引言

我们就以两位首席执行官的故事开始吧。他们的背景迥异，执掌的公司也截然不同，但是有两点却是相同的：极为成功的领导和对人才的不懈关注。他们都竭力雇用最优秀的人才，培养最耀眼的商界明星，并且将其凝聚为非凡的团队。因此，他们不仅壮大了自己的事业和公司，而且促进了整个社会的发展。

我做高管寻访顾问已有28个年头，业务横跨40多个国家的各大行业。其间我发现要做出非凡的成就——无论是在工作上，还是在生活上——关键在于能够将优秀的人才凝聚到自己身边。当然，这并非易事，但是这两位首席执行官深谙其道。我写此书的目的就是助你掌握此道。掌握正确的知识，经过适当的培训和实践，任何人都能够掌握用人的艺术。还是先来看看这两位首席执行官的故事吧。

杰弗里·普雷斯顿·乔根森，1964年出生于美国新墨西哥州的阿尔伯克基。他的母亲是美国原子能委员会一位官员的女儿，不到20岁就结了婚，在阿尔伯克基市的一家银行做柜员，心怀希望和梦想。不幸的是，小杰弗里的童年有些不幸：他的父亲在他出生后不久就离开了家。但他母亲很快与一位名叫米格尔·贝佐斯的银行同事展开了一段新感情。米格尔15岁时独自一人从古巴移民到美国，从阿尔伯克基大学毕业后，进入这家银行工作。两个人很快结了婚，米格尔成为杰弗里的继父，杰弗里随了他的姓。

小杰夫·贝佐斯（“杰夫”是“杰弗里”的昵称）很小的时候就对事物的运作机理很感兴趣。他将父母的车库变成了实验室，家里到处是他组装的电气装置。他的外祖父退休后在得克萨斯经营牧场，杰夫就在那2.5万英亩的牧场上进行了其他的实验项目。[1]十几岁时，他在学校很出色，还挤出时间做成了人生第一笔生意，为四、五、六年级的学生举办教育夏令营，他称之为“梦想学院”。由于对计算机很感兴趣，他在普林斯顿大学专攻电气工程与计算机科学，毕业后去华尔街闯荡，26岁时成为德劭集团（D.E.Shaw）有史以来最年轻的副总裁。

就是在这个时候，贝佐斯有了创办亚马逊的构想。当时他正在为公司寻找新的投资项目，无意中看到一个惊人的数字：万维网正在以每月2300%的速度增长。他列出了20种可能在网上卖得好的产品，很快他选中了图书这一产品。1994年，他辞去工作，在自己家的车库与几位软件设计师开始创业。[2]

20世纪90年代早期，绝大多数网络公司破产倒闭，亚马逊却兴盛起来，1995年图书销售额为50万美元，2012年猛增到610亿美元，产品也从书籍扩展到几十个品类。[3]公司现在拥有88400名全职和兼职员工。就顾客满意度而言，亚马逊位居全球前十。在2013年初的《哈佛商业评论》中，莫滕·汉森、埃米尼亚·伊瓦拉和乌尔斯·派尔将贝佐斯评为当今世界上最优秀的首席执行官（仅次于已逝的史蒂夫·乔布斯），因为到2012年8月31日，他们资料收集的截止时间，亚马逊的总市值增加了1110亿美元。也许你认为这是由于美国经济处于好年景或是网络公司处于好时代，但是请再想一想：当时亚马逊的国家调整后收益率为12431%，行业调整后收益率12266%。[4]

罗杰·阿涅利1959年出生于巴西圣保罗市。他的父亲塞巴斯提奥有兄弟姐妹11人，生活在巴西的内陆，他家附近就是咖啡种植园。塞巴斯提奥的父亲从意大利移民到这里，每天在烈日下辛勤地工作。虽然塞巴斯提奥只上过一天学（上学的第一天，一位老师为了阻止他和同学打架造成手指骨折，因此学校就把他开除了），但他在家里跟家庭教师认真学习算术，并最终取得成功，不仅发明了一种神奇的木材干燥机，而且成为顶级的预制木材出口商。[5]

小时候，罗杰很喜欢去父亲的工厂，沉迷于工厂的生产工艺、效率和洁净。他很想学习机械工程和飞机制造，但最终还是决定进入圣保罗久负盛名的FAAP大学学习经济学。毕业后，他进入布拉德斯科银行的投资银行部工作，11年后，也就是他33岁时，被任命为资本市场部的总经理（该行有史以来最年轻的部门总经理）。

