。第一就是它的活力。通用电气既可以把公司做到全世界最大，也可以把公司做到全世界最小。每个人都可能是一个小的公司。杰克·韦尔奇领导的变革真是了不起，特别是他致力于将通用电气打造成无边界企业的理念，我觉得现在还没有谁能够做到。第二就是产融结合。资本市场的运作，绝不是随随便便靠一两次机遇或者一两次冒险就能干好的，我们再也找不出一个公司像通用电气这样，把制造业做得这么好。通用电气的制造业实现了多元化，其业务跨度大得不得了，大到可以生产波音飞机的发动机，小到可以生产一台小电机。产融结合都需要企业进行大手笔投入，但通用电气又不会让人为这个过程提心吊胆，虽然在别人看来这是不可思议的，但是通用电气都做到了。
每个人都变成一个经营者
胡泳：在您接下来的工作年限内，您觉得您能把海尔的目标实现到哪一步？
张瑞敏：我不敢预想得太长远，我们就在这么一年一年地往前做。现在要说5年后我要做到怎么样、7年后我要做到怎么样，就好比退回到5年或7年之前，说今天要做到什么程度。谁都说不出来，因为这个世界变化确实太快。
胡泳：但您说在2005年，海尔会重新开始，至少您对于海尔还是有一个若干年的愿景，请您描述一下这个愿景吧！
张瑞敏：我也不可能永远在海尔干下去。我希望的就是，如果有一天我不在海尔干了，海尔也不会受到任何影响。如果每个人都很清楚自己应该干什么，那么这家企业就不会受到任何影响。如果说具体到一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不能肯定地说他能把海尔做好。就像假如说我可以永远在海尔做下去，我也不能保证海尔永远是成功的。而且这家企业变得越来越大，未来可能不止跨越一个国家，而是几十个国家的人都在一起工作。谁能掌握得了呢？我看谁都掌握不了。只有将目标真正分到每个人头上，每个人都分担自己的责任，这家企业才能实现长远发展。我希望每个人都变成一个经营者，但这是一种理想状态。
胡泳：您的意思是，把宝押在任何一个接班人身上都有很大风险？
张瑞敏：这也可以说是绝对风险，连我自己都有可能驾驭不了这个局面。当然，我不是说我比别人高明多少。一个大公司有了几万人、十几万人甚至几十万人的规模后，谁能驾驭得了？谁都驾驭不了。有些人说企业应该建立制度，建立文化，这些我都不否认。关键是每个人各就各位、各得其所，要求各司其职，不能各自为政。但这很难做到。
胡泳：20岁的企业虽然年轻，但也已是“成人”企业了，中国这种20岁的成人企业还是很少的。您能不能说一下，您怎么看待海尔在中国企业史上的作用？
张瑞敏：如果说有一点作用的话，我想就是海尔在多元化和国际化方面做了一些探索。其实不管人家质疑也好，表示不理解也罢，这两条路都是所有企业应该走的路。我们在这两方面做的探索，不管成败如何，都会对别人起到一定的作用。每年到海尔参观的人数大概是40万人。原来，这些来参观的人以大企业领导、政府官员为主，现在以民营企业主为主，特别是江浙那一带的企业主。他们来了之后，直接就说“我现在要管100人，就觉得没法儿管下去了”“我现在企业规模超过1亿元，但就不知道该怎么做了”“现在我这个产品很赚钱，但就不知道下一个产品应该是什么”。他们都让我教教他们应该怎么做。我觉得海尔至少有些管理模式和管理思想，对社会还是有一点点影响的。
胡泳：另外，您愿不愿意对生命长达20年的中国企业及其经营者有一个总体的评价？
张瑞敏：我觉得将做企业的人叫企业领导人也好，叫企业家也罢，他们还是蛮辛苦的。第一，中国企业家需要处理方方面面的关系。有时候，一个关系没有搞好后，你都不大清楚怎么就产生了那么大的阻力，还很可能会被绊倒。第二，中国企业领导人要管全部的事情，既要管宏观上的战略，又要管微观上的细节。当然，你要做企业，肯定要兼顾宏观和微观层面的事情，就像《中庸》上说的：“致广大而尽精微。”但如果让一个人来承担所有事情，这家企业很可能就做不好了。以上两点都是中国企业家的难处。
中国企业的领导人有一个比较致命的问题：不太肯学习。这跟刚才说的问题是相辅相成的，虽然企业家非常重视外部环境的问题，但自身能力的提高更为重要。美国企业管理界有一句话：领导人和普通员工的差别不在8小时之内，而在8小时之外。意思就是，在8小时之外你要充分去学习、钻研、提高、思考。在8小时之外，有人会进出娱乐场所，吃喝玩乐，如果企业领导人天天沉浸在这些事情中，那么他所带领的企业就非常危险了。有时候好像外部环境逼得你不得不这么干，就怕干到最后，你自己也认为学习是可有可无的了。当然我说的学习，不仅是书本知识的学习，还包括到别的企业交流、参加会议，这些对自我能力的提高都是至关重要的。
2010年1月19日
· 任何一种文化，任何一种组织，只要生存下去，都有它的可取之处。可以说，我们要学习各方面知识，但我们的目标很清楚，就是希望具有自主性。
· 如果一种管理模式变成了企业文化，就算是成功了，如果没有，就不能算是成功了。它还有一个成功标志，是在具有统一文化的企业内部非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难复制。
胡泳：零库存下的即需即供，已经被明确界定为海尔的商业模式了吗？
张瑞敏：这实际上算是我们现在推进的一项具体内容，其实质还是人单合一的商业模式。原来科斯定理以企业作为边界，以降低交易成本。现在，用户需求变化很快，科斯提出的企业边界反而成为一个劣势。企业需要让员工的“边”和用户的“边”直接、紧密、零距离接触。员工想要得到最大的利益，就必须为用户创造最大的价值。在中国的传统文化中，信息要快且准，还要体现即时性，这是非常大的挑战。中国人可以做到很快地反应，但要准确地反应就很难了。很多人还是从自己的利益出发。你看现在中国企业的市场反应速度很快，很多高仿的产品都在第一时间被生产出来，但这不是一种有秩序的市场行为。企业想要既快又准，非常困难。从某种意义上说，我们在和中国人这种习惯做斗争，要做到既快又不乱。
胡泳：儒家文化里不太可能产生这种东西，是吗？
张瑞敏：对，有点像道教文化中老子说的：“太上，不知有之。”想要达到这样一种境界，领导者需要创造一个平台、一个环境，员工就可以很好地去做事。
胡泳：是不是可以说在这方面，您推崇道家文化，而不是儒家文化？
张瑞敏：其实对于培养团队精神，儒家文化是非常好的，但对于做决策，或者在市场竞争中使企业达到更高的位置，道家文化更有帮助。无为而治，达到这个境界其实很难。把每个人变成经营者，对科斯定理是一个很大的挑战。按照科斯定理，如果把每个人变成经营者的话，交易成本会很高，但我觉得互联网技术可以降低成本。(8)当时我们还没有想得这么透彻，现在来看还真是这样，比如我们最终端的那个人，就背负着一个损益表。他从外部进的货在卖出去后必须实现增值，增值部分扣除上交公司的利润，并填平自己的费用后，剩下的超额利润部分可以被分成，并且每天的损益计算都要做到日清。这在过去根本做不到，但现在很简单，我们发条短信就可以实现了。我就要最后的结果，即今天卖了多少、挣了还是亏了。
胡泳：现在，海尔等于找到办法去把它实现得更好，因为我觉得“战略业务单元”也提了很多年了。
张瑞敏：“战略业务单元”最早是在1998年开始实行的，现在已经实行10多年了。其中有几次都做不下去了，但我想不出企业还有什么更好的出路。我觉得企业获得成功的必要条件是有非常好的流程，充分条件就是人单合一。日本企业值得我们学习的是团队精神。比如，三洋冰箱团队做的六开门冰箱设计非常好，我说应该单独给设计团队奖金，但这个团队说不可以，能不能做出来六开门冰箱不光取决于他们，奖金应该平均发给员工。这种精神对中国企业来说是少见的，这种做法其实很值得我们学习。人单合一并不意味着每个人只挣自己那份钱，只为了自己，而不管别人。任何一种文化，任何一种组织，只要生存下去，都有它的可取之处。可以说，我们要学习各方面知识，但我们的目标很清楚，就是希望具有自主性。
胡泳：一线工作的小分队队长，真能指挥动上下游的所有部门吗？
张瑞敏：举一个例子，将农村销售得比较好的冰箱产品分成A、B、C、D四类，A类产品是赚钱最多的，B类产品次之，C类产品是不亏损的，D类产品是不赚钱的。销售人员可能光卖A、B类产品，不卖C、D类产品。那么谁来承担C、D类产品的责任？势必是研发人员和企划人员。产品是他们做出来的，在推向市场的时候，报告说一定赚钱，但推到市场后，没有人买，或者要降价卖，那么他们就要承担损失。这样我们就可以用市场把所有人“逼”起来。这么一“逼”，最大的好处是研发人员和企划人员不再待在家里，而是到市场和销售人员成为一个团队。研发人员和企划人员可能会问：我设计的这个产品怎么样？到底能卖多少？这样一来又把模块化“逼”出来了，谁也不能判断一个基本模块可以生产多少种产品，这样灵活性就更强了。
胡泳：感觉通过摸索，海尔找到了自己的路径。
张瑞敏：对！
所有模式都不应该是静态的，而应该是动态的
