人效的经营意义
当前，企业对于人效的重视显然还不够，因为它们没有完全理解人效的经营意义。
先从动态视角看。按照企业的一般规律，业务流与人才流具有典型的“错峰性”（见图1-3）。这体现在两个方面：一方面，机构与人力的新建跑在业务的前面，这个道理很简单，有了机构和人力才能做事，最开始一定会有一段“磨合期”；另一方面，机构与人力的消解又跑在业务的后面，这个道理同样好理解，当业务下滑时，业务部门并不会在第一时间调整队伍，而是会坚持跑一段时间，这形成了一定的“怠速期”。
图1-3 业务流与人才流的两种“错峰”
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
其实，企业在进退之际的两种错峰里都会形成人效下跌，这就是经营的风向标，而人力资源部的干预能力体现了专业水平。如果能够回弹，那么就证明干预有力；如果不能回弹，企业就会走向衰败。一些企业就是没弹回去，结果就一蹶不振了。如果有兴趣，不妨把苏宁、海航等企业的数据拿来分析，不要用宽口径人效[2]，而要用主营核心业务的业绩和人力投入计算人效，你会发现它们的现状其实早就有信号了。
人效的两种错峰需要“干预”，但并不是说要一刀切式地严控人效。这里的“干预”有两个要点。
一是制定特殊的“驱动性人效指标”（driving HR efficiency，DHE），即对于投入和产出都要用更加前瞻性的指标来衡量，而不是参考滞后性的指标。
举例来说，人工成本报酬率（=利润÷人工成本）就是一个相对滞后的指标，而人均营收（=营收÷人数）就是一个相对前瞻的指标。进一步看，如果能够找到营收中的核心部分作为产出，再找到人数中的核心团队作为投入，就可以得到一个更加敏感的指标。
现实情况是，如果以滞后指标来衡量，这门生意肯定没做好、不划算，人力投入就应该被砍掉。但生意是动态的，如果我们能够看到这门生意的前景，就可以根据这个前景来配置更有希望的人力投入，这就保存了“有生力量”。
二是对于人效指标的目标值要适度放松，要在一定时间里给予一个更低的人效空间。
举例来说，某连锁经营的企业，在“敌占区”里市占率并不占优势，经营业绩自然举步维艰。传统HR的思路是收缩人员投入，以保持人效，但这样的结果是瓦解了队伍战斗力，导致市占率进一步下降。合理的方式是，基于对手的人效水平，在一定时间内放出一个更低的值，形成“兵力”上的超配优势，争取打个“翻身仗”。
说白了，业绩已经处于低水平，如果人力继续配置不足，就会继续“怂下去”，还不如“搏一搏，单车变摩托”。要强调的是，这里还要考虑建队思路和激励匹配等问题，不是光豪放地增人数就可以了。
进一步看，对于人效的管理，应该收放自如。这里“放”了，在什么业务上“收”回来？集团应该有个整体的人效要求，应该有更大格局的思考。
再从静态视角看。这个时代的生意本质上是通过人效杠杆来获得成功的。在《人力资源效能》一书中，我已经阐述过人效对于市值和财务效能等诸多方面的“经营影响”。这里，我们不妨将这些影响用因果关系串联起来，这样就可以发现人力资源专业以人效为支点，在经营层面产生的影响。
老板在解构生意时，都喜欢关注两类数据：一类是营收和利润规模，另一类是估值或市值。但是，如果不能将数据穿透到组织层面，其宏图大志就可能变成空中楼阁。完整的逻辑链条应该是先有市值规划，再有经营规划，再有财效规划，最后有人效规划[3]（见图1-4）。这个链条应该是完整的，顺着推导或反着推导都能够成立。
很多企业都没有推导过这种逻辑，老板对于营收、利润、估值、市值的数据张口就来，其财务和人力的投入根本无法支撑这些数据。换句话说，要达成业务流的理想状态，其资金流和人才流是根本无法匹配的。
图1-4 从市值规划到人效规划
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
老板应该明白，大多数战略都是在追求相对优势的放大，并不可能点石成金，另外，战略的执行也不可能脱离组织。所以，业务流的推进必然需要资金流和人才流的匹配。资金可以通过股债两种方式来解决，但人力资源呢？
人力资源问题一般的解决方式有两种。
一种是增加人力资源数量。但请记住，人力资源不像资金一样可以“即拨即用”，它在很大程度上是内生的，即使外部引入，也需要令其融入组织才能发挥战斗力。企业不可能完全通过增人这种方式解决人才流紧缺问题。
另一种就是提升人力资源效能。这是企业在制定宏伟的战略目标后，自动进入的“解题模式”。人效对于经营的意义非凡，这种逻辑关系也得到了不少老板的认可，他们认为，尽管人力资源有限，但自己的人效可以提升。但问题是，他们究竟为人效的提升做了什么？如果没有科学的人效管理，凭什么自己企业的人效能傲视行业呢？
生意的逻辑始终是严谨的数学题，老板可以遐想“大杀四方”，但数学逻辑也许并不支持。1+1永远等于2，不可能因为你有情怀，答案就等于3。
[1]见《人力资源效能》一书中附录2A“管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业168家上市公司的证据”。
[2]关于宽口径人效和窄口径人效（核心人效），详见本书第七章。另在《人力资源效能》一书中也有阐述。
[3]人效规划之后开始进入人力资源专业的工作范畴，后续依次是队伍规划、职能规划。人效规划、队伍规划、职能规划分别在本书第七章、第八章、第九章进行详细阐述。