在这一职位上，阿涅利领导了500多次首次公开募股（IPO），支持巴西公司在本土和其他国家的发展。他还深入国家钢铁、电信、采矿和能源领域的大规模私有化中，这也是他执掌淡水河谷公司（CVRD）的原因。2000年，布拉德斯科银行让阿涅利担任一家私有化矿业公司的行政理事会主席，该银行是淡水河谷公司的大股东。他上任后先对公司人员进行了解，然后主持了一项战略研究工作。一年以后，阿涅利被任命为淡水河谷公司的常务总裁兼首席执行官。10年后，这位穷苦移民的后代领导公司实现了企业史上创造最大价值的案例之一。

阿涅利曾经梦想有一天淡水河谷公司能够与工业巨擘一较高下，结果只用了10年他就做到了。淡水河谷公司现已成为拉美最大的非国有企业，也是全球排名前20的公司。2011年，也就是阿涅利任期最后一年，公司总收入为590亿美元，净盈利为230亿美元；而2001年，公司总收入不足40亿美元，净盈利也仅为10亿美元。[6]波士顿咨询公司的研究也证实，该公司在21世纪前10年生产率和利润率达到了全球最高水平，其员工也从1.1万猛增到19万人（包括第三方）。淡水河谷公司使巴西的铁路运输重获生机，航运业得以改善。同时，公司非常关注环境，例如，公司种植和保护了30亿棵树。[7]在汉森、伊瓦拉、派尔进行的世界最杰出首席执行官评选中，他位居第四，因为在任期间，他使淡水河谷公司的总市值增加了1570亿美元。如果你认为这是由于巴西处于一个好时代，或是适逢大宗商品价格较高，那就请你再想想：淡水河谷公司国家调整后股东投资收益率为934%，行业调整后股东投资收益率1773%。[8]

杰夫·贝佐斯和罗杰·阿涅利作为首席执行官都很成功。他们在任期间领导公司创造了巨大的价值。我们先来看看这两家公司的差异：

•亚马逊为新创立的公司，淡水河谷为旧式的前国有企业。

•亚马逊为热门的高新科技企业，淡水河谷为传统的老企业——矿业公司。

•亚马逊成立于美国，美国当时是市场竞争最激烈、经济最为发达的国家；淡水河谷总部位于巴西，当时新兴的经济体处于极不稳定的高风险期。

•亚马逊在美国靠自我积累成长壮大，而且业务多在美国；淡水河谷既靠自我积累，也通过并购迅速将业务扩展到世界各地。

•亚马逊采用商家对客户（B2C）的模式，为客户提供优质服务，还有供个人使用的高级电子消费产品；淡水河谷是典型的企业对企业（B2B）的经营模式，生产工业用原材料。

这两个人有着如此迥异的背景，领导着如此不同的公司，却取得了相似的成功，他们是如何做到的呢？

当然，他们都是杰出的商业领袖——聪明睿智、雄心勃勃，在实施精心制定的战略时纪律严明。然而在企业界（和人生其他大多数领域），没有一次胜利是凭一己之力就能取得的。[9]成功源于各种关系，源于你身边的人。贝佐斯和阿涅利对这一点有清楚的认识、理解和运用。在我看来，这是他们身上最重要的共同特质。他们明白成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而在于“谁来做”。

2007年，贝佐斯接受了《哈佛商业评论》的采访。[10]当被问到在许多人失败的情况下，他是如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变时，他回答道：“当你创业时，只是个人的事情……你不仅要谋划做什么，而且要付诸行动……公司规模扩大，大多数时候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最终，绝大多数时候是在考虑让谁来做，而不是做什么。所以，可以把这一转变看作从问‘怎么做’到‘做什么’再到‘谁来做’的过程。随着业务的扩大，只有这一条路可走。”

这一观念在亚马逊的文化和实务中体现得极为明显。亚马逊邀请我在西雅图全球招聘会上做主题发言，并且为其重要的高层领导人主持三场研讨会。这样的事，我每年在世界各地的机构要做100次之多。但是没有哪个公司的人才管理工作像亚马逊这样给我留下如此深刻的印象。在1998年写给亚马逊股东的公开信中，贝佐斯就表明他将致力于招聘和培养最优秀的员工及管理人员。他写道：“在互联网这种活力四射的环境中，没有杰出的人才是不可能做出成果来的。创造历史并没有想象的那么容易，而我们发现事情正如我们预期的那样发展！我们现在拥有一个2100人的团队，他们聪明勤奋、充满激情，把客户放在首位。在人员雇用上我们设置了一道很高的门槛，这一点过去始终是，将来也还是亚马逊成功的唯一要素。”[11]