胡泳：我知道您一向比较推崇丰田、戴尔这样的企业，它们都有特别好的商业模式，但好像现在也都有问题，您对此怎么看？
张瑞敏：这说明，所有模式都不应该是静态的，而应该是动态的。基本的原则不能变，但必须根据市场的需求，随时做出调整。
丰田之道可能有很多解释，但是我认为就一点——看板管理(9)，即在生产过程中看到用户，或者说看到用户再生产。之前，美国三大汽车厂比不上丰田一家，但后来金融危机爆发，它也跟着出问题，出现了成立50多年来的首次亏损。我认为原因就在于丰田背离了自己的模式，它要求当地市场份额一定要争第一，容易把货都压到渠道里面去。戴尔的模式也是很好的，但是也有问题：第一，别人在模仿它；第二，市场变化非常快，有时候戴尔的调整跟不上市场变化。但我觉得它们都会调整过来，它们的模式能被创造出来，是因为它们都直面市场。我们的难处也在这个点，市场变化得太快，能否跟上这一变化，是一个很大的挑战。而且我们也没有在整个集团将做出的模式复制成功，没有将其完全变成一种文化。虽然我们已经找到出路了，有一个很良好的开端，但过程还是很艰辛。
胡泳：您这两年见过哪些有意思的人？谈过什么有意思的事情？
张瑞敏：2009年，我见了IBM的前首席执行官郭士纳。当时我在纸上画出“倒三角”(10)，还没有开始讲，就看到郭士纳眼睛一亮，很兴奋。我没有过多解释，他马上说：“我知道，我在任的时候也要搞这个东西，但没有搞。”没有搞的原因主要有两个。第一个原因，他说如果将企业分成一个个小的团队，那么在面对很大的市场时，谁来关注新机会？这也是我们现在要解决的问题，避免出现只顾眼前，不顾长远、不顾市场新机会的情况。第二个原因，团队盯着市场和用户，虽然找到了用户的需求，但是后续为用户提供资源的人没有及时跟上。为了不失信于用户，团队又必须回来协调内部关系，这时会自顾不暇。海尔提到的端到端、同一目标、倒逼体系，就是为了解决这个问题。
胡泳：您好像已经不太觉得兼并是一个好的方式了，是吗？
张瑞敏：重要的不是兼并的形式，而是企业想要的资源是什么。对于海尔来讲，我们想要的首先是产品开发技术，其次是市场开发技术。市场不仅包括渠道网络，也包括操作流程，具体来说就是信息化控制系统，这是我们要学习的。在互联网时代，你未必一定要占有资源，只要你能够整合资源，这些资源就能为你所用。现在有一些开发公司和我们没有从属关系，就只是一种合同关系。在这个阶段，这些开发公司会为我开发出某个成果，我支付给这些开发公司钱就可以了。
胡泳：如果从管理学上讲，海尔找到这样一种模式之后，在国际化大企业中，大概处于一个什么样的刻度？
张瑞敏：如果说是一些定量的刻度，我们与其他国际化大企业相比可能都有差距。比如，在流程的建立上，我们比欧美大型企业差不少；在文化上，我们的团队精神又比日本大型企业差不少。但我想，我们能顺应互联网时代的需求，使每个人都非常明确自己的市场目标，而且随时主动创造价值，还是比较前卫的。我们希望在这个过程中，解决流程的差距、团队的差距。现在，市场瞬息万变，你今天把方案策划好了，在明天产品推向市场后，对手突然降价20%，你该怎么办？我们不能在对手降价后，再决定是否降价，而一定要事先想好对策，对这个市场有充分的准备。
胡泳：现在可以说海尔创造出了自己的管理模式吗？
张瑞敏：我认为如果一种管理模式变成了企业文化，就算是成功了，如果没有，就不能算是成功了。它还有一个成功标志，是在具有统一文化的企业内部非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难复制。但现在我们找到的模式在内部复制还是很困难。从本质上看，衡量标准还在于管理者的观念能不能改变。我们开始做零库存下的即需即供时，很多人认为这根本不可能做到。但我们咬着牙做，一开始产量、销量肯定都在下降，但很快我们也就做起来了。
让整个管理模式跟上最前沿的时代变化
胡泳：到现在为止，您怎么评价流程再造的得与失？
张瑞敏：我们刚刚开始做流程再造的时候，走了一段弯路。我们原来提出要做“战略业务单元”，也做了很多探索，在做了1 000天的时候，还都不是很成功。我觉得虽然做得不成功，但带来一个好处：主要管理人员和员工都知道这是一个方向。我们认为，原来做得不成功的原因主要是流程建得不好。这也就是为什么我刚才说流程是必要条件，人单合一是充分条件。
胡泳：我记得当时也引进了一些高级经理人，这些人现在全部撤出海尔了？
张瑞敏：那时候一下引进来很多人，这些人几乎都有在国际大公司的工作背景。有一些人也是有专长的，应该说他们为海尔带来了一些很好的想法，也带来了一些文化上的碰撞。不管怎么样，我觉得他们带来的这些东西对海尔来说都能起到积极的作用，让企业员工的视野变得更加开阔了。
这些人也有文化的不适应。一般来讲，很多从国际化大公司来的人的职务也不低，他们曾经也可能做出过很出色的工作成果。又回到那个问题了，他们原来所在的公司有很多固化的流程，但我们这儿要求创新。甚至有人说，“按照一种流程去做我没有问题，但让我主动想怎么做，我是做不到的”。现在，在这些从国际化大公司来的人中，一部分人留下了，相当一部分人走了。我们也改变了做法——不一定要把人招聘到集团内部工作，我们只要整合资源就行，这样就可以变得更开放一些。以前走的那段路，我们现在觉得好像是弯路，但这对开拓思路、改变大家的观念，还是起到了至关重要的作用。
胡泳：这是不是也说明这种“空降兵”，还是很难接受海尔的文化挑战？
张瑞敏：如果从怎么来创造用户价值这个角度来看，我们就不一定要采用过去那种思路了。现在，我们要采用以资源换资源的思路，无论对于上游供应商，还是对于下游客户，如果我和他们需要共同实现更高的销售目标，他们一定会把最好的资源拿出来。我们与上下游的关系变成相互之间的资源整合后，情况可能会变得更好一些。
胡泳：零库存与即需即供之间其实具有内在联系。
张瑞敏：从2010年8月开始，我们从库存这个方面下手，后来很快全线开始动起来。过去研发人员和企划人员都待在实验室、办公室里，现在都要到第一线去。实行零库存施压后，所有深层次问题全暴露出来了，包括产品设计问题、产品质量问题、企划不到位问题、供应拖期的问题。过去对于这些问题，我们一直找不到原因，如果产品卖不出去，只能由市场人员负责，但现在市场人员可以“倒逼”追责了。
胡泳：在海尔虚实网结合，即线上线下渠道结合的关系中，实网相对好做一点。如果想真正让用户把他的需求都反映到虚网上，应该怎么做？
张瑞敏：现在虚网做得还不行。我们在网络上卖东西，相比于实体店网络也没有太大优势，可能网络上的价格比较便宜，但这么做下去，最后就会导致价格战。网络的作用不只是实现买卖关系，这只是一个方面，或者说只是一个结果，更重要的作用是使我们得以和用户沟通，在网络上提供一个用户需要的方案。过去没有虚网，回款就是销售的终结，但现在回款是销售的开始，这就是虚网带来的结果。在虚网上，我们可以跟用户不断沟通，如果用户买了这个产品，我们可以再向其推荐其他产品，然后了解用户需求，如此永远循环下去。如果虚网不能起到增加用户黏性的作用，只是一个销售武器，那么企业在做到一定阶段后可能就会走不动，最后就只能拼价格。
胡泳：自从海尔提出从制造企业转型到服务企业后，外部基本不清楚其内涵是什么，对转型的说法也很多。我们最终怎么衡量转型是否成功了呢？
张瑞敏：我们内部会制定标准，对每个干部考核4个方面：第一是能不能经营自我，第二是能不能做出样板，第三是能不能复制样板，第四是能不能经营全员。所谓经营自我，就是能不能改变观念，从原来指挥部下变成为部下提供资源、让部下主动满足市场需求。彻底、全面改变的确有困难，但做出样板总归可以。如果做不出样板，干部肯定没有尽责。样板做出来以后，一定要能够复制。复制样板说到底就是流程支持。如果没有流程支持，样板就复制不了。复制样板后，就要经营全员，要把这种模式变成一种文化氛围。
胡泳：我想听您讲一下，中国制造目前在世界所处的阶段和位置。
张瑞敏：如果中国制造的产品在国外不能进入主流市场，那我觉得根本不能说中国制造高潮到来了。在海外，中国企业，包括家电企业，出去打品牌的不是很多。很多企业的出口额很大，但都是给国外大公司做定牌。做品牌确实很辛苦，但如果不能打造品牌，中国制造业只能低层次。
胡泳：您对高级经理人的要求是“经营自我，时刻挑战自己”，那您怎么来经营自己呢？
张瑞敏：这倒是个问题。我经营自己的方式就是使我们整个管理模式能够跟上最前沿的时代变化，使我们这个队伍缩小人员差距。怎么样把他们融合到一起，这是我每天面临的挑战。
2015年11月19日
· 创业就是从悬崖上跳下来，在落地之前要组装好一架飞机，并驾驶这架飞机起飞。
· 我们是靠互联网接近用户，怎么让用户驱动企业确实是最重要的问题。现在，我们把员工通通推到市场上去，靠“资本的社会化”实现发展。
· 反复是正常的，可能就需要不停地反复才能前进。
