产业结构与驱动力量

垂直整合与水平分工两种产业结构

产业在垂直整合与水平分工两种结构形态之间循环，就好像DNA（脱氧核糖核酸）的双螺旋结构3，如图1.1所示。左侧显示了垂直整合的企业建立封闭式平台以提供整合度高的产品与服务，右侧显示了水平分工的企业通过开放平台分别专注于不同产品模块或服务。某些内在与外在的因素，会使大型垂直企业日益式微，以致新的竞争者从某个模块切入，造成旧系统瓦解，并促使水平分工的供应链逐渐形成。水平分工的产业结构中，某些模块或区块的强者积累实力之后，会巩固其领导者的角色，向其上下游扩充以扩大规模报酬，维持获利成长，并把产业结构推向垂直整合，正如历史上的分合之变。

垂直整合与水平分工之间的演变受到不同驱动力量的影响，节奏可能忽快忽慢，也可能有不连续的跃进或停滞。为了降低成本，台商擅长灵活地在不同区域转移，以利用当地资源并掌握新机会，而全球化和国际贸易也在开放市场全球分工和保护主义关税壁垒之间摆荡，影响企业在不同贸易阵营的布局和站位。

企业向水平分工与模块化演变的驱动力量

垂直整合结构（如图1.1左侧所示）一开始是以少数企业开发的产品为主，产品整合度高。少数企业开发软件，建立封闭平台。随着产业成长，会吸引一些小而专精的利基者分食某个市场区隔，所以国际大企业常会通过并购新创企业或成立新的事业部来消灭潜在的竞争者，但这样做也会使垂直整合的公司和大型企业集团日益庞杂，无法快速回应和满足各种顾客的需求，减弱其核心竞争力。

当市场改变时，大企业的反应速度通常比较慢，不如小而专精的公司敏捷。随着公司发展，大型的垂直整合企业渐渐会出现组织僵化的问题，难以用一套制度管理所有事业部，企业也难以出台让新旧事业部都觉得公平的绩效考核制度。因此，会出现一些解构的内外部力量，使企业向水平分工与模块化的方向转变。促使这种转变发生的力量包括以下五点。

第一，拥有专门技术的新竞争对手加入，想要取代既有的产品功能或服务，以抢夺产业价值链的某一环节作为目标市场，并建立其利基。

第二，企业成长并增设各种组织部门。大企业为了接班或铺排高层人事以维持和谐或因人设事，形成组织单位（郡县制）和子公司（封建制）并行的组织设计（郡国并行制），组织结构日益复杂。

第三，企业成长，规模变大且历史也变久了，随着制度的日益复杂和不成文惯例的形成，组织日益官僚化与僵化。

第四，垂直整合的企业集团面临外部的挑战，不能持续兼顾在多个技术、市场和产业领域保持领先地位，必须有所取舍，导致企业内部不同事业部之间的斗争增加。

第五，当企业体系日益庞杂、组织僵化后，一定会有越来越多不同部门的员工觉得组织内资源分配与奖励升迁等不均或不公。《论语·季氏篇》中有“不患寡而患不均，不患贫而患不安”的说法，“均”不是结果平等，而是“各得其分”。受“现成偏误”影响，让所有人都觉得得到自己应得的是很不容易的，所以薪资一向都是公司机密。一旦经营获利减少，则是患寡且患不均，更会加剧内部分裂。

乔布斯也靠水平分工东山再起

上述各种力量会推动垂直整合的企业成长为大型企业，而后其成长速度逐渐趋缓或停在某个阶段，甚至被拆分成从事不同事业的小企业，其中有些继续成长，有些则被其他新进者逐渐取而代之。例如，20世纪80年代，苹果个人计算机及其麦金塔操作系统是封闭平台，IBM受到苹果公司新机型的强力挑战，其个人计算机部门决定舍弃垂直整合的产品架构，改用模块化的水平分工架构，把微处理器外包给英特尔，把操作系统外包给微软。

IBM的这项变革使整个产业结构发生了重大改变，使个人计算机产业从垂直整合迈向水平分工。一方面，IBM通过开放创新，更快推出产品和应用软件打败苹果公司；另一方面，抢下市场的不仅是IBM电脑，IBM兼容的个人计算机和“白牌”计算机亦攻占大量的市场。