从一开始，贝佐斯就让他的人才库随着新成员的加入而不断提升水准。他一直坚持这么做，常常提醒同事说，他宁愿面试50个人而最终一个也没雇用，也不愿意雇错一个人。[12]高层团队中的关键人物已经与亚马逊一起走过15年，共同守卫和实践着相同的核心价值观。[13]

同样，阿涅利在淡水河谷公司那10年非凡的领导也得益于他任用最优秀人才的决策。在最近的一次会晤上，他就明确地对我说：“优秀的团队是成功的关键。淡水河谷和其他公司的不同之处主要在于高级职务聘用上严格的规章制度。我们雇用或提拔的人员工作效率高，充满激情，全力以赴地实施公司的长期战略和实现公司的远大目标。”作为首席执行官，他一上任就与我那位了不起的同事埃迪尔森·卡马拉（Edilson Camara）不知疲倦地开始遴选人才，评估发展需求，实施淡水河谷前所未闻的精英管理：每一个高级职务的任命，都要对内部候选人和外部标杆人选进行客观、独立和专业的评估。在任期内，他以这种方式在全世界（从美国到中国，从巴西到莫桑比克）雇用和提拔了大约250位管理人员。但是，他对我说，最令他骄傲的成就是：由于评估、培训和辅导更加有效，淡水河谷公司内部升迁上来的人员素质得以提高。他解释道：“虽然我喜欢从公司内部提拔人才，但起初，为了改变企业文化，我不能太多地提拔公司内部人员。但是五六年后，最高层的管理人员全部是从内部提拔上来的。”

贝佐斯继续领导亚马逊，延续着助其公司昌盛的企业文化、领导风格及用人之道。阿涅利这位卓越的首席执行官，10年任满后于2011年离开了淡水河谷公司。[14]然而，两位领导人显然在21世纪前10年最佳首席执行官的排行榜上都位居前四，他们都能做出最佳的人才决策，着力将其最有前途的职员打造成耀眼的明星团队。我之所以关注他们的案例是由于我了解他们的公司，还参与了他们公司的项目。但是在汉森、伊瓦拉和派尔的排行榜上位居第一和第三的首席执行官——苹果公司的史蒂夫·乔布斯和三星公司的尹钟龙——也使用相同的策略（见下文）。在我的职业生涯中，我曾会见了两万名企业高管，和其中4000多人就其个人职业发展进行过深入会谈。可以说，他们当中每一位成功的领导人都使用了相同的策略。作为哈佛商学院的客座讲师和在世界各地经常发表主旨演讲的人，我所进行的交流活动也证实了这一点。

帮助人们就员工、同事、团队成员、项目合伙人、导师、老板、朋友，甚至是配偶做出更好的选择，是我一生倾情所为，因为我看到这些决定是如何使人们事业腾飞、生活幸福、公司兴旺以及社会和谐的。我写此书的目的，就是要助你一臂之力。我们先来看看所面临的挑战，因为挑战很多，既有来自你自身的（潜意识中的偏见），也有外部的（组织和社会压力）。第一步，就是找出这些阻碍；第二步，如果你能克服这些阻碍，便能发现前所未有的机会。接下来，本书教你如何运用有效的评估手段和策略甄选最优秀的人才——他们有正当的动机、良好的素质和巨大的潜力，能够帮助你超越他人。接着我会告诉你如何熟练地培养选定的人员，如何鼓励他们增长才干，灵活应变，并且将他们打造成一个优秀的团队。最后，我会向你展示像贝佐斯和阿涅利这样的领导人如何在为自己和公司创造最大价值的同时，使这个世界变得更加美好。

本书结构如下：

•第一部分：“选才之惑：内在的敌人”（对自身缺点的认识）

•第二部分：“选才之难：外部阻碍与机遇”（对外在挑战的理解）

•第三部分：“如何评估高潜力人才”（评估、遴选最优秀的人才）

•第四部分：“精英培养策略”（帮助你的“新星”闪耀起来）

•第五部分：“打造高效团队”（铸造集体的辉煌）

•第六部分：“人才造就更好的社会”（人才决策至关重要）

每一章开头或讲名人故事，或介绍学术研究上的新见解。每一章结尾则全部是实用的建议，助你掌握人才决策的方法，并且将最优秀的人才招揽到自己身边——就像贝佐斯和阿涅利那样。

四大首席执行官——将“人”放在首位

苹果公司的史蒂夫·乔布斯和三星公司的尹钟龙在莫滕·汉森、埃米尼亚·伊瓦拉和乌尔斯·派尔的顶级首席执行官价值创造者排行榜上分别位列第一和第三。毫不奇怪，他们两个人也擅长将最优秀的人才招揽到自己身边。