胡泳：我知道，德鲁克对海尔管理脉络的影响是比较大的。其他人对您的影响是什么样的？尤其到后面，其他人的管理学理论可能跟前面管理学谈的都不一样。
张瑞敏：在我的感觉里，德鲁克应该像老子或者孔子，他的思想不会具体指导你怎么干。德鲁克的书有很多，看了他的书后，你会发现，有些东西永远不会过时。比如对于员工，他提出“每个人都是自己的CEO”；对于用户，他提出“企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客”。其实，现在的企业面对的主要问题也就是这两点。再比如，传统的管理学理论把管理者视为拥有下属的人，而德鲁克对管理者的定义是“注重贡献，负起求取成果责任的人”。德鲁克这一类思想永远不会过时，因为德鲁克研究的不是企业具体怎么运营，而是企业里的人，包括用户。当然，对于互联网时代的一些现实的东西，德鲁克不可能预测到，因为他已经不在世。但是，迄今为止，我还真说不上哪一个人对我的影响有德鲁克那么大。
我大概见识了所有在互联网时代有影响力的人，到现在为止，对我影响比较大的一个人是杰里米·里夫金。我现在开始比较理解他在20世纪80年代写的《熵：一种新的世界观》（Entropy: A New World View）一书中提到的“低熵社会”和“低熵文化”。“在低熵社会里，少花即多得。”这其实就是《零边际成本社会》（The Zero Marginal Cost Society）中说的“共享经济”。低熵文化就包括两条内容：“工人管理的自治企业和小型民主治理的城邦国家分别是人们拥戴的经济形式和政治形式。”我说你看我们海尔的自治，就是这种低熵文化，效率最高，而且做得最准，不需要那么多的繁文缛节。
里夫金的思想是一以贯之的。怎样才能建设这种低熵社会？他说熵最后的结果就是污染。怎样才能减少熵的使用呢？低熵的来源只有两个：第一个就是已经在地下的那些资源，第二个就是太阳能。《第三次工业革命》（The Third Industrial Revolution）中讲到的太阳能应该是指分布式太阳能发电。对于里夫金的观点，我们现在做的事情是微观层面的，其实在宏观层面，他的观点也是非常重要的方向。
另外，拉里·唐斯(11)的《大爆炸式创新》的观点也很有道理。他认为“大爆炸式创新”包括奇点、大爆炸、大挤压、熵4个阶段，在这4个阶段之后我们就会发现新的奇点。这次(12)在维也纳，我和查尔斯·汉迪讲，他的《第二曲线》（The Second Curve）写得很好。他认为，在成功抛物线的顶端，必须自我否定、自我突破。大爆炸式创新到顶峰的时候，就应该找新路了。老子说的“物壮则老”和这个是一个道理，怕就怕“只缘身在此山中”。
“物壮则老”，建立低熵文化
胡泳：自己可能是最后一个看到的，那时候所有人可能早都看到了。
张瑞敏：自己很有可能是在最后失败的时候才看清楚，但在成功时志得意满，觉得根本没有什么威胁。我的意思是，这些观念对我们现在的探索、创新、颠覆，应该是有很大影响的。举个很简单的例子，海尔的物流在同行业中算是做得不错的，但就这么做下去，做得再大也只不过是量的增加。我们再怎么做，也没多大意思。这就像“第二曲线”一样，我们怎么才能再画出另一条曲线呢？其实画到今天，这还是很难。但是好处是，我们知道不能只追求量的增加了——原来一天送1 000单，现在变成一天送2 000单了。我们很高兴吗？没有，我们要改成“车小微”(13)的模式。
用户应该是有姓名的，不应该是匿名的。原来送货时，我照着单子送货就行了，但现在我考虑的是送货能不能创造需求，如果用户让企业为他们制造某个产品，然后再送去，这就完全不一样了。这种“车小微”模式也搞了相当长的时间，不是那么好搞，但这毕竟是一种方向。
我有时候觉得，互联网带来的最大挑战就是把自己原来认为对的、大家也认为对的，甚至外界舆论也肯定的东西打破，而且打破的力度要很大，速度要很快。我看了一个国外的统计数据，1958年，世界500强企业的平均寿命是60年，而现在只有20年，将来可能还要更短。真是“没有成功的企业，只有时代的企业”，时代变化太快，稍微差一点儿，我们可能就跟不上了。
胡泳：其实，您提到“熵”这个概念已经很长时间了，您是从普里戈金(14)那个角度来说的吗？
张瑞敏：我读普里戈金的书倒真是很早之前了，是在20世纪80年代在老冰箱厂的时候读的，那时候我们还没有搬到海尔园。那时真是看不大懂。
胡泳：您是指不知道他在说什么吗？
张瑞敏：对，我那时不知道他在说什么。这本书带来的好处就是，我一下就注意体会各种场合出现的“熵”的意思，后来也就慢慢理解了。
让员工对自己负责，海尔只做一个平台
胡泳：对于这次欧洲之行(15)，您总体觉得怎么样？有什么收获？
张瑞敏：我觉得，我们现在这种探索的方向没有什么问题，但压力非常大。我在德鲁克全球论坛上演讲完，其他参会者都非常有兴趣，结果我演讲的内容就成了午餐时谈论的话题。他们主要认为我的演讲内容太激进，太不可思议了。参加这次论坛的不是一些记者，而是一些搞企业的人，或者研究企业的人，这就说明，在欧洲还没有企业像海尔这么做，甚至说得极端一点，欧洲的企业可能还没有这么想的。彻底打破长期以来已经习惯的那套东西，就是他们认为的“太激进了”；他们的“不可思议”在于，我们把中层管理职位取消了，我们以后应该怎么管理？
我还想谈谈我和美国人布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）的交流，他是《重新定义管理》（Holacracy）的作者。他觉得海尔的探索和“合弄制”(16)是一样的，但其实这两者真的不一样。简单地说，合弄制就等于给员工一定的发言权——员工可以随便说、随便想，但决策还是由上级来做出的，因为它实际上是一个委员会制。我打个比方，合弄制是将动物园变成野生动物园，但还是要有人工喂养，但我们是完全放开了。昨天开会时，我说创业就是从悬崖上跳下来，在落地之前要组装好一架飞机，并驾驶这架飞机起飞。现在我们的“车小微”还真是这样：要么风险投资进来，要么自己掏钱。如果自己掏钱，你能够掏几个月？所以在风险投资进来之前，这架飞机就要组装好，可以起飞；否则的话，飞机只有摔到地上。但我不会管，我实行的是“断奶”模式。这对团队的驱动作用非常大。从这个角度来讲，我们的做法和合弄制还真不一样。其实，从悬崖跳下去并组装好飞机，和原来企业内部的冒险行动并不一样。后者就像玩蹦极，看着挺吓人，但总归有一根绳子拽着，即企业托底；但现在我们的做法是：企业不保你的底，你自己到市场上去吧！
这对我们来说，挑战非常大。我们怎么保证一定能行呢？只要在这些从悬崖上跳下去的人中，有一部分人能组装好飞机就可以了。如果他们中没有一个人能组装好飞机，怎么办？那大家都没有退路。我们会不会达成总的目标？这真是很难说。
站在企业角度来讲，工业革命带来两次大的转变：第一次是福特带来的，第二次是丰田带来的。
福特采用流水线工作模式，别的企业组装一辆汽车需要12个小时，福特只需要1.5个小时。这给用户带来的是什么？是一辆汽车的价格从800多美元降到500多美元。这给员工带来的是什么？是福特员工的工资达到其他企业员工的几倍。这就把整个社会的生产效率都改变了，汽车从不可能进入普通民众生活的奢侈品变成普通民众都可以买得起的日用品。收因结果，果肯定了因，改变肯定了流水线工作模式的价值。后来，全部工厂，包括生产食品的工厂都采用流水线工作模式，因为流水线工作模式可以实现“高效率、低成本”，这样用户就可以买到更多产品。这是福特在工业革命期间做出的最大突破。
对福特来讲，以前为了保证生产不出问题，很多原材料堆在那儿，但浪费比较多。丰田提出的看板管理是指按小时往里进货，不会产生任何原材料库存。看板管理可以再往下延伸到“看用户”，用户需求要被企业所熟知。另外，内部员工可以成立工作小组并在现场解决问题。对用户来讲，不管丰田是否实行看板管理，他们都能在市场上得到丰田的质量保证。
如果说福特解决了顾客“买不起”的问题，那么丰田就满足了用户“买更好”的需求，至少大家知道丰田的车就是用不坏，而美国车小毛病不断，所以丰田一下子就风靡全世界。全世界都在学习丰田的看板管理，而丰田的看板管理是面向用户需求产生的。所有风靡全球的变革，一定是让用户得到好处。
在互联网时代，平台可不可以向价值交互这个方向发展？电商平台，特别是第一代电商平台具备了交易功能，消费者通过电商平台，虽然不能说无限，但可以有非常大的选择空间，几乎什么产品都可以选。然而到最后，产品还是比较同质化，所以电商平台就成了消费者比价的平台。这也是电商平台迅猛发展的重要原因。但平台上没有用户的声音，假如用户说就想要另外一种产品，谁能马上提供？电商平台的回答是：没有，你就在现有产品里头挑吧。