反观20世纪80年代的苹果公司，虽然有领先的技术和软件操作系统，但其整合软硬件的封闭系统，被其较不擅长的硬件制造所拖累，也不利于与其他应用软件的配合，因而痛失个人计算机的江山，1985年，史蒂夫·乔布斯也黯然离开其参与创办的苹果公司。1996年，乔布斯重回已濒临破产的苹果公司，在维持其简约便利美学、用户友好的操作系统和整合封闭产品设计的基础上，从失败中吸取教训，硬件借助英特尔微处理器、台积电晶圆代工与富士康和鹏鼎的电子制造服务；软件则以iTunes（苹果公司开发的免费数字媒体播放应用程序）、App Store（苹果应用程序商店）为开放创新平台，从而推出了iPod（苹果播放器）、iPhone（苹果手机）、iPad（苹果平板电脑）和Apple Watch（苹果手表）等追求极致的产品与一系列线上服务，并持续在产品上附加更多功能和价值，以提高客户依赖度和品牌忠诚度，从而继续维持成长。

企业向垂直整合演变的驱动力量

水平分工结构（如图1.1右侧所示）一开始是由新进者针对产业链的某个水平环节或次系统推出模块化的利基型产品或服务，发展其核心竞争力，而垂直整合制造商则是将业务外包给水平模块化厂商。随着技术精进与服务效能的提升，水平模块化厂商成长为该产业区块的龙头，从而日益成为强势供应商，成为我们所说的“蓝湖企业”。蓝湖企业除了扩大该水平模块应用的版图，也开始向水平分工架构的上下游扩展其业务范畴，逐渐往垂直整合的方向演进。驱动垂直整合的力量包括以下四点。

第一，在某一类系统、零部件或产品模块中发展出领先的技术和知识，且其在整个产业链中属于不可或缺的技术，因而成为利基型的蓝湖厂商。

第二，精进技术形成核心竞争力，提升在产业价值链的比重，并借此提高市场占有率与市场力量。

第三，实行蓝湖战略，逐渐取得产业链环节中某个市场的主导权，成长为蓝湖的“老大”和强势供应商。

第四，取得某一次系统的控制权，并积累足够的资源，再涉足其他次系统或上下游中可以和其专长系统整合的领域，研发出具有专利保护的专有技术。

上述力量会使专注于水平分工的次系统、零部件或产品的企业，随着市场区隔出现而吸引更多厂商，这些厂商之间的竞争使市场留强汰弱。一方面，领先者若能善用“先发优势”持续精进技术，将提高市场占有率并成为某个蓝湖市场的“老大”；另一方面，客户也会培养其他供应商，以增强对供应商的控制。

形成核心竞争力，进可攻，退可守

形成核心竞争力，获得更多外包的订单而慢慢成为强势供应商，然后开始向上下游垂直方向寻找拓展的机会和其专长可以整合的领域。如果成功，就能继续维持营收和获利；如果失败，则退回其原本专长的领域或被其他新进者逐渐取而代之。例如，微软从IBM兼容个人计算机的操作系统起步，取得几乎垄断的地位，成为强势供应商，其凭借掌握操作系统的优势，逐渐涉足应用软件、网络服务、网页、多媒体、服务器操作系统和云端等多个领域。微软除了在整个软件产业的业务范畴越来越大，近年也推出Surface电脑、笔记本电脑、变形平板电脑等硬件产品。

华硕从1989年创立初期起，就凭借高效能的个人计算机主板从中胜出，蝉联全球主板领导品牌，逐渐成长为全球最大的计算机委托设计及代工制造商。另外，华硕也陆续推出笔记本电脑、平板电脑、移动电话、工作站、服务器等自有品牌的产品，以及主板、显卡、显示器、储存装置、网络通信装置等零部件。

2007年，掌握移动上网趋势，首先推出低价的小型笔记本电脑EeePC，成为市场黑马。在英特尔专为移动装置设计的Atom处理器（凌动处理器）量产后，个人计算机大厂亦纷纷推出低价的小型笔记本电脑，华硕笔记本电脑因具备先驱优势，全球知名度快速蹿升。

然而，受个人计算机模块化的产业结构的影响，2008年，华硕集团被分割成不同品牌：华硕专注品牌业务；和硕负责电脑产品代工业务；永硕则负责机壳、宽频等非电脑代工业务，以维持成长并分别专注于不同业务。分家后的华硕在2017年组织改革，划分成不同的业务部门，并成立华硕AI研发中心与智慧物联网等新业务部门。