史蒂夫·乔布斯

苹果公司颇具传奇色彩的已故首席执行官史蒂夫·乔布斯多才多艺。据他的传记作家沃尔特·艾萨克森所说，他有关领导艺术最重要的经验之一，就是只容忍顶级员工。[15]正如1995年乔布斯自己所说：“人们满怀希望地以为技术可以解决更为人性化的问题和组织上的问题，其实不然。我们需要从根本上，即人的层面上解决这些问题……竞争会吸引最优秀的人才。”[16]同年，他还说过：“我一向认为保持员工的高素质是自己的分内之事。这也是我个人真正能为公司所做的事情之一。”[17]

乔布斯早就认识到了最优秀人才和其他人之间的巨大差距。（如果想了解更多信息，请参阅第8章。）他说：“最好的和最差的出租车司机搭载你穿越曼哈顿，二者的差距可能是2:1——最好的司机15分钟就能把你送达目的地，最差的可能是半个小时。优秀的软件人才和一般软件人才之间的差距可能是50:1。因此，不只是软件行业，在我所做的任何事情上，寻求世界上最优秀的人才都是值得的。”[18]最典型的例子就是英国设计师、苹果公司负责设计的资深副总裁乔纳森·伊夫。他才华横溢，创造力十足，参与设计了MacBook Pro、iMac、MacBook Air、iPod、iPod Touch、iPhone、iPad和iPad Mini等苹果产品。[19]

乔布斯雇用的职员发现他虽不近人情，却是极富感召力的老板。正如他对艾萨克森所说：“多年来，我发现对杰出人才不必太娇宠。对他们提出明确期望，他们才能实现伟大成就。”[20]他的传记中说，苹果公司的高管往往比其他公司的高管留任时间更长，也更忠诚。

最后一点，乔布斯会毫不犹豫地把不称职的人从岗位上撤下来。他说：“公司里有些人不是世界上最优秀的人才，你必须把他们赶走，这不是一件轻松的事。但是有时候不得不这么做。我一直试图把这个工作做得人性化一点儿，但是工作必须得做，而且永远是件苦差事。”[21]

尹钟龙

尹钟龙，1996~2008年担任三星公司的首席执行官，成功地将公司从半导体行业的一个龙头企业转变为全球消费性电子产品的巨头。他不只关注先进的技术、精良的生产工艺，而且关注一流的客户服务、创新和营销——这些只有优秀人才才能做到。正如他对我所讲：“我将经营企业的资源分为五类：技术、资本、信息、速度和人才。除了资本，人才有助于开发、改变和利用余下的三种资源。这也是为什么在三星工作的45年中，人才是我考虑的首要问题。”

他的做法在韩国显得有些另类。他从三个方面着手：对外招聘经验丰富的顶级管理人员，促使员工队伍朝多元化方向发展，将最有潜力的员工培养成耀眼的明星。

只要公司需要，尹钟龙就会毫不迟疑地对外招聘人才，即使需要最高层领导，他也会这样做。“由于自身经历丰富——从负责半导体生产到电视产品的开发和采购，再到做海外业务的地区主管，我意识到不同背景的人会带来新的视角和看法，对现有的组织（有时是顽固的组织）形成挑战。从一流公司来的高管会带来先前公司的文化。”

尹钟龙主导三星公司的大型对外招聘活动，以确保多样性之“花”绽放。他解释说：“卓越的外聘高管绝不会违背众人意愿，而是会对众人产生影响。人才招聘规模要大，这样才有可能成功。”同时他也明智地让招聘工作有的放矢。三星是韩国首个雇用和提拔职员时不看重名牌大学学历的联合大企业。他鼓励人力资源部不要（像其他公司那样）只关注来自首尔大学和延世大学的毕业生，而应该扩大范围，全力寻找能力强、潜力大的人才。

他的另一项举措就是利用韩国良好的女性人才资源，许多大公司都忽视了女性人才。尹钟龙专门嘱咐招聘人员，女性在招聘职员中至少要占30%，不仅初级管理岗位上如此，在高管层也应如此。

最后，发展是尹钟龙关注的重要问题之一。在他的领导下，三星开办了培训中心，年轻的管理人员可以在那里学习功能性技能和软技能。公司还有MBA（工商管理硕士）合作项目以及文化浸润项目—公司出资让潜力大的职员在国外待一年，学习当地的语言，了解当地的风俗习惯。[22]

[1] Some basic information on Jeff Bezos can be found in “Jeff Bezos,” Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Jeff_Bezos; and, “Jeff Bezos,” bio/True Story, http://www.biography.com/people/jeff-bezos-9542209. I also highly recommend reading the interview in “Interview: Jeff Bezos,” Academy of Achievement, May 4, 2001, http://www.achievement.org/autodoc/printmember/bez0int-1.