电商平台很大的一个问题是，并非攸关各方都得利，而是各方博弈。现在用户头疼假货问题，供应商头疼盈利问题，因为拼价格，最后谁也不得利；对平台来讲，这些问题反馈到它那里就是出现退货潮。就像马基雅维利(17)说的：“不管什么事，如果不是各方都得利，就不会成功，即便成功了也不会持久。”
我们现在做的这些东西，还没有真正实现“引爆”。对比福特和丰田，我们会发现，海尔还没有真正让用户感受到突破性、革命性的好处。我们所有的探索都在往这个方向走。比如制造是“互联工厂”，我们能不能直接让用户提出需求，然后从工厂把刚制造好的产品给用户？这样既取消了线下商店，也取消了线上电商平台。再比如“智慧烤箱”，不是卖烤箱，而是卖用户需求。只要用户资源足够多，就可能出现付费的第三方。硬件在最后是不是可以线上免费？我认为至少低价是可以实现的。就像福特和丰田的突破一样，如果用户可以免费得到一个产品，那谁不愿意要？现在的问题是还没有“引爆”，用户的感受还不是那么深切。怎么样才能把一个个节点变成利益点呢？中间的重要桥梁还是用户资源。
胡泳：我明白您的意思，如果实现了您讲的这些方面，就能引起工业史上“第三次大的转变”。但是，我还不是特别清楚，用户驱动机制怎么才能落实到企业的各个环节呢？因为无论是福特还是丰田，都有一整套方法使变革能够实现。它们的出发点当然还是企业，现在您等于是把重心转到用户，希望用户驱动企业走。
张瑞敏：我比较过福特、丰田的做法。福特汽车的成功，是因为福特本人是个奇才。他开始做汽车的时候，美国汽车协会判他违法，因为当时的福特汽车没有获得认证，因此每辆车都要被罚钱。于是福特就去打官司，最后打赢了。这样的故事有很多，福特从开始创业到最后，经历过很多困难。说他是个奇才，是因为他能把成本和价格压到很低。当时，汽车生产有很多限制，很多人认为汽车不应该进到寻常百姓家，但福特想的就不一样。因此，福特汽车的成功就是出于福特本人的成功。而丰田的成功不是出于哪一个人的原因，从某种意义上讲是出于日本文化的成功。只有日本文化才可能实现看板管理，美国文化就不具备这种团队精神。但是不管怎么样，福特和丰田都是以企业为中心。
我们是靠互联网接近用户，怎么让用户驱动企业确实是最重要的问题。现在，我们把员工通通推到市场上去，靠“资本的社会化”实现发展。其实，创新能够成功，就在于资本和人力的结合。对于我说的那些把重心转到用户的主张，小微团队平时不觉得怎么样，但真的和风险投资机构接触时，他们自己也说：“怎么风险投资机构和你说的差不多？”因为用户资源是大家都想要的。比如雷神，我当时说光做硬件不行，必须往软件方向弄；现在风险投资机构也说：“我可以投资，只要你们做好软件部分，没有软件就不行！”
如果不是由社会化的资本来驱动，就算我说得对，员工也未必认同。问题的关键不在于说法对不对，而在于用这种办法把他们逼到绝路上，反正我是不给他们钱了。有的人没有办法，即使要拿房子去抵押，也得坚持往前走。
就像我前面打的那个比方，即便是再冒险的事儿，比如说蹦极，如果企业内部叫员工干，最后企业还能让他摔死？不能，企业还得兜底。所以，这些企业不能实现真正的创新。有人主张：“创新很冒险，企业得允许我失败。”那我要问：“你自己的利益抵押上没有？”真正的创新创业，失败后自己要承担全责，甚至可能赔上身家性命。在大企业里如果你失败了，解释一句就过去了。但海尔必须让员工对自己负责，海尔只做一个平台。这就回到刚才说的问题，海尔的探索方向是没有问题的，我现在要把企业变成一个个创业团队，把大家都往这个方向“逼”，不是由我来“逼”，而是通过风险投资机制来驱动。当然，我不能奢望所有创业团队都走到IPO这一步，只要有一部分团队能够做到，我觉得就不错了。
“活而不乱”，做开放系统中的一个节点
胡泳：“活而不乱”可能也是海尔必然经历的一个过程。那么，海尔通过什么机制来保证“不乱”？
张瑞敏：原来的职能部门，“一放就乱，一乱就收，一收就死”。财务部门、人力资源部门等管着企业的人、财、物，决定钱支不支出、人进不进来。我们考虑的是，这些机制能不能改变一下。从本质上讲，传统管理那套流程都是线性的。我们现在要做什么？非线性的管理。线性的管理肯定不会乱，但也肯定不活；非线性的管理肯定活，但是会乱。在非线性的基础上活而不乱，这个目标确定好后，我们在探索过程中可以自己创新。我们要求在投入之后必须有产出，你只说“保证拿1万元，挣到10万元”是不行的，还要说明白实现的路径到底是什么、支持目标实现的资源是什么。
衡量组织结构调整是否成功要看这些方面。第一，能不能有更多新的创业团队、新的项目进来。第二，现有的创业团队能不能有“第二曲线”，也就是是否可以持续创新。原来，我们设想变成一个生态圈，那么别人为什么要来这个生态圈？第一，作为互联网的一个节点，我们连接的资源更多，对于创业团队来讲有更多的好处；第二，在这里，我可以给创业团队一定的帮助。我们现在的要求是，只要创业团队能够找到风险投资，同时创业团队自己也要跟投自己的项目，那么海尔也投。如果创业团队找不到风险投资，海尔也不会投。
胡泳：听上去，海尔变成纯粹的投资人了。
张瑞敏：不一样。如果海尔是纯粹的投资人，那么目标就是在企业IPO之后得利。我们跟纯粹的投资人不一样：第一，我们有战略，一定要驱动创业团队真正获取很多用户资源。所有用户资源连接到一起后，平台就会形成非常强的竞争力，这又可以吸引更多愿意创业的人进来，或者冒出很多新的创业项目。第二，我这个平台会给创业团队提供更多的方便。一个很小的创业公司能有什么职能部门？它们甚至可能连财务人员都没有，只会找一些会计人员每星期来一次或两次，做做账就完了。海尔平台可以提供专业的职能支持。
胡泳：可能很多项目会冒出来，但你们不知道哪些项目会死掉，哪些项目会成功，这其中涉及成功率的问题。理想状态是企业完全放开，相当多的项目冒出来并且获得成功，这样平台才能做成，而且进入良性循环，吸引更多创业团队到这里。因此，成功率就变成一个很关键的东西，现在怎么才能够保证成功率？
张瑞敏：很难。社会上的创业公司，从A轮融资到IPO都成功的就1%。海尔要是有10%的成功率，那简直就要比它们好出很多倍了。实际情况也是这样，现在很多创业公司可以走到A轮融资，但到B轮融资就很困难了。
胡泳：现在从总体上来说，风险投资已经进入一个比较谨慎的阶段，这对海尔会有什么影响？
张瑞敏：我们现在等于是破釜沉舟。到我们这儿来的风险投资机构说，只要海尔肯背书，他们就直接投进来。我们告诉他们：“这不可能。我们不是缺钱才让你们投资的，我们不缺这个钱，所以不可能给你们背书。你们进来投资就只是投这个项目。海尔肯背书的含义是什么？就是项目亏了之后与你们没关系，失败了也由我们担着，那我们何必让你们进来呢？”这其中的逻辑是非常清楚的。
胡泳：背书的意思是让海尔占大股？
张瑞敏：不是。背书就是说如果将来项目不成功，这些风险投资机构要保证投进去的钱有回报。
胡泳：这就有意思了。海尔如果往这个方向发展，决定企业发展的因素就变了。以前，企业发展可能取决于产品销量、营业额、利润、业务范围；现在企业发展很大部分甚至依赖于某个地方的投资气候，依赖于整个创新的方向。变量已经不一样了。
张瑞敏：不。从本质上来讲，到底能不能行，取决于企业能不能在获取用户资源方面做到行业领先。比如，在销量上，我们的冰箱在全国甚至在全球可能都是领先的。现在，如果以用户资源来衡量，我们是不是还能处于领先？答案是就不领先了。
胡泳：今年海尔的试验或者创新，主要的突破是什么？
张瑞敏：简单来说，就是开放。第一个开放是对人的开放，我们先把所谓自己人的定位改变一下，每个员工都是一个接口人，是一个节点。在这个方面，转变比较大的是研发人员。过去，他们关起门来做研发，但现在他们就是接口人。五大研发中心（2015年）的接口人做得都还可以。这次我在欧洲时，在维也纳的商场里看了看，海尔冰箱的价格是最高的——2 999欧元，而且在当地有比较大的市场优势。为什么？因为海尔冰箱是抽屉式的。这是我们自己发明的，欧洲人比较尊重知识产权，到现在为止没有学我们的企业。因为五大研发中心的接口人可以互相交流，从而获得比较不错的创新效果。第二个开放是不在内部确定研发项目。第三个开放是资本和人力社会化，这也是一个非常大的突破。第四个开放是把顾客变成用户，具体做法就是使用“共赢增值表”(18)，从根本上解决问题。从某种意义上说，这还是观念和组织架构的改变。改变观念很难，但现在我们被逼得没有办法，所以大家的观念慢慢就改变了，组织架构也慢慢在改变。我们从原来自以为是的、以自我为中心的企业变成了开放系统中的一个节点。
胡泳：引爆引领的目标已经提出挺长时间了，为什么存在瓶颈？其中最大的原因是什么？
张瑞敏：现在，能够引爆其实就实现了真正的用户交互，但是这块还是我们的弱项。真正的互联网也是一样，有的引爆了以后，也是经历“三步曲”，即在引爆之后快速衰退，再怎么想办法也没有用。我的看法是：互联网的很多产品兴起时如放礼花一般绚丽，但过一阵没有了。这其实挺难的，因为也没有人这么做过。