[2] “Jeff Bezos: The King of E-Commerce,” Entrepreneur, October 9, 2008, http://www.entrepreneur.com/article/197608.

[3] Amazon.com Inc., Annual Report 2012 (pdf ), http://www.annualreports.com/Company/1755.

[4] Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer, “100: The Best-Performing CEOs in the World,” Harvard Business Review, January-February 2013, http://hbr.org/2013/01/the-best-performing-ceos-in-the-world.

[5] Most of the information in this section comes from an interview of Roger Agnelli by the author, São Paulo, Brazil, April 2, 2013, followed by additional personal exchanges.

[6] Vale, Annual Reports 2001 and 2011, http://www.vale.com/EN/investors/Annual-reports/20F/Pages/default.aspx.

[7] Roger Agnelli's farewell speech, May 20, 2011.

[8] Hansen, Ibarra, and Peyer, “100: The Best-Performing CEOs in the World.”

[9] Agnelli described his strategy and decision-making culture in an interview with my colleague, “Edilson Camara in Fit for the Future: How a New Decision-Making Culture Helped Brazilian Raw Materials Company CVRD Join the World's Leading Players,” THE FOCUS 10, no. 1, 2006.

[10] Jeff Bezos, interviewed by Julia Kirby and Thomas A. Stewart, “The Institutional Yes,” Harvard Business Review, October 2007, http://hbr.org/2007/10/the-institutional-yes/ar/1.

[11] In a 1998 Amazon Shareholder letter, Bezos reported that, “It would be impossible to produce results in an environment as dynamic as the Internet without extraordinary people. Working to create a little bit of history isn't supposed to be easy, and, well, we're finding that things are as they're supposed to be! We now have a team of 2,100 smart, hard-working, passionate folks who put customers first. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com's success.” See http://www. cx-journey.com/2013/05/jeff-bezos-gets-customer-experience-but.html.

[12] “Lesson #4: Create a High Hiring Bar,” http://www.evancarmichael.com/Famous-Entrepreneurs/959/Lesson-4-Create-a-High-Hiring-Bar.html.

[13] As reported in 2012 by CNN Money on November 16, 2012, http://management.fortune.cnn.com/2012/11/16/jeff-bezos-amazon/. Bezos has an extraordinarily loyal, long-serving, and close-knit brain trust of top executives who can channel his authority inside and outside the company. Wilke, the North American consumer chief, is a 13-year veteran. Jeff Blackburn, a former investment banker who worked on Amazon's IPO before joining the company in 1998, is Bezos' top dealmaker. And Web services chief Andy Jassy is a Bezos protégé who joined the company in 1997.

[14] As reported by Bloomberg on April 1, 2011, and Exame on March 31, 2011, the Brazilian government, which owned 61 percent of the company's controlling share, precipitated Agnelli's departure (see http://www.bloomberg.com/news/print/2011-04-01/vale-s-main-shareholders-groupseeking-replacement-for-ceo-roger-agnelli.html and http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0989/noticias/4-milhoes-de-investidores-pagama-conta ). Within a year, seven out of the eight members of the company's executive committee had also left. Within two years, the company had lost almost half of its value (see http://www.bloomberg.com/news/2012-12-10/agnelli-bets-on-metals-after-leading-vale-boom-corporate-brazil.html ). There were several reasons for the decline, including investors' growing disenchanted with Brazilian stocks and a decline in commodity prices, yet Vale's market value loss during that period was much larger than those of its closest competitors, such as Rio Tinto and BHP. But it's clear that the loss of an outstanding leadership team and worries about political interference with future appointments and business decisions also played a role.

[15] Walter Isaacson, “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs,” Harvard Business Review, April 2012, http://hbr.org/2012/04/the-real-leadershiplessons-of-steve-jobs/.

[16] “Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995,” Computerworld, October 6, 2011, http://www.computerworld.com/s/article/9220609/Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.

[17] Ibid.

[18] Ibid.

[19] “Jonathan Ive,” Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Jonathan_Ive.

[20] Isaacson, “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs.”

[21] “Steve Jobs Interview.”

[22] Although it's not easy to find a lot of public information about Samsung and other major Korean companies, I was able to get unique insights about them when launching the Korean version of my first book, Great People Decisions: Why They Matter So Much, Why They Are So Hard, and How You Can Master Them (Hoboken, NJ: John Wiley ＆ Sons, 2007) and from my Egon Zehnder colleagues　in Korea, including Simon Kim, Eugene Kim, Julius Kim and Yoonmi Eom.