胡泳：是不是可以说，如果没有用户交互，就永远不会有引爆引领？
张瑞敏：那是肯定的。
胡泳：它们之间有内在的关系？
张瑞敏：肯定的。换句话说，如果用户没有参与的意愿，一切都是白搭。我在海尔内部讲，这就好比说相声，如果听众不笑，就算你下来先挠人家一下，也没有用。引爆有点儿像突然抖一个包袱，大家都会爆笑。
胡泳：如果展望一下，您觉得在这个过程中，海尔比较大的隐忧在什么地方？
张瑞敏：其实，所有事物都一样，能不能进到良性循环之中是影响其发展的重要因素。隐忧就在于，如果一直没有一部分团队迅速做起来并获得成功，大家都在突破中，都在徘徊中。这是比较危险的，因为大家就会失去信心。
胡泳：也就是说，海尔需要打一些大的胜仗吗？
张瑞敏：对。我们总归要有一个让大家学习的样板，比如，从顾客变成用户的交互，有没有一个样板能起示范作用？如果没有的话，大家都实现不了这个目标。人的心理都这样，如果大家都认为这件事办不成了，那就坏了。
胡泳：他就会把自己的原因推给外界。
张瑞敏：对。这就和上学时做题一样。如果这道题大家都做不出来，那不是因为我不会，而是因为这道题太难做了。但是，如果有一部分人一下子就把这道题做出来了，而且他们采用的方法得当，那么这对其他人来说就是有压力的——“我做不出来是因为我不行”。如果人们认为“不是做不成，而是我不行”，那就好办了；如果认为“不是我不行，而是因为就是做不成”，那就麻烦了。
胡泳：从这个意义上讲，您是不是还是有很多忧虑，会不会也为此焦虑？
张瑞敏：我不会焦虑。因为这条路是我自己选择的，而且我知道，这等于把后路都撤掉了，而我只能往前走，我只是有时候会考虑时间点和力度这两个问题——是不是时间点不太恰当？或者力度是不是有点太过了？或者力度和时间点的配合有点问题？我自己已经把所有的后路都撤掉了，再焦虑又有什么用呢？没用。焦虑解决不了问题。
胡泳：从您的角度看，现在的时间点和力度是比较好的吗？
张瑞敏：没有什么问题。从某种意义上说，这种反复是正常的，可能就需要不停地反复才能前进。我们走了一会儿，一看后面有些倒回去了，那么就把存在的问题再解决一次，结果就真的往前走了一步。有时，我们也可能会先走两步，然后退一步。这都很正常。
2016年1月23日
· 所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致。目标是漂移的，怎么才能击中移动靶？我采用切割的方式，让每个人自己找。
· 做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋。禅宗中有一句话——“缘起性空”，所有的成功都出于各种因缘。最怕的是，你“碰巧了”做成某件事，还不承认，反而认为自己可以扭转乾坤。
胡泳：最终海尔还是决定兼并通用家电(19)了。
张瑞敏：我本来不准备过去了，但后来一想我们不知道通用电气对此次兼并的定位是什么，所以决定亲自去一趟美国。一下飞机，通用电气的财务顾问等10来个人在那里等着，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特约好第二天与我们见面，他们主要想看两个方面：一个是出价，另一个是品牌保持平衡的能力。
他们很看重品牌，让我们延续使用通用家电这一品牌。所以第二天在与伊梅尔特谈时，我就强调我们跟与我们一同竞标的竞争对手不一样。他们可以出价比我们高，也可以强调让“品牌保持平衡”这一点，但他们有过类似的成功先例吗？恰好我们有先例，兼并新西兰斐雪派克到现在，我们不光保留了这一品牌，而且还让研发人员数量增加了40%。我给伊梅尔特讲这一块，他很感兴趣。我说从本质上说，我们不是来兼并的，而是希望把兼并作为一个合作的切入点。他们听了以后很高兴，加快了做决策的速度。
胡泳：对后面的整合您怎么考虑？
张瑞敏：我们首先要充分了解他们，特别是薪酬体系，主要从三个部分入手：第一是协同增值，第二是品牌引领，第三是社群专家。了解这些之后，我们再就改革方案进行协商，不可能操之过急，重要的是通过领导班子来进行调整。
关于国际化兼并的研究认为，在失败的案例里，百分之七十都是因为文化问题。我们一定按照当地文化，让当地员工先理解我们的战略，然后再做整合。如果直接派人去做决策，就会出现一个很致命的问题——他们会马上抵触我们。这回我们做完整合以后，对他们说“向百年企业致敬”，他们认为我们很谦虚，也很尊重他们。
胡泳：兼并通用家电的最大好处是能够让海尔拿下美国市场，我可以这么说吗？
张瑞敏：第一，海尔在美国市场的位置一下就有了；第二，我们拥有了更多向互联网企业转型的基础——顾客。更重要的是，他们可以和我们产生协同效应。
胡泳：您还是想让海尔往高附加值的品牌方向发展？
张瑞敏：那是一定的。再一个，通用电气本身的品牌也分高、中、低端。在美国市场，海尔想做高端产品会很麻烦，也很难成功。有了通用电气这个牌子后，情况就不一样了，而且我们以后可以都在美国当地生产高端产品。
胡泳：今天听您说向互联网企业转型的自信问题，我觉得海尔好像自信心越来越强了。
张瑞敏：一方面，我们觉得这条路是对的，并且现在其他人还没有跟上来。如果现在大家都觉得这条路是对的，都来做，这就未必是我们的机会了。我们为什么不利用这个时间窗口赶快做？另一方面，我们有一些小微真正实现了社会化，开放程度也可以，不是说它们做得有多么完备，关键是它们是开放的。
胡泳：这一次有一点批量出来的感觉，以前都是星星点点。
张瑞敏：因为我们有一段时间企业不开工资了（不再“企业付薪”），让小微自己看着办，相对而言，在孵化小微时，有任其野蛮生长的感觉。我们把原来的“盈利共享，风险共担”，改了一个字，现在叫“风险先担”。假定投资总额是100万元，小微团队投5万元也行；如果最后这100万元全赔了，企业收他们5万元也远远抵不上损失，但我们的本意也不是想要他们的钱，只是想通过这种方式保证企业投入的近百万元得到尽责的使用。毕竟，从自己口袋里掏钱出来投资和口头保证带来的行动完全不一样。
企业即人
张瑞敏：有时候，我就想，四大文明古国，只有中国能够延续下来。汉帝国和古罗马处于同一时期。凯撒死于公元前44年，汉武帝死于公元前87年。后来，西罗马灭亡，接着东罗马灭亡，但汉武帝做了一件大事儿，就是奠定了中国稳定的基础。道家主张无为而治；墨家主张兼爱，不以家庭为单位，而是以社会组织为单位；儒家很简单，就是把整个社会变成一个同心圆：个人在圆心，按照小家、家族这样一层一层地分解。孔子很厉害，他说凝聚所有同心圆的就一个字：“仁”。“仁”是什么？是人和人之间的关系。我感觉稳定社会结构的就是两个字：一个是“忠”，另一个是“孝”——在家里要尽孝，对国家要尽忠。
胡泳：奠定稳定结构以后，社会就延续下来了。
张瑞敏：其实，不光是海尔，所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致。组织的目标是创造顾客，我们先不说这一说法是不是正确的，假如这一说法正确，那么员工为什么要为你创造顾客？如果员工不和顾客直接联系，你怎么知道他们的目标和企业总目标是不是一致？我现在不要这些中间管理人员，就让每个员工都直接面对顾客。德鲁克说：“谁是你的客户？你给客户创造的价值是什么？”一般企业都回答不上这个问题来，个人就更回答不上来了。
把儒家那一套思想变成家国同构、家国一体，就是日本的员工和企业一体化所涉及的内容了。员工进入企业后，会为企业服务一辈子；企业也要对他非常好，在卖不出东西、亏损时也不会解雇他，大家共渡难关；公司领导相当于家里的父母，倒真是体现了儒家思想的家国同源。日本企业为什么现在没有竞争力了？最大的问题是找不着目标了，员工和企业一体化的结构现在已经行不通了。
全世界企业垮台的原因有很多，我认为一个致命的原因就是员工目标和组织目标并不一致。传统企业原来一直没有用户，到了互联网时代，就更找不到用户了。用户变得太快，企业不解构能怎么办？找到正确的目标，把它分解到每个人身上，这本身就很难，何况很多企业根本找不着正确的目标。目标是漂移的，怎么才能击中移动靶？我采用切割的方式，让每个人自己找。但这样做的风险在于，如果大部分人都找不着或者抓不住目标怎么办？这就是新的挑战，是过去没有遇到的挑战。说到底，这是人性的问题。
让他们成为动态合伙人
张瑞敏：个人主义强调的是，怎么发展是你自己的事儿，我们要让人有充足的发展空间。虽然你强调团队精神，但团队里的人根本不愿意听，还得跟着你走，他们得多痛苦！我们要让他们成为动态合伙人，如果他们业绩做不上去或者不愿意做，走就好了，但进来之后就必须心甘情愿地做。就像佛教说的，苦乐没有标准，只是感受。有人以苦为乐，工作10个小时、12个小时都很高兴，觉得乐在其中；有人工作4个小时就觉得受不了，很痛苦。如果你愿意创造、愿意挑战，不觉得是辛苦事儿，那就来。
过去，企业有边界，非逼着你这么干，也就是我刚才说的身和心的分离，虽然你有一万个不乐意，但是明面上也不敢说出来。其实在日本企业，我发现也存在这个问题。在日本企业，我问员工怎么这么晚还不走，他们说大家都还没走。“企业即人”，有的时候，我们真是要好好研究人性的问题。
做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋——自己觉得“我怎么这么厉害”。禅宗中有一句话——“缘起性空”，所有的成功都出于各种因缘。就像佛学三法印之一，“诸行无常”，其实没有什么是自己可以主宰的。一件事情做成了，是因为有很多因缘凑一块儿了，通俗地说就是“碰巧了”。最怕的是，你“碰巧了”做成某件事，还不承认，反而认为完全是靠自己做成的，认为自己可以扭转乾坤。
如果做企业的人真的研究透了人性，那么可能相对比较好掌控企业一些。松下幸之助就研究透了日本人的人性。在最早的时候，松下快倒闭时，松下幸之助跟员工宣布“我们没有钱开工资了，但不会解雇你们”。之后，员工跟他齐心协力上街推销，帮助企业渡过了难关。后来，员工对企业都死心塌地。但这个办法拿到美国就不行。曾经有一家日本企业到美国设厂，先找到了一个合作伙伴，这个合作伙伴是美国人。这个美国人当时负债累累，日本企业为帮他渡过难关赔偿了不少钱。但没过多长时间，这个美国人觉得他和这家日本企业的观念不一致，想要离开。日本企业的领导者对此百思不得其解：我是你的“救命恩人”，你怎么可以这样做？因为这是两种完全不同的文化。美国人认为一码归一码，不能说那时候你帮我解决了困难，我就一定要终生为你服务，我们之间没有这种依附关系。
2021年6月17日
· “禹、汤罪己，其兴也勃焉，桀、纣罪人，其亡也忽焉。”我们应该跟着时代的发展颠覆自己的模式。
· 原来的管理是静态的，量子管理是动态的；前者对人是定位、贴标签，后者是把所有人都放在同一起跑线上，谁行谁就上来。所谓管理，其实是对人的一种定位、一种看法。
张瑞敏：我读了你看康德、马克思、黑格尔的书时写的感想。你有个批注就是奥伏赫变(20)，也就是“扬弃”。我个人觉得电商最大的问题就是在消费互联网领域不断地“扬”，但没有说问题。比如他们提的月活跃用户数（月活）概念其实有问题，它对传统经济来说没问题，但是对于物联网，它的问题是什么？是它采用了流量思维。但是在物联网时代，我们不能停留在流量思维，而应该采用用户的体验迭代思维，应该实现价值循环。但是目前，电商平台还没有实现价值循环。
胡泳：对，所以他的整个流量经济以后可能会出现很大的麻烦。
先进窄门，再走窄路，花一生的时间去走窄路
张瑞敏：我认为郝亚洲《诸神的黄昏：旧制度与管理大革命》这篇文章里，一个地方写得很厉害——自组织。自组织有两个特性，就是引进负熵和正反馈循环。
胡泳：前天我去钉钉交流，钉钉的总裁说现在他们能选的就是两条赛道：第一条赛道是新造车运动，第二条赛道是数字化转型，现在企业做的就是数字化转型。第一条赛道新造车运动其实是汽车产业的数字化转型。海尔非常早就提出了数字化，而且也做得非常早。这么多年过去了，您现在能判断海尔的数字化可以做到什么程度吗？跟原来的预期判断是一种什么样的关系？
张瑞敏：现在最大的问题是什么？是在你刚才说的两条赛道，人们都想找到一个增长点，其实这是有问题的，因为谁都不想真正去做用户。
那天我看了世界经济论坛对第四次工业革命的定义，这个定义讲得很清楚：第一次工业革命的成果是动力和蒸汽机，第二次是电力，第三次是电子和信息化，第四次是各学科和各行业之间的相互融合，其实就是物联网，而且第四次工业革命几乎要颠覆所有国家的所有行业。我自己的理解就是前三次工业革命是将体力劳动自动化，第四次工业革命是将脑力劳动自动化，将脑力劳动自动化就是人工智能。如果从这个角度来讲，你再想去做产品不是不可以，但发展空间真的不是太大，因为整个组织必须得和人工智能一起改变。
现在的很多企业，包括国外的企业，不管搞数字化还是科层制，怎么才能实现改变？我现在常说人工智能三大定律的第一条定律是阿什比定律。阿什比定律就是有效控制系统的复杂性需要和被控制系统的复杂性一致。现在被控制系统的复杂性是人工智能，但企业还采用科层制，这是不行的。
靠科层制组织企业没法儿去控制人工智能，说得再具体一些，用户要的不是产品，要的是一个场景，要的是个人体验。但企业说不行，我们根本没法儿给你这些。可如果企业连这一步都做不了，不管在什么赛道，都很难继续做下去，这是一个非常大的问题。所以我倒觉得对企业而言最重要的还是打造好的用户体验，而且用户体验体现了4个字——“价值循环”。而原来的传统企业以及消费互联网企业都没有实现价值循环。价值循环的第一步，是先给用户创造出让他愿意多付钱的增值。现在企业间的价格战越来越厉害，就是因为企业不创造增值。有了增值之后，企业还要让所有的生态方都结合起来创造第二次、第三次增值。这就是国外经济学家所说的，企业的核心竞争力在于它的终身用户。
我个人觉得，“创造终身用户”其实是企业绕不过去的事。那么，你刚才说的那两条赛道是不是非常重要呢？第一条赛道基本上是产品思维，第二条赛道更多的还是流量思维。流量思维还是希望一下子就实现爆发性增长。到最后，汽车品牌可能还是会走老路，一辆车的各个部件可能由几个厂子代工生产，然后再打上牌子卖出去。
我们做出口创牌这件事也受了很多年非议，但是经历了26年的亏损后，我们的利润率在5年时间里就从0增长到了4%多。别的企业在20多年里老是待在4%左右的利润率这个舒适区，而我们花了31年才达到4%的利润水平，但是今年我们的利润率肯定会超过4%。这是代工企业无法企及的水平。
西汉刘向所写的《说苑·谈丛》里有一句话：“君子之治也，始于不足见，终于不可及。”《圣经新约·马太福音》第七章里也说：“你们一定要进窄门。”(21)但是进窄门不是指先走窄路，再进窄门，而是指先进窄门，再走窄路，你需要花一生的时间去走窄路。就是说，我们原来是做国际品牌的，这是个窄门；别人做代工，那是个宽门。但是进来窄门之后，我们要走的路是很长的，至少到现在已经30多年了。
物联网的核心是用户的体验迭代
张瑞敏：在物联网时代，我觉得要坚持走体验经济这条路。我们在这个过程中也可能会遇到很多问题，但是不管怎样，我始终相信物联网时代的这3种经济：一是社群经济，二是体验经济，三是共享经济。到现在为止，还没有一家企业能把它们综合起来。
第一就是社群经济。一些互联网企业投入很多钱参与社群经济失败，原因就是没有和用户建立联系。
第二就是体验经济，体验经济不是将“网器”卖给用户，而是不断迭代的经济。我认为物联网的核心就在于迭代。物联网应该叫“我联网”或“人联网”，其实就是万物互联，为我服务。
比如，我们在为用户设计一个“智慧家庭”产品，吸纳鸭场等服务商一起来做一件别人过去没有做过的事。做烤鸭不简单，但我们把所有电器连成“网器”之后，“一键”就可以做烤鸭。后来，用户又提出大烤鸭根本吃不了，因为太油腻了，然后我们又推出小的、有利于减脂的烤鸭。原来的鸭子有4斤重，现在的鸭子变成2斤重了，这些问题都可以迎刃而解。所以你看体验就是无穷无尽的。
第三就是共享经济。我个人认为共享经济的本质是让参与创造价值的每个人的价值最大化。共享单车的经营模式可以叫作租赁。现在还没有做共享经济的企业，所以我们希望静下心来做共享经济。
原来，研究互联网的企业是走在前面的，但现在物联网的概念还未定，这是不是可以成为我们的研究方向呢？其实很多电商品牌把店开到农村、开到社区，都不行，就是因为它们开的店还是用来卖产品，这种方法是行不通的。海尔现在开始做量子小店，我认为至少目前的态势就比较好。
胡泳：什么叫量子小店？
张瑞敏：这个小店的面积可能就80～100平方米，就设在社区里头，但是不摆产品，只有一些服务场景。用户可以在大屏上看到一些服务场景，有什么需求，这个小店就可以即时实现。这个小店平时不卖产品，当周围的居民需要服务时，这个小店都可以提供。
青岛一家量子小店的店长原来就是个农民。他当过服务兵，跟周围的居民都很熟悉。有一天凌晨2点，一个女用户给店长打电话，问店长能不能去她家一趟。她家水管坏了，洗手间都被淹了，如果这个店长再不去，她家都会被淹了，这会儿找不到别人修。这个店长犹豫了一下，还是去了。之后这位店长跟我说，他一进门就发现这位女士正用毛巾堵着洗手间的阀门，原来阀门也坏了。他就帮女士把阀门和水管都换了，一直折腾到了凌晨4点。这位女士一直把他送到楼下，硬要给他塞钱。这位女士之所以那么晚敢给他打电话，就是因为认识他、信任他，这是其他什么因素都比不了的。所以，这个店长将来不管是做场景还是其他什么，都可以做成。
他的店里可以提供很多种服务。我问了一下，他说解决下水道问题的服务卖得最好，比如，针对下水道反味、往外跑虫子等问题，他的店里都有相关服务可供用户选择。我问为什么这项服务卖得最好？他说，其他公司要么不做这种事儿，要么做一次很贵，换一个零件要价360块钱；有些人说不换，不是因为拿不出这360块钱，而是一看这些公司就是在骗人。现在，上海是这种量子小店最多的城市。我们在上海规划做1 000家量子小店，差不多上海市区每平方公里内都设置一家量子小店。
胡泳：如果这个要做起来，就厉害了。
张瑞敏：为什么把它叫作量子小店，就是因为量子的特性就是不确定性。我们不知道用户到底要什么。另外，就像量子理论中的思想实验“薛定谔的猫”，说在没打开盖子前，我们永远不知道猫是死是活。也就是说，如果我们没有和用户接触，怎么知道用户要什么呢？
让生态“复”盖行业，就是不断和用户交互
胡泳：您刚才提到了价值循环，这是您最近在思考的问题吗？
张瑞敏：我们提出“价值循环”这一概念很久了，BrandZ定义生态品牌的时候把这个概念用进去了，这对生态品牌来说是最重要的。
胡泳：但是这里的价值指的是什么？
张瑞敏：指的是所有人的价值。其中最重要的就是用户。如果没有用户价值增值，就没有价值源头，所以体验迭代要从用户开始。如果用户源源不断购买，那么所有各方都可以分享利润，分享利润的过程就是价值体现的过程，谁的价值大，就分享给谁。
胡泳：那从海尔的战略上来讲，现在从网络化战略转到物联网战略也有两年了，和您的预期相比，您怎么评价海尔的进化？
张瑞敏：海尔的内部组织框架已经基本上形成了。链群合约已经可以适应外部的变化。我认为现在链群合约是替代科层制的一个最有效的形态。
小微在链群合约的基础上自己组成了体验链群和创单链群，这两者之间的关系是对立的统一，它们有各自的领域，但又互相协同，互相制约。有一篇文章说海尔的链群合约实现了真正的纳什均衡。纳什均衡就是所有参与人的最优策略的组合。最优策略不一定是某一个人的最优。但如果不这么做，别人得不到实惠，“你”更得不到实惠。“你”做了之后，对“你”来说这可能不是最划算的，但“你”可能得到最多。这解决了科层制的一些问题：上有政策，下有对策，以及各个职能部门之间是筒仓，各自为政，每个人只管自己，不管别人。此前，大家都认识到科层制有问题，但没有解决办法。但链群合约其实就解决了“自组织”问题。我去哈佛大学的时候和9位教授交流过，他们问我：一致性和自主性怎么进行统一？其实链群合约解决了自主性和一致性的统一问题。变成小微后，自主性很大；一致性就是靠用户增值。这是一个非常大的突破。
至少到目前为止，8个研究中心(22)对链群合约是最感兴趣的。现在国外公司落地人单合一比中国公司还快。它们认为人单合一不是像精益管理、六西格玛原则那样固化的东西，而是一种理念，它们认可这一理念并且正在根据实际情况来落实。
管理学大师罗杰·马丁（Roger Martin）说：“人单合一是个药方，但你能不能更健壮，能不能恢复健康，要靠你自己。”他们觉得人单合一很好。过去的那些模式会让组织变得很死板、很线性，但人单合一是非线性的。我觉得这是关键。
海尔需要实现3级品牌的进化，从高端品牌到场景品牌，再到生态品牌。现在高端品牌卡萨帝冰箱的市场占有率很高，业绩增长得也很快。但如果高端品牌要进化为场景品牌（比如卡萨帝场景），要进化为高端场景品牌，需要根据用户需求持续迭代；随后，场景品牌需要进化为生态品牌，那样就真正实现了第四次工业革命所说的颠覆很多行业。
我写“行业会被生态‘复’盖”时，用的是“反复”的“复”，这是个别字。为什么我要用这个“复”？《说文解字》中说，“覆”是遮盖的意思，而“复”是交往的意思。我们的生态“复”盖行业，就是要不断和用户交互。
胡泳：所以您认为海尔完成了两件大事，第一件事是组织上链群合约的形成，第二件事是品牌体系的建构。
张瑞敏：第一件事是内部的，第二件事是外部的。内部的事就是组织的改变，外部的事就是用户可以得到的东西。组织改变后，企业能给用户创造什么？如果组织改变后，企业没有给用户创造价值，那就说明组织改变的方向不对。所以说，3级的品牌进化也是来检验链群合约自驱动机制的。书法也是分了3个阶段的。
· 第一个阶段是晋人尚韵。晋代的书法家崇尚书法韵味，比如王献之的《中秋帖》(23)。看下来整篇书法作品就是这些字一笔连着，而不连的地方做“字断意不断”之意，有一种意境下来。这叫晋人尚韵。
· 第二个阶段是唐人尚法。唐朝人崇尚书写的法度，其代表人物是柳公权，柳公权定了书法。法度叫作“三法”——字法、笔法、章法。笔法就是横、竖、撇、捺如何写，字法就是字的间架结构，章法就是字与字之间的间架结构。
· 第三个阶段是宋人尚意，这个阶段的代表人物是苏轼，比如苏轼的《寒食贴》(24)。宋人尚意就是指写书法的一种心情。所以苏轼追求什么？“书初无意于佳乃佳”，就是指无意于按照唐人书法一笔一画怎么写，体现心境就可以了。
如果用这个来比喻，我们现在就是要尚韵、尚法、尚意。尚韵就是要和时代接触；尚法就是要有一个体系去满足用户体验迭代；尚意，就像国际化出口创牌一样，我们并非一定要这么走，但走上了这条路，就一定要坚持走下去、走出去。
胡泳：好像这也不完全是阶段性的，比如，不一定是有了尚韵后再有尚法。
张瑞敏：对，但在传统时代，这就是定死的，人们就得照这个顺序来。
胡泳：用一个具体的东西来讲的话，海尔卡奥斯工业互联网平台的机会点在什么地方？现在卡奥斯的进展怎么样？它要想成功的话，机遇在哪里？
张瑞敏：机遇可能在两个地方。第一个就是现在没人去满足用户的个性化体验需求。国外也没人做这件事，这是我们的机会。第二个就是各地政府都很头疼当地企业的出路，很需要为中小企业赋能，包括德国也希望我们去帮助当地企业赋能。以上两点是海尔面临的巨大机遇。
胡泳：现在的卡奥斯怎么才能实现真正跟用户交互呢？
张瑞敏：我们现在希望赶快拿出一个样板来。现在的样板就在化工行业。山东省的化工企业有很多，大概有80多个化工工业园。山东化工企业占全国的比例大概是20%，这一比例非常大，而且化工业的污染严重。我们先从化工行业做样板。
胡泳：而且原来化工行业的产业结构集中度也不高。
张瑞敏：如果卡奥斯能把山东省的化工行业数字化做好，那就相当于引领全国化工行业的20%做了数字化，这不是一个小数目，意味着这个平台在整个行业基本上都能做好赋能工作。现在，很多政府来找我们谈合作。
胡泳：所以问题的关键就看卡奥斯能不能抓住这两个机遇？
张瑞敏：你要说“抓住”也对，现在“抓住”机遇的体现就是一定要把样板做起来，叫人眼前一亮。
胡泳：对。其实这相当于是做一个行业的解决方案。
张瑞敏：化工行业的数字化转型问题很难解决。如果能解决化工行业的问题，政府就很欢喜。现在对服装行业我们也按照行业解决方案在做了，帮助他们实现定制生产、降低库存。现在各行各业都开始这样做了。这就好比大礼花已经点上了，但更要看能不能响、能不能窜天。
“新全球化”是全球用户融为一体
胡泳：刚才您提到海尔全球化的历程长达30多年，现在终于有点开花结果的意思了。您对海尔全球化的战略有什么新的考虑吗？因为好像全球化又到了一个拐点，其实从中美贸易摩擦开始到现在的新冠肺炎疫情，似乎全球化的势头就没有那么高歌猛进了，反弹的力量越来越大，对于这一块，您是怎么判断的？
张瑞敏：我觉得从改革开放开始的内循环和外循环是以“外”为主的。比如，最早的时候，口号很简单——“两头在外”。这样，原材料、市场等就握在别人手里。后来，我们也可以进入国际市场了，但是基本上还是到国际市场上去挣口饭吃，而没有真正地将两者循环起来。
现在我想是不是可以通过场景真正地将它们贯通起来，实现内外双循环。通用家电现在也开始做一些场景品牌、生态品牌。但更重要的是要做体验经济，把用户结合起来，如果没有用户交互，仅有数据就没意义。我认为当初的出口创牌不是出口产品，而是和当地的用户交互。今天我更加确信中国消费者和外国消费者的体验能够循环起来。
胡泳：一个可能的例子是什么？它们怎么就循环起来了呢？
张瑞敏：比如，在中国做起来的厨房场景，到美国旧金山等拥挤的城市里头去，也很受欢迎。这和中国没有什么区别。在国内，也有很多人喜欢通用家电的产品。所以这个循环应该是以用户需求、用户体验为依托的。
胡泳：所以，可能就没有所谓的“全球化”“本土化”，这可能是以往认识这个事情的一种方法。现在我们大概要打破这种认识事情的方法了。
张瑞敏：原来，全球化的基础是大卫·李嘉图提出的比较优势，但如果我们还是停留在那个思维，只重视比较价格优势、原材料优势等，内外双循环就很难实现。
胡泳：也就是说这个“游戏”不是一般企业能玩的，因为它们缺失的环节太多了。海尔拥有全球制造、全球研发、全球营销的能力。之前我跟您交流时，对于海尔这些年的实践，您原来特别强调的是：世界是我的研发部。但好像从目前新的发展趋势来看，各大企业都开始特别强调自主性。我不知道您在技术层面上是否还坚持“世界是我的研发部”。
张瑞敏：抛开政治因素，我认为技术至少是可以交换的，技术不应该非要变成自己的，这没有必要，而且会带来很大的问题。现在芯片短缺。但其实市场上的芯片本身并不短缺，只是企业担心被人家卡脖子，都储存能用半年的量，所以芯片一下子就“短缺”了。这就好像市场的卫生纸供应本来是很正常的，但报道突然说要地震了，结果大家都去抢卫生纸。这就带来一个问题，如果一些企业现在拼命干，针对某项产品储备了半年的供应量，但结果大家不抢了，那这些产品就卖不出去了，价格就会降下来。所以我认为，我们还是要融合发展。中央也强调要以内循环为主体，实现国内国际双循环。
胡泳：对，反正应该不可能只实现纯粹的内循环，所以我还是可以把您理解为一个全球化主义者。
张瑞敏：海尔现在在美国、欧洲国家、新西兰都有工厂，不可能和全球化市场割裂开来。创造用户需求是全球一体的。
胡泳：对，其实我觉得“扬弃”的翻译也有问题，就应该直接叫“奥伏赫变”，因为“奥伏赫变”有更多的意思。现在，您讲的生态或者场景，可能包括整个物联网的发展，我们可能会慢慢进入一种只靠纯粹的硬件难以决定很多事情的竞争网络中，很多东西应该是由软件决定的。那么在这一块的话，您觉得软件以后会定义家电吗？
张瑞敏：其实也可以这么理解。但是我认为所有这些都是围绕着用户来做的，而且必须强调用户的个性化。比如，对于阳台场景，用户的要求有很多，因此我们要围绕不同用户、围绕同一个用户的不同时间要求去做，而“网器”、数据等都是手段，都只为用户服务。原来，我们把用户当作客体，但现在用户是主体，生态上的所有参与方都是主体。现在，很多企业有一个误区，它们的目标就是获取数据，确定研发的产品，但它们并不知道用户到底要什么。之前很多互联网企业做智能音箱，能卖出几千万台。但智能音箱到底能起什么作用？它可以指挥家电，但除了指挥这一功能外还能为用户带来什么？我认为关键还是万物互联，能为我服务也就是“我联网”。企业就应该围着“我”（用户）的需求来做，而其他的只是手段。既然用户的需求是人工智能，那你的企业、你的组织能够做好满足用户需要的人工智能产品吗？
“其兴也勃，其亡也忽”，要勇于颠覆自己
胡泳：关于人单合一，我们很清楚它的起源，包括您的想法在这一年中的成型过程。但从目前的这种实践来讲，它可能会有一个终结吗？它会在某种程度上达成一种完满的东西吗？你怎么看这种模式自身进化的阶段问题？
张瑞敏：根据目前的发展趋势，我觉得人单合一迟早会被别的模式替代，但是我们现在还不知道什么样的模式会替代它，因为人单合一是一个体系。如果没有移动互联网，也就没有电商平台；如果没有人工智能，也就没有物联网。有了物联网，人单合一找到了相对适宜的发展土壤，成为可以解决问题的模式。后面的模式会和新的技术革命相适应。《左传·庄公十一年》说：“禹、汤罪己，其兴也勃焉，桀、纣罪人，其亡也忽焉。”所以，我们应该跟着时代的发展颠覆自己的模式。
胡泳：对，但这也反过来证明颠覆自己太困难了。那些获得巨大成功的人最后可能也颠覆不了自己。
张瑞敏：现在还有很多物联网专家提出了一些前沿理论，他们很兴奋，因为这些理论在海尔得到了实践。像美国管理科学家詹姆斯·弗·穆尔，他提出了商业生态系统理论，想知道商业生态系统理论怎么在企业中实践；加里·哈默在提出消灭科层制的时候，根本不知道应该怎么消灭它。
胡泳：我觉得这个可能源于您前面提到的一个很关键的认识，您提到人单合一时，说要把人的价值要放在一个很高的位置上，您的这个想法是怎么来的？您肯定还是受到外界的触发，或者是说您经历了什么事情，所以您才在这方面有一个跨越式的认识，然后才能触发后面的一切理念的出现。
张瑞敏：在改革开放以前，我自己作为工人的时候，就觉得可以提一些很好的合理化建议，但需要上级领导层层审批。周围的工友都是很有智慧、很有想法的，但是我们都必须按照领导指令来干，那何必提建议，反正干好干坏都拿这份工资，所以没人愿意提建议。改革开放以后，中央决定把成功的农村家庭联产承包责任制搬到工厂。然后一下子，各个工厂敲锣打鼓来报喜，这个月、这个厂产量增加了多少等，但之后产品全都积压了，因为这些产品都存在粗制滥造的问题。当时工人与工厂签合同，平均生产水平是每月生产10台，如果工人能生产20台，工厂就要多给多少钱，那工人就拼命去干。但结果可能是：设备坏了，材料浪费了，产品质量也更差了。我到青岛电冰箱总厂的时候，全厂一年的洗衣机产量就几万台，全压在仓库里，因为这些洗衣机没法用，用了两天后就坏了。农村家庭联产承包责任中的“一个家庭”其实是一个生产单位，但这在工厂里没法独立出来。这个时候，我初步有了人单合一这种想法，就是说不管怎么样，即使员工再少，流程也该是完整的。我认为其实每个人都很聪明，只要给他一个机会，都会做起来的。量子管理的波粒二象性说的也是这个道理。现在很多企业在招聘时看的是“粒子”，比如学历等，但不看“波”，所以这些企业永远不知道把这些人招进来以后能干什么。量子科学讲究不确定性。
从“以用户为中心”到“以终身用户为中心”
胡泳：刚才我说到现在的企业都特别迫切地需要进行数字化转型，一种普遍的情况是：那些做C端业务的企业，现在要做B端业务，就是从to C业务到to B业务转型。但是一直有一种说法叫作企业基因论，有些企业的to C业务做得好，但做to B业务不见得也行。我跟您交流了这么多年，我注意到您是很少用基因这个词的。不知道您是怎么看待企业基因论这种说法的？
张瑞敏：一般传统企业就盯着产品，而互联网企业只盯着流量，从来没有一个人关心用户在哪里。所以电商说他们没法像我们这样一个个去做用户，因为他们从来就不知道怎么和用户打交道。但物联网时代正好是体验经济时代。现在如果说基因什么的，我觉得这是一种借口，就是以我只具备在某个方面的能力，而这种能力不适合做某些事情为借口。他们就是不想去做用户。
胡泳：您觉得有没有做用户比较成功的企业？
张瑞敏：我们在全世界去找这种企业。全食超市有点意思，但做得还不够。我们现在的时间也很紧迫，必须把样板做起来，要不然没说服力。这个时间窗口没有那么长，现在各家企业都进来了。
胡泳：刚才您讲了价值循环跟终身用户之间的关系，那用什么来衡量终身用户呢？我们当时都说以用户为中心，但是以用户为中心和以终身用户为中心可能还不一样。
张瑞敏：我们有两条价值循环回路，一条是用户体验迭代的价值循环回路，另一条是生态方增值分享的价值循环回路。也就是说，如果用户买了一个场景的产品，但再也没有和品牌发生进一步交互，这就只有价值，没有循环。
胡泳：我个人觉得鸿蒙操作系统可能在手机市场上没什么戏，但有可能它会在物联网里发力。
张瑞敏：物联网的核心是每个用户的体验迭代，而不是进到哪个系统就能做得好了。不管是鸿蒙还是其他操作系统，就像20世纪50年代一本苏联小说的书名——《你到底想要什么》，关键是要清楚进入市场以后到底想要什么。
胡泳：在物联网时代，管理每个用户的体验迭代，可能是企业最需要重视的东西。那么除了这个以外，对于物联网时代的管理模式，您还有什么其他的判断？比如，我们怎么来定义物联网时代的管理模式？
张瑞敏：其实对于物联网时代的管理模式，我觉得一定要从科层制的他组织变成自组织，一定要从各级领导的各个职能部门的他驱动变成自驱动。如果没有这个前提的话，我们根本就不可能进到物联网经济。原来管理研究最大的问题就在于对人的描述是贴标签式的：销售部长应该做什么，财务部长应该做什么，员工应该做什么。原来的管理把企业看作一部机器，如果一个人是机器齿轮，就很重要；如果一个人是机器上的螺丝钉，就不重要。原来，企业把人看成是静态的。但是量子管理不一样：第一，所有人都有无限潜力，我们不知道到底谁行、谁不行；第二，所有人都是动态的，你今天行但明天不一定行。所以我们要创造一个机会让大家创业。所以，原来的管理是静态的，量子管理是动态的；前者对人是定位、贴标签，后者是把所有人都放在同一起跑线上，谁行谁就上来。所谓管理，其实是对人的一种定位、一种看法。
胡泳
北京大学新闻与传播学院教授，洞察数字社会的重要性并将其引入中国人生活的最早行动者之一。拥有多部译作及著作，如《数字化生存》《人人时代》《认知盈余》等，对中国网络经济及网络文化观察与研究起到了推动作用，他因此成为对中国互联网早期发展较有影响的启蒙者之一。张瑞敏曾经这样评价胡泳：“你对海尔是有贡献的。没有你，我不会看这么多互联网方面的书。你和我交流时，还没有人和我说过互联网的事儿。比较典型、比较有代表性的互联网方面的书，不是因为你的推荐，我真的不会看。”2017年，在首届人单合一模式国际论坛上，胡泳获颁“人单合一勋章”之学术贡献奖。
之所以选择把与胡泳的对话放在开篇，最为重要的原因在于，第一次对话发生在2005年9月20日之前不久。9月20日是张瑞敏提出“人单合一”的日子。4个多月前，张瑞敏和胡泳对话时，人单合一尚在孕育中。但是，从他们的对话中，我们可以感受到人单合一的精神实质其实在此之前业已成熟。在张瑞敏与胡泳从2005年到2021年近乎5年一次的对话里，我们可以看出这样一个事实：“人单合一”不是概念，而是贯穿海尔管理创新探索的全过程，一以贯之，瓜熟蒂落。
——